愛華網(wǎng)???? 一、透視中小醫(yī)藥企業(yè)在新醫(yī)改下的茫然 無論你是否了解目前的中國醫(yī)藥形勢，新醫(yī)改已經(jīng)開始加快推進(jìn)腳步。然而，很多中小制藥企業(yè)卻茫然地看著中國醫(yī)藥大局的變化，根本沒有根據(jù)時局的變化進(jìn)行自我變革和戰(zhàn)略調(diào)整的意識。 前段時間，我在北京辦理一些事務(wù)，遇見了我的MBA同學(xué)，他目前是一家中小制藥企業(yè)的副總經(jīng)理兼營銷總監(jiān)。他目前所在的企業(yè)主要生產(chǎn)普藥，產(chǎn)品較多，但缺乏有競爭力的產(chǎn)品，銷售還是靠招商為主、銷售隊伍為輔的簡單模式。這家企業(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年半死不活地生存著，我的同學(xué)進(jìn)入這家企業(yè)后意圖改變這種局面，但是企業(yè)的老板缺乏斗志，認(rèn)為只要能在目前銷售業(yè)績的基礎(chǔ)上提高盈利水平就可以了，動作太大怕引發(fā)不良后果從而影響目前的銷售業(yè)績，也怕花錢太多最后沒有取得良好的效果。雖然經(jīng)過多次溝通，但是老板還是堅持自己的看法，沒辦法，我的同學(xué)只好重點抓現(xiàn)有營銷隊伍的專業(yè)化管理和素質(zhì)提升，意圖通過提升管理水平解決銷售問題。 我做了多年的制藥企業(yè)營銷管理工作，對各種形態(tài)的制藥企業(yè)內(nèi)況頗為熟悉，其實我同學(xué)所在的這家企業(yè)基本就是目前很多制藥企業(yè)的縮影。
中國的中小制藥企業(yè)是在中國醫(yī)藥行業(yè)“大躍進(jìn)”背景下發(fā)展起來的，創(chuàng)建時就缺乏愿景規(guī)劃，只是為了在醫(yī)藥行業(yè)撈點暴利性資本，畢竟當(dāng)初醫(yī)藥行業(yè)是個暴利行業(yè)。有一句話說得好：“劫道的不如賣藥的?！钡?，隨著中國醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展和變化，這些本身就不具備競爭能力的中小制藥企業(yè)的生存道路越來越艱難，而且經(jīng)營狀況每況愈下。在這種情況下，中小制藥企業(yè)把希望寄托到職業(yè)經(jīng)理人身上，企圖通過招聘“營銷高手”解決企業(yè)的營銷問題，進(jìn)而解決企業(yè)的生存問題。但是，結(jié)果是失望的多，成功的少。 既然職業(yè)經(jīng)理人不能解決企業(yè)的生存和發(fā)展問題，企業(yè)又把希望寄托到營銷策劃公司或者咨詢管理公司身上。但是，很多營銷策劃公司或者咨詢管理公司都是所謂的綜合性公司，提出的很多東西都是“大路貨”，那些策略、戰(zhàn)略都是各個行業(yè)普遍存在的東西。一些營銷策劃公司或者咨詢管理公司拿這些東西忽悠中小制藥企業(yè)，結(jié)果可想而知。 中小制藥企業(yè)在新醫(yī)改形勢下就無路可走了嗎？ 其實，這就要求中小制藥企業(yè)自身做出深刻的反思，尤其是中小制藥企業(yè)的老板和高管階層，必須對企業(yè)的未來發(fā)展有明確的想法或者思路，更高的層次是有明晰的戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)想。很多老板抱有小富即安的思想，根本就沒有多大的理想，所以根本無法改變企業(yè)的生存現(xiàn)狀。 中小制藥企業(yè)的老板必須想清楚自己的企業(yè)到底要發(fā)展成為什么樣的企業(yè)，空喊要成為中國前十強(qiáng)或前五十強(qiáng)的企業(yè)是沒實際意義的。有目標(biāo)是好事，但是企業(yè)的高層對這個目標(biāo)有多大熱情還值得探討。 為什么呢？因為很多企業(yè)的老板或者高層根本就沒去仔細(xì)考慮要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，需要企業(yè)或老板自身具有什么樣的匹配資源和能力。也就是說，你的企業(yè)確立了愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，你如何規(guī)劃支撐企業(yè)愿景和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)品線？怎樣布局市場？如何改造營銷體系？如何調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)？如何建立招投標(biāo)的公共關(guān)系體系？等等。 醫(yī)藥產(chǎn)品線的規(guī)劃和一般商品相比具有特殊性：不同的區(qū)域或不同的細(xì)分市場的用藥習(xí)慣不同；產(chǎn)品的申報和銷售具有很強(qiáng)的政策性；最重要的問題是產(chǎn)品的規(guī)劃對渠道和銷售團(tuán)隊的適合度或者匹配度才能有效地對接。 只有中小制藥企業(yè)的老板或者管理高層把企業(yè)的發(fā)展方向和資源配置都想清楚了，職業(yè)經(jīng)理人或者有醫(yī)藥行業(yè)背景的咨詢管理公司和營銷策劃公司才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，否則你自己都在摸著石頭過河，其他人就更不知道該怎么做了。二、企業(yè)的戰(zhàn)略是核心 我近期做了幾個醫(yī)藥企業(yè)項目，基本都是幫助企業(yè)重新設(shè)計營銷模式和營銷體系，或者構(gòu)建新的市場布局的項目，但是，在項目運(yùn)作中，總是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和新的營銷目標(biāo)不匹配。 比如，某企業(yè)的5年戰(zhàn)略目標(biāo)是A目標(biāo)，但是由于醫(yī)藥行業(yè)市場和政策的變遷，現(xiàn)在的營銷目標(biāo)卻是B，二者基本沒有共同點，這使?fàn)I銷戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略相違背。 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)未來的希望，而營銷戰(zhàn)略目標(biāo)卻是現(xiàn)在生存的基礎(chǔ)，那么，到底是企業(yè)戰(zhàn)略決定營銷戰(zhàn)略，還是營銷戰(zhàn)略決定企業(yè)戰(zhàn)略呢？其實，不言自明，肯定是企業(yè)戰(zhàn)略決定營銷戰(zhàn)略。 （1）當(dāng)初設(shè)定5年戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，企業(yè)沒看清醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的趨勢，政策和市場發(fā)生變化后，決定生存的營銷戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展5年戰(zhàn)略不匹配。 （2）企業(yè)5年戰(zhàn)略是拍腦門想出來的，根本沒考慮實際情況，確定戰(zhàn)略后束之高閣，繼續(xù)按照企業(yè)熟悉的路徑發(fā)展。 無論是上述哪種情況，企業(yè)5年戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略不匹配是事實，必須改變這個事實。我們可能有很多理由，但是，企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的希望，這是不容置疑的，如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確實存在問題，企業(yè)可以改變或調(diào)整目標(biāo)，但不能讓矛盾始終存在而置之不理。 醫(yī)藥企業(yè)要想更好、更持久地生存下去，就必須解決現(xiàn)階段醫(yī)藥營銷目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的問題，要明確醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，就要根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)的競爭態(tài)勢、行業(yè)政策、企業(yè)自身資源和能力進(jìn)行合理細(xì)致的配置。 如何制定合理的醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)呢？我總結(jié)出以下經(jīng)驗和認(rèn)識。? ?。?）要始終把提倡管理模式的創(chuàng)新放在首位，無論過去、現(xiàn)在還是未來，管理模式創(chuàng)新始終是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力。 ?。?）要考慮符合醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，分析醫(yī)藥企業(yè)自身的狀況，醫(yī)藥行業(yè)市場未來將如何變化，國家醫(yī)藥行業(yè)政策將如何演變。 （3）在此基礎(chǔ)上，要細(xì)致考慮構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品線，短期、中期、長期的產(chǎn)品側(cè)重點不同。比如，3年內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營是以普藥為主還是以新藥為主？是以O(shè)TC藥為主還是處方藥為主？更關(guān)注基本藥物還是更關(guān)注醫(yī)院？通過確定大方向產(chǎn)品，構(gòu)建適合企業(yè)的管理模式和營銷模式。 （4）資源配置要有前瞻性，要合理地分配醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的資源。無論組織設(shè)計、部門設(shè)計、薪酬設(shè)計還是區(qū)域布局，都要有所側(cè)重、都要有前瞻性，不能只顧解決眼前的困局，忘記醫(yī)藥企業(yè)未來的目標(biāo)，否則，企業(yè)就真沒希望了。企業(yè)更不能只看眼前的利益，忘記未來長久的利益，未來的利益才是最大的利益。 ?。?）中國醫(yī)藥企業(yè)存在的問題是有些企業(yè)一品獨大或者一品不大，這最容易傷害企業(yè)自身的品牌。外資企業(yè)的所有產(chǎn)品、品牌都服務(wù)于企業(yè)品牌，而中國企業(yè)卻相反，于是，一旦主銷品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題，企業(yè)距離生死線就不遠(yuǎn)了，這說明國內(nèi)企業(yè)還沒理清產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌建設(shè)的關(guān)系。未來醫(yī)藥企業(yè)一定要讓產(chǎn)品品牌服務(wù)于企業(yè)品牌，產(chǎn)品發(fā)展基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 ?。?）確定上述幾點后，我們再來考慮具體的管理模式、生產(chǎn)模式、物流建設(shè)、品牌建設(shè)、營銷模式、營銷體系構(gòu)建、人力資源體系、薪酬體系、市場布局建設(shè)、渠道規(guī)劃建設(shè)和主銷產(chǎn)品策略。 A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重構(gòu)項目 A公司是一家國內(nèi)知名的民營制藥公司，每年十幾個億的銷售額，4億多元的利潤，且保持穩(wěn)定的增長。該公司在某領(lǐng)域是當(dāng)之無愧的龍頭老大，眾多投資機(jī)構(gòu)紛紛想為其投資。 這么好的一家民營制藥企業(yè)，應(yīng)該如何發(fā)展，本身又存在什么問題？帶著這些疑問，項目組進(jìn)駐企業(yè)，經(jīng)過近兩個月的咨詢調(diào)研和深度訪談，我們弄清了A集團(tuán)存在的問題。 A集團(tuán)主要存在以下四個問題。 ?。?）A公司是所在中藥領(lǐng)域的龍頭老大，市場空間看似很大，但是中藥的發(fā)展已經(jīng)制約了中藥市場的進(jìn)一步拓展，A集團(tuán)是否還要繼續(xù)在具有優(yōu)勢的中藥領(lǐng)域發(fā)展？還是開始兼顧盈利能力較強(qiáng)、銷售份額較大的西藥領(lǐng)域？ （2）目前國家基本藥物招標(biāo)為中藥的發(fā)展設(shè)置了障礙，企業(yè)在各個省市的招投標(biāo)結(jié)果并不理想，而且，國內(nèi)一些制藥企業(yè)的中藥強(qiáng)勢品牌正在快速發(fā)展。 ?。?）目前A集團(tuán)的研發(fā)能力較弱，在林立的中藥企業(yè)中雖然占據(jù)非常大的市場份額，但占據(jù)這些市場份額的產(chǎn)品都是大路貨，以普藥為主，基本上沒有新藥。 ?。?）集團(tuán)內(nèi)部對未來的發(fā)展方向爭論不休，大多數(shù)人認(rèn)為必須生產(chǎn)和銷售西藥，這樣更有利于經(jīng)營業(yè)績的快速增長。 我們通過系統(tǒng)分析A公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并借鑒了標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，針對困擾公司發(fā)展的四個主要問題給出了以下解決思路。 ?。?）項目組明確了A集團(tuán)的發(fā)展定位，即堅持以中藥為主的發(fā)展戰(zhàn)略不變，暫不進(jìn)入西藥領(lǐng)域。因為A集團(tuán)沒有西藥生產(chǎn)和銷售的經(jīng)驗，現(xiàn)在西藥競爭很激烈，A集團(tuán)進(jìn)入西藥領(lǐng)域，既沒經(jīng)驗又沒隊伍，很容易失敗。 ?。?）項目組為A集團(tuán)設(shè)計了中藥發(fā)展的軌跡和戰(zhàn)略途徑，針對國內(nèi)的小中醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行有計劃的整合，強(qiáng)化A集團(tuán)的中藥優(yōu)勢。 ?。?）項目組為A集團(tuán)設(shè)計中藥資源整合途徑，包括并購、融資、價值鏈結(jié)合等。通過一系列的資本經(jīng)營強(qiáng)化A集團(tuán)在中藥領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)競爭地位，使其在未來的發(fā)展中成為中藥的領(lǐng)航者。 （4）項目組為A集團(tuán)設(shè)計了新的適合未來發(fā)展的組織架構(gòu)、人力資源體系、營銷體系、薪酬體系及競爭戰(zhàn)略等。 在做項目的過程中，我們幫助A集團(tuán)平息了內(nèi)部的爭論，最終使A集團(tuán)萬眾一心，一起為新的目標(biāo)和新的希望努力。
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