“適者生存”這條自然規(guī)律，對(duì)生物有用，同樣對(duì)企業(yè)有用。危機(jī)來(lái)了，不學(xué)會(huì)適應(yīng)危機(jī)，就會(huì)在危機(jī)下消亡，這就是生物界中“優(yōu)勝劣汰”；學(xué)會(huì)適應(yīng)危機(jī)，從“?！敝袑ふ业健皺C(jī)”，是企業(yè)生存之道，更是企業(yè)策略調(diào)整之所在。

危機(jī)來(lái)臨意味著變化

在哲學(xué)里，事物存在永遠(yuǎn)是發(fā)展變化的，靜止只是相對(duì)而言。一個(gè)企業(yè)既定的策略，肯定會(huì)因市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、環(huán)境、社會(huì)等方面，比如地震、金融危機(jī)、技術(shù)更新?lián)Q代、潮流方面的變化，而變得不再適用了。特別是金融危機(jī)全球席卷，意味著變化的必然。

這并不是意味著為了變化而變化，雖然危機(jī)來(lái)勢(shì)兇猛，讓美國(guó)金融界面臨崩潰，但是一個(gè)企業(yè)要想存在，必然鎮(zhèn)定自若，思考危機(jī)襲擊企業(yè)策略應(yīng)該向哪個(gè)方向調(diào)整，這才是真正的變化。否則，企業(yè)一旦慌張起來(lái)，頭腦發(fā)熱忘記了企業(yè)本來(lái)的初衷，開(kāi)始與原來(lái)制定的策略背道而馳，相信企業(yè)是不想看到如此變化的。

應(yīng)該向哪個(gè)方向調(diào)整

“條條大道通羅馬?！笨赡苤皇俏覀兠烂畹脑竿?，對(duì)于企業(yè)調(diào)整策略來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有多大的用處。企業(yè)要思考的是必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在危機(jī)如此之重的實(shí)際情況下，企業(yè)策略應(yīng)該向哪個(gè)方向調(diào)整才能獲得生存。

思考這個(gè)問(wèn)題之前，大多數(shù)企業(yè)可能還未能做出反應(yīng)，有點(diǎn)頭腦遲鈍，抑或是束手無(wú)策，因?yàn)檫@確實(shí)是企業(yè)存在的難題與真實(shí)，擔(dān)心會(huì)有“一足失成千古恨”的悲劇。企業(yè)策略調(diào)整錯(cuò)一步，會(huì)影響到企業(yè)生存的危險(xiǎn)，這一著棋實(shí)在讓企業(yè)頭疼。在這樣進(jìn)退兩難的境地，企業(yè)是做出調(diào)整？還是固步自封？

其實(shí)，方向已經(jīng)明確了，只不過(guò)是缺少一種勇氣，就是那種可以果斷出擊的勇氣，我們很期待企業(yè)如此調(diào)整。

“多得很”與“糟得很”

其實(shí)，之所以有難以抉擇的局面，是因?yàn)槠髽I(yè)策略一直以“多得很”來(lái)運(yùn)作的。絕大多數(shù)企業(yè)喜歡多的產(chǎn)品線，喜歡多的顧客，更喜歡多的回報(bào)，還洋洋得意地說(shuō)，看我什么都“多得很”。

但是，我們看到的，就是危機(jī)來(lái)臨了，這些“多得很”的企業(yè)，增長(zhǎng)率開(kāi)始下滑了，利潤(rùn)率開(kāi)始下降了，并且這才是剛開(kāi)始，“糟得很”的日子也更是剛開(kāi)始呢！記得拿破侖兵敗之后，他的副手說(shuō)過(guò)了一句話：“主帥，我們的戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)了，要不，我們也不會(huì)輸?shù)摹！贝_實(shí)喊出了拿破侖的心聲，也揭露了企業(yè)不敢做出調(diào)整的真正原因。

我們可以到市場(chǎng)上數(shù)下出現(xiàn)的品牌，看看其代表多少種產(chǎn)品。拿大家都知道的海爾來(lái)說(shuō)，有手機(jī)、電腦、洗衣機(jī)、冰箱等，你說(shuō)海爾服務(wù)中，那海爾電腦賣得比聯(lián)想強(qiáng)嗎？這是不是“多得很”，也是“糟得很”呢？

延伸有時(shí)候可能有效，是因?yàn)榭梢詭?lái)短期效益，在中國(guó)人那種“眼見(jiàn)為實(shí)”的傳統(tǒng)觀念與思想里，占據(jù)了多么重要的位置。要不，改革開(kāi)放已經(jīng)30年多了，我們中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)那么好，為什么沒(méi)有培養(yǎng)出強(qiáng)大的品牌呢！這一點(diǎn)，把中國(guó)人“急功近利”行為完美地暴露無(wú)遺。延伸就是蒙蔽了企業(yè)長(zhǎng)期生存發(fā)展的策略，有效地抹殺了企業(yè)的前景，就是這么簡(jiǎn)單，不要想得那么復(fù)雜，否則要回到“多得很”，也“糟得很”的日子里去。

危機(jī)來(lái)臨，不僅讓企業(yè)從一度“多得很”的夢(mèng)想中醒來(lái)，意識(shí)到中國(guó)改革開(kāi)放的溫床慢慢地?zé)崃?，不再那么溫和了，而且讓企業(yè)開(kāi)始考慮或調(diào)整自己的策略方向了，雖然這樣做對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)比較艱難，甚至不是那么適應(yīng)，但是為了生存，必須學(xué)會(huì)適應(yīng)危機(jī)。

是否要堅(jiān)持原來(lái)的陣地

說(shuō)“多得很”不是要企業(yè)完全放棄企業(yè)原來(lái)優(yōu)勢(shì)的地方，其實(shí)，企業(yè)原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，可能就是企業(yè)未來(lái)的前景，這里要從消費(fèi)者人性的本能說(shuō)起。

企業(yè)推出一個(gè)品牌，目的就是要讓這個(gè)品牌快速成長(zhǎng)起來(lái)，成為強(qiáng)大的品牌帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作。但是，很多企業(yè)忽略了消費(fèi)者人性的本能，讓品牌默默無(wú)聞地呆在貨架上，成為貨架上無(wú)人問(wèn)津的貨架的占位者，有可能淪陷為貨品化的危機(jī)。這與企業(yè)推出品牌促成品牌化相反。品牌化必然要基于消費(fèi)者人性的本能，比如消費(fèi)者走到貨架前，本能地拿起你的品牌的產(chǎn)品，那么品牌就成功了。

消費(fèi)者這一舉動(dòng)的背后，是人性的本能在驅(qū)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)來(lái)源于品牌是否與這一目標(biāo)消費(fèi)群體相吻合，產(chǎn)品就能得到消費(fèi)者的青睞。企業(yè)策略要使品牌與目標(biāo)消費(fèi)群體人性的本能相關(guān)聯(lián)，最好辦法就是鏈接，像網(wǎng)絡(luò)鏈接一樣簡(jiǎn)單容易，并且快捷達(dá)到共鳴。

這是判斷企業(yè)是否要堅(jiān)守原來(lái)的陣地，還是重新開(kāi)拓新的根據(jù)地的標(biāo)準(zhǔn)。若果現(xiàn)在品牌不能直接與目標(biāo)消費(fèi)人群人性的本能相鏈接，那么企業(yè)策略必須放棄原來(lái)的陣地，尋找新的出路；若果現(xiàn)在品牌能夠與目標(biāo)消費(fèi)人群人性的本能相鏈接，那么，企業(yè)策略要做的，就是加強(qiáng)，加強(qiáng)，再加強(qiáng)！

能否保持集中決定你的未來(lái)

當(dāng)企業(yè)策略使品牌與目標(biāo)消費(fèi)群體人性的本能鏈接起來(lái)時(shí)，品牌就可以抗擊危機(jī)了，但是切記，持續(xù)保持這種鏈接的溝通，需要企業(yè)保持集中優(yōu)勢(shì)。

集中有時(shí)候是殘酷的，因?yàn)槠髽I(yè)必須舍棄，放棄或犧牲掉企業(yè)一直在經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或資源。兵法里講兵力集中原則，強(qiáng)調(diào)以勝于敵人數(shù)倍甚至10倍以上的兵力來(lái)殲滅敵人。企業(yè)策略回歸到集中，也需要做出舍棄、放棄或犧牲，把資源集中到優(yōu)勢(shì)上來(lái)，在危機(jī)中抗擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋找自己生存的空間。

一下子做到集中可能對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是多么不容易的事情。企業(yè)學(xué)會(huì)適應(yīng)危機(jī)也一樣。但是，對(duì)于志在未來(lái)的企業(yè)，必然明了在這場(chǎng)危機(jī)之中，機(jī)會(huì)更加瞬息萬(wàn)變，危機(jī)更加重重，需要企業(yè)隨機(jī)應(yīng)變的同時(shí)，更加學(xué)會(huì)適應(yīng)。

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