“春秋”和“戰(zhàn)國”是中國歷史上一個重要的時期。競爭是創(chuàng)新最好的推動力，各諸侯國為了爭取霸主地位紛紛推動變革與創(chuàng)新。期間，從“春秋五霸”到“戰(zhàn)國七雄”，“輪流坐莊”模式極大推動了各國在文化、軍事、法制等領(lǐng)域的變革：從百家爭鳴到商鞅變法，從鐵器應用到郡縣制的推行，無不給我們留下了彌足珍貴的創(chuàng)新資產(chǎn)。

　　2003年——2013年是電動車行業(yè)高速發(fā)展的“黃金十年”。十年的行業(yè)歷程不啻為一部跌宕起伏的產(chǎn)業(yè)競爭史。期間，一些品牌抓住機遇，實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展；一些企業(yè)堅守定位，成為割據(jù)一方的“地頭蛇”；一些品牌則在跟隨巨頭的和行業(yè)集體躁動的裹挾中迷失了自我，最終折戟沉沙或痛失躋身一流品牌的戰(zhàn)略機遇?？梢哉f，不同的競爭戰(zhàn)略最終導致企業(yè)走上了完全不同的發(fā)展道路。

　　哈佛大學教授波特將戰(zhàn)略競爭為三種競爭戰(zhàn)略，實際中，企業(yè)的戰(zhàn)略決策絕無如此簡單，面對千差萬別的競爭環(huán)境（幾乎是完全不能復制的），企業(yè)家在獨一無二的競爭環(huán)境中必須做出取舍，所謂“運用之妙，存乎一心”。

　　以下對電動車“黃金十年”這一“大爭時代”劃分為五個競爭階段。需要指出的是，嚴格來講，電動車產(chǎn)業(yè)發(fā)端于20世紀90年代中后期，但初期主要限于簡單的產(chǎn)品組裝階段，屬于萌芽時期，并不在本文探討之列?！　?

　　第一階段：起飛階段（2003年——2004年）

　　2003年，一場突入其來的“非典”黑云壓城。出于對集體方式的“恐懼”，人們順理成章地開始尋求個性化出行方式——電動車恰在這個時滿足了這種需求。此后，電動車行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)“井噴之勢”。我們稱這一年為“電動車發(fā)展元年”。　

　　這一階段，一些進入行業(yè)較早的品牌憑借在渠道上和消費者心智中“先入為主”的優(yōu)勢，成為當時的領(lǐng)軍品牌，一如綠源電動車、千鶴、大陸鴿等。不過，大浪淘沙，今天，除了綠源碩果僅存之外，千鶴和大陸鴿早已經(jīng)“泯然眾人”。

　　標志性事件：

　　★非典。2003年的非典極大推動了人們對個性化、綠色環(huán)保出行方式的渴望，為電動車行業(yè)的起飛奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　★2004年，新《道路交通安全法》正式明確將電動自行車納入非機動車管理范疇，電動車行業(yè)迎來發(fā)展契機。

　　★綠源電動車維權(quán)事件。2003年，部分地區(qū)頒布了限制電動車的規(guī)定，在“禁電”危機下，綠源董事長倪捷“站了出來”，他在各大媒體撰寫文章為電動車“正名”?？陀^上看，倪捷通過自己的力量推動了電動自行車社會環(huán)境的改善，為電動車行業(yè)的發(fā)展贏來了“生存之機”。

　　第二階段：“黃金高速發(fā)展期”（2004年——2007年）

　　2004年——2007年，電動車行業(yè)繼續(xù)升溫，迎來第二個“戰(zhàn)略機遇”。這次“機遇”的一個顯著標志就是行業(yè)增長速度驚人，產(chǎn)銷量連年翻翻。這一階段，有三類品牌表現(xiàn)較為突出，第一類：技術(shù)流：以綠源為代表。第二類：綜合實力（特別是營銷方面突出）見長的企業(yè)，新日為代表。第三類，跟隨型，本身電動車行業(yè)進入門檻相對不高，加之在市場銷量連年翻翻的誘惑之下，市場新進入者如過江之卿，電動車企的數(shù)量在頂峰時期一度超過了2000個，甚至不少經(jīng)銷商也推出了自己的品牌。

　　產(chǎn)品、營銷、渠道這三大決定性因素中，真正做好一個半可以躋身第一陣營——綠源董事長倪捷（小貼士）　　

　　標志性事件：

　　★新日乘勢崛起，實現(xiàn)“三連冠”，成為電動車行業(yè)第一位全國性“霸主”。這一時期，新日電動車開創(chuàng)了品牌代言之先河，2005年7月，新日電動車與當紅大陸影星陸毅簽約，從此，品牌代言模式受到了幾乎所有企業(yè)的追捧，其影響甚至延續(xù)至今。

　　2006年，新日電動車的銷量已經(jīng)居于全國首位。此后，新日將“高舉高打”模式推到一個前所未有的高度——2006年，新日邀請國際巨星，在全球華人圈中極具影響力的“大哥成龍”最為品牌代言人。同時，配合成龍代言，新日的媒體投放級別也不斷升級——登錄央視，其廣告語：“有陽光的地方就有新日電動車”一夜之間家喻戶曉。

　　應該說，新日簽約成龍開創(chuàng)了電動車品牌時代，成龍頑強拼搏、極富有責任感的形象與新日領(lǐng)軍品牌，注重運動、綠色、環(huán)保的品牌形象有諸多神似之處。可以說，新日喚醒了整個行業(yè)的品牌意識。

　　★ 比德文電動車請劉德華作為代言人。2006年，比德文電動車邀請“天王”劉德華為品牌代言人。請著名策劃人葉茂

　　中提煉了“只走快樂路線”的品牌訴求。

　　第三階段：“中盤廝殺”（2008年——2010年）。

　　2008年是中國電動車行業(yè)又一個分水嶺，如果說此前各品牌都在跑馬圈地的話。2008年之后各品牌開始“短兵相

　　接”,一如圍棋對弈，黑白雙方經(jīng)過初期的布局之后，開始進入中盤廝殺階段。其中，核心市場的（特別是河南、山東、江蘇、湖北、河北等?。┣馈⒔K端的爭奪尤為激烈。

　　這一階段，電動車行業(yè)迎來了第三個重大戰(zhàn)略機遇——渠道的“全國化+扁平化”。按照菲利普科特勒教授的營銷4P來審視，這一階段，渠道成為主要矛盾。而在廠商關(guān)系當中，商家成為矛盾的主要方面。

　　審視中國營銷史，一個顯著特征就是“渠道為王’，所謂“絕對銷量產(chǎn)生絕對的品牌”。同樣，電動車行業(yè)也遵循這個營銷鐵律。期間，愛瑪?shù)葘⑶酪暈閼?zhàn)略資源，實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展速度，從默默無聞到躋身一線品牌。

　　這一時期渠道擴張分為兩個方向一個是橫向擴張，另一個縱向下沉。期間，電動車行業(yè)的渠道經(jīng)歷了——大代理——小區(qū)域代理——縣級市場——鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的路徑，渠道重心不斷下沉，終端建設成為各家企業(yè)的共識。

　　渠道擴張的直接結(jié)果就是——領(lǐng)軍品牌所占份額的不斷提升，憑借“規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢”，這些品牌逐漸占據(jù)主動，掌握行業(yè)的節(jié)奏，電動車行業(yè)第一個“洗牌期”到來，一些三線品牌銷聲匿跡，逐漸掉隊。新日、愛瑪、雅迪成為業(yè)內(nèi)公認的第一陣營。

　　渠道是“戰(zhàn)略制高點”，只有第一，沒有第二、第三。企業(yè)倘若沒有這樣的認知，做好渠道就很難?！獝郜旊妱榆嚻髣潉⒉块L。（小貼士）

　　期間，新日、愛瑪、雅迪、綠源組成了“第一陣營”。三大巨頭的產(chǎn)銷量均超過了100萬臺，標志著電動車產(chǎn)業(yè)進一步走向集中。

　　在渠道上精耕細作的同時，各大品牌也開始進行產(chǎn)業(yè)布局。一方面，產(chǎn)業(yè)集群所在地原因，各企業(yè)為了縮短配套半徑，紛紛在產(chǎn)業(yè)集群建廠。天津板塊（簡易款）、無錫板塊（豪華款）、臺州板塊（電摩）、徐州、商丘（電動三輪車）、廣東板塊（電摩）等逐漸形成規(guī)模。另一方面，激烈的競爭對產(chǎn)品線的深度和寬度提升了較要求，區(qū)域定制成為客觀需求，這也是廠家紛紛多地布局的重要原因。

　　★電動車行業(yè)爆發(fā)了“價格戰(zhàn)”。這一階段，電動車行業(yè)幾乎是“促銷天天有、周周變”。其實，“價格戰(zhàn)”只是戰(zhàn)術(shù)性的表象，其背后隱藏是戰(zhàn)略性本質(zhì)，是優(yōu)質(zhì)渠道和終端的爭奪。

　　第四階段：三大陣營，格局初定。（2010年——2013年）。

　　這一階段，行業(yè)進入一個相對平穩(wěn)的階段，產(chǎn)銷量在3000萬臺的高位震蕩。期間，區(qū)域性品牌數(shù)量開始減少。以新日、愛瑪、雅迪、綠源為代表的全國性品牌領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，成為真正意義上的全國性品牌。經(jīng)歷了兩輪行業(yè)洗牌，行業(yè)格局已經(jīng)相對穩(wěn)定下來。

　　這一時期，品牌建設將進入特質(zhì)打造階段。如果說此前的品牌建設，主要是著力提升大眾品牌知名度和爭奪渠道資源的話。那么，隨著渠道下沉到終端，企業(yè)的品牌建設也隨之下沉——方向是消費者心智資源。各品牌開始著力打造自身的品牌調(diào)性，致力于與目標消費群體的內(nèi)心形成共鳴。

　　各品牌力量對比方面：雖然陣營之間的大門并沒有完全關(guān)閉，但這種機會窗口的時間不會很久。在陣營內(nèi)部，也出現(xiàn)了分化和融合。比如在第一陣營，綠源一直被認為是技術(shù)見長，主要面對理性消費群體。目前，綠源簽約王力宏，瞄準年輕消費群體，同時，綠源也開始在渠道上發(fā)力。

　　其實所謂的“融合”的深層機理在于：對于領(lǐng)軍品牌或者有志于在未來成為領(lǐng)軍品牌的企業(yè)而言，在實現(xiàn)趕超或者市場突破的時候，一定要有一個突出的“長板”，但要想鞏固領(lǐng)軍地位，則需要的是沒有短板。正如攻下一座城池有一個缺口就夠了，而守住一座城池則需要滴水不漏。

　　事實上，本刊記者在采訪新日、艾瑪、雅迪等領(lǐng)軍企業(yè)的時候，各位高管都強調(diào)自身“核心專長”的同時，也都不約而同的強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和綜合實力才是根本。目前，各領(lǐng)軍品牌一方面在實現(xiàn)營銷4p的優(yōu)化配置?？梢哉f，電動車行業(yè)的市場競爭已經(jīng)過度到“內(nèi)功”比拼的階段，價值鏈為核心的內(nèi)部流程再造將成為比拼的焦點。

　　未來的市場競爭是綜合實力的比拼，系統(tǒng)競爭力的強弱將最終決定了市場座次——雅迪營銷總監(jiān) 陳名友(小貼士)　　

　　標志性事件

　　★ 新日開創(chuàng)了戰(zhàn)略性公關(guān)時代。在電動車行業(yè)“明星代言+廣告轟炸”幾乎成為品牌傳播的“不二法門”，但這

　　一模式卻導致電動車行業(yè)限于有知名度卻無美譽度的尷尬境地。

　　如何破解這一難題呢？篤信“公關(guān)第一、廣告第二的”新日電動車再次開創(chuàng)了行業(yè)先河——一舉成為北京奧運會、世博會、世界園藝博覽會贊助商。眾所周知，無論是奧會還是世博會、世園會都對贊助商的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期有著嚴苛的要求。新日連續(xù)成為頂級盛世的贊助商，不僅讓新日獲得了無數(shù)企業(yè)夢寐以求的品牌背書，也標志著電動車產(chǎn)業(yè)從“草根”走向“貴族”的華麗轉(zhuǎn)身。

　　★“新國標”呼之欲出。很難想象，一個保有量約為1.5億輛，目前年超銷量超過3000萬臺的行業(yè)，其所應用的國家行業(yè)標準竟然是1999年頒布的國家標準?！芭f國標”的使用范圍和條件早已經(jīng)“不合時宜”?！靶聡鴺恕焙糁觥Ｔ陔妱榆囆袠I(yè)，http://china.aihuau.com/除了行業(yè)內(nèi)部的分化和整合外，外生變量特別是國家政策始終是影響行業(yè)發(fā)展的最重要因素之一?！靶聡鴺恕钡念C布和出臺一方面有利于健康發(fā)展，特別是在有利于吸引投資者的信心。另一方面，“新國標”的出臺必將加速行業(yè)的洗牌，行業(yè)的整合和集中必將加速。

　　第五階段：資源壟斷階段(2013年——未來)。

　　客觀而言，目前電動車行業(yè)“三大陣營”和各大陣營內(nèi)的銷量座次還并非是最終排名。在可預見的未來，由于

　　行業(yè)內(nèi)重大產(chǎn)業(yè)升級（比如鋰電車的大規(guī)模應用）等戰(zhàn)略機遇，行業(yè)出現(xiàn)“黑馬”可能性仍然存在。比如立馬、臺

　　鈴依靠產(chǎn)品特色，近年表現(xiàn)出色。不過，對大多數(shù)二三線品牌而言，有一個不利的因素（對領(lǐng)軍品牌而言，這是其優(yōu)勢）——時間。

　　隨著時間的推移，領(lǐng)軍品牌在銷量、渠道、品牌、乃至售后服務/上的優(yōu)勢越來越大，領(lǐng)軍品牌不斷獲取的“增量”優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為“存量”優(yōu)勢，領(lǐng)軍企業(yè)的系統(tǒng)性優(yōu)勢和綜合實力將會越來越大——電動車行業(yè)的競爭格局將會進去資源壟斷階段。

　　未來，領(lǐng)軍品牌的資源壟斷優(yōu)勢將越來越大，這里的資源壟斷包括優(yōu)質(zhì)媒體資源、下游優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源，與上游供應商強大的談判能力，對優(yōu)質(zhì)行業(yè)人才的壟斷等。

　　在“黃金十年”中，電動車行業(yè)的產(chǎn)品競爭經(jīng)歷了配置比拼、賣點比拼（使用價值品牌溢價）、賣相比拼（感性消費占比增高）、特質(zhì)比拼（品牌聯(lián)想和品牌忠誠）四個階段._彥明企劃徐艷彥

　　對于行業(yè)競爭格局的最終走向，美國波士頓咨詢公司曾經(jīng)提出一個經(jīng)典的經(jīng)驗公式——“三四律”。盡管它未經(jīng)過嚴格計算和驗證，不過，隨著行業(yè)走向成熟，行業(yè)的門檻不斷提升，利潤和銷量向領(lǐng)軍品牌集中是行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。

　　戰(zhàn)略是運用時間和空間的藝術(shù)，相比之下，我更加注重前者，空間丟失了還可以找回，而時間則一去不回?！闷苼觯ㄐ≠N士）　　

　　也許正因如此，無論是領(lǐng)軍企業(yè)（爭取擴大領(lǐng)先優(yōu)勢）還是二三線品牌（如果不能躋身一線，未來命運堪憂）之間的競爭都極為殘酷，幾乎所有的企業(yè)都要與時間賽跑，這注定了“忙碌”是電動車行業(yè)的營銷人特殊標簽。

　　原因在于，隨著時間的推移，銷量和利潤都將向領(lǐng)軍品牌傾斜，排名靠后的品牌則步履維艱。道理顯而易見，　 假如某領(lǐng)軍品牌的銷量是200萬臺，而某三線品牌的銷量是50萬臺，在雙方產(chǎn)品差異不大的情況下，領(lǐng)軍品牌拿出50萬臺產(chǎn)品做促銷，領(lǐng)軍品牌還可以依靠其另外150臺獲取利潤，但三線品牌就“痛苦萬分”了。

　　展望“下一個十年”，那些實現(xiàn)營銷資源優(yōu)化配置、內(nèi)功深厚、懂得取舍之道，擁有速度的企業(yè)將能夠最終勝出。正所謂：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。

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