愛華網(wǎng)企業(yè)未來生存密碼如何破譯？企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，《易經(jīng)》反映了自然界運行的根本法則，乾為首，道為先?！扒钡谋玖x是向大自然求道，道在自然中，那么，道求到了沒有？大自然是否愿意贈送道呢？要找線索的話，我們可從中國的文字結(jié)構(gòu)入手，因為文字從上古傳來，貼近自然，非常純樸，字里結(jié)構(gòu)間隱藏著先人們描述、探求大自然奧秘的第一手思維信息密碼，越是簡單的，越是原始的，其包容的道理越深刻越豐富。來看看（本文來自博銳鄧正紅專欄）“坤”字，左右結(jié)構(gòu)，左部為“土”，是個象形字，甲骨文表示從地面上突起來的一堆土。古人非常敬重土，有了土就有農(nóng)業(yè)，有了農(nóng)業(yè)就有衣食。所以人們把這種堆起來的土看成是神，并向它祭獻(xiàn)。右部是“申”，“申”字本為象形字，它的甲骨文就像雷雨天閃電之狀。所以“申”字和“電”在上古同文?！墩f文》：“電，陰陽激耀也?！边@是說，陰陽電相合而擊發(fā)出強烈的亮光。所以，“申”是電閃光的樣子，其本義為“明”。綜合“坤”左右部結(jié)構(gòu)所傳達(dá)的原始信息，可以描述成這樣一個原始先民的故事：太陽剛從地平線升起，一天的勞作開始了，但是時令節(jié)氣沒法把握，為了不誤農(nóng)時，只好清早起來觀看天色，心中隱隱約（本文來自博銳鄧正紅專欄）約似乎要從高飄的云氣中感悟到什么，果然，不一會兒，天空陰云密布，雷鳴電閃，頃刻間下起雨來。抑制不住心中無比的喜悅，在曠野上大聲高呼：“我知道了！該下種了！”于是，抓緊時間下種育秧。從這個復(fù)原的故事情節(jié)，你認(rèn)為道求到了嗎？這是毫無疑問的，道求到了，對企業(yè)來說，就是找準(zhǔn)了自己的定位，確立了自己（本文來自博銳鄧正紅專欄）的核心理念，但這些都不是本節(jié)關(guān)注的內(nèi)容，此時我們的視線應(yīng)集中在“該下種了！”，這是得道以后的提醒，也是把大道轉(zhuǎn)化大動的號召，找到了真理就要馬上行動。aihuau.com人們常說：得道成仙。所謂“成仙”，應(yīng)該是指那些經(jīng)過苦苦探尋從生活或者自然中悟出了某種道理并按照道理行動的人們。從企業(yè)是否得道，我們可以看出企業(yè)的生命是否有意義。一般來說，企業(yè)與企業(yè)得道在時間上可以不完全一致。法律上講，企業(yè)一經(jīng)登記注冊就可以了；而企業(yè)得道是一個認(rèn)知過程。20世紀(jì)60年代，毛澤東寫了一篇著名的文章《人的正確思想是從那里來的？》，毛澤東說：“人的正確思想，只能從社會實踐中來，……人們的社會存在，決定人們的思想。而代表先進(jìn)階級的正確思想，一旦被群眾掌握，就會變成改造社會、改造世界的物質(zhì)力量。人們（本文來自博銳鄧正紅專欄）在社會實踐中從事各項斗爭，有了豐富的經(jīng)驗，有成功的，有失敗的。無數(shù)客觀外界的現(xiàn)象通過人的眼、耳、鼻、舌、身這五個官能反映到自己的頭腦中來，開始是感性認(rèn)識。這種感性認(rèn)識的材料積累多了，就會產(chǎn)生一個飛躍，變成了理性認(rèn)識，這就是思想。這是一個認(rèn)識過程。這是整個認(rèn)識過程的第一個階段，即由客觀物質(zhì)到主觀精神的階段，由存在到思想的階段。這時候的精神、思想（包括理論、政策、計劃、辦法）是否正確地反映了客觀外界的規(guī)律，還是沒有證明的，還不能確定是否正確，然后又有認(rèn)識過程的第二個階段，即由精神到物質(zhì)的階段，由思想到存在的階段，這就是把第一個階段得到的認(rèn)識放到社會實踐中去，看這些理論、政策、計劃、辦法等等是否能得到預(yù)期的成功?！薄耙粋€正確的認(rèn)識，往往需要經(jīng)過由物質(zhì)到精神，由精神到物質(zhì)，即由實踐到認(rèn)識，由認(rèn)識到實踐這樣多次的反復(fù)，才能夠完成?！逼髽I(yè)得到同樣遵循實踐——認(rèn)識——實踐這一規(guī)律，不像企業(yè)登記注冊那是一刻的事情，企業(yè)得道是一個認(rèn)知過程，需要反反復(fù)復(fù)，在時間上不能企業(yè)成立混為一談。鑒于企業(yè)得道時間上的差異，我把企業(yè)得道分成兩種情況：一種是企業(yè)從最先創(chuàng)辦開始就已經(jīng)明確了自己的道。比如1886年羅伯特8226;約翰遜創(chuàng)立強生公司時就以“減輕病痛”為理想目標(biāo)，到1908年，他把這個目標(biāo)擴大成一種企業(yè)哲學(xué)，把服務(wù)顧客和關(guān)心員工放在股東報酬之前。索尼公司在創(chuàng)立時就已得道，井深大于1945年在日本戰(zhàn)敗后的廢墟中創(chuàng)立索尼時，就替公司制定了一份公開“說明書”，明確了公司目標(biāo)和管理方針。公司目標(biāo)：構(gòu)建一個工作場所，讓工程師能夠感受科技創(chuàng)新的歡樂，了解他們對社會的使命，并心滿意足地工作；動力十足地追求科技活動（本文來自博銳鄧正紅專欄）以及用生產(chǎn)來復(fù)興日本和提升國家文化的行動；把先進(jìn)科技應(yīng)用在公眾生活中。管理方針：我們要消除任何不當(dāng)追求利潤的行為，始終強調(diào)實用與根本的工作，而不只是追求成長；我們歡迎科技上的難題，并且專注高度精密、對社會有重大用處的科技產(chǎn)品，而不計較數(shù)量的多寡；我們要把強調(diào)的重點放在能力、表現(xiàn)和個人品格上，以便每個人在能力和技術(shù)上有最好的表現(xiàn)。松下精神是松下及其公司獲得成功的重要因素。但是，松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產(chǎn)生的，它的形成有一個過程。松下有兩個紀(jì)念日：一個是1918 年3 月7 日，這天松下幸之助和他的夫人與內(nèi)弟一起開始制造電器雙插座；另一個是1932年5 月，他開始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命所以把這一年稱為“創(chuàng)（本文來自博銳鄧正紅專欄）業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日”。 兩個紀(jì)念日表明，松下公司的經(jīng)營觀、思想方法是在創(chuàng)辦企業(yè)后的一段時間才形成。直到1932 年5 月，在第一次創(chuàng)業(yè)紀(jì)念儀式上，松下電器公司確認(rèn)了自己的使命與目標(biāo)，并以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。另一種得道是在企業(yè)經(jīng)過一段創(chuàng)業(yè)期慢慢悟出來的。像惠普和摩托羅拉，在穩(wěn)步走過草創(chuàng)期之前，并沒有寫下公司的理念，他們經(jīng)常是在創(chuàng)辦之后10年左右、成為大公司之前寫下的。大多數(shù)著名公司在早期只是設(shè)法起步，開始向前沖，一直到公司逐步演變后，理念才漸漸清楚。不過這種情況比較（本文來自博銳鄧正紅專欄）符合實踐——認(rèn)識——實踐的正常過程。正如人剛生下來，沒有天生就明白道理的，要在以后的成長過程中慢慢學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟人生的道理，只是誰懂事得早誰懂事得晚，這也是時間上的差異。所以在企業(yè)與企業(yè)得道這個問題上，不存在誰先誰后，或者類似“蛋生雞、雞生蛋”的哲學(xué)命題。只是從精神生活方面來看，企業(yè)得道決定企業(yè)生命意義的起步，沒有得道的企業(yè)雖然有生命，但是沒有生命意義，沒有生命力。“得道孕生”這一規(guī)則是從坤卦衍生出來的，因為得道，與乾卦的求道相匹配。乾卦求道而從道，坤卦得道而孕生。坤卦的卦畫是六個陰爻，是純陰，從卦畫上看它像一個已耕過的土地的面貌。依物理現(xiàn)（本文來自博銳鄧正紅專欄）象說，有和順之象，有廣遠(yuǎn)之象，有長養(yǎng)成物之象，有承天而廣載之象。彖曰：至哉坤元！萬物資生，乃順承天，坤厚載物，德合無疆。所以，坤規(guī)則的重點是孕生。“得道孕生”，是企業(yè)吸取天（指規(guī)律）和地（指人）精華，孕育生命（是指精神意義上的生命）的過程。在中國，“得道孕生”的例子以海爾的激活“休克魚”比較典型。在海爾看來，紅星洗衣機總廠，一不缺資金，二不少現(xiàn)代化生產(chǎn)設(shè)備，三不乏技術(shù)力量；它的失敗就在一點——管理模式。也就是說，紅星的物質(zhì)生命比較健全，但是精神缺損。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快（本文來自博銳鄧正紅專欄）就能重新活起來。海爾在企業(yè)兼并方面，形成了一套獨特的理論，即所謂的“吃休克魚”理論，“休克魚”，公司總裁張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化“激活休克魚”。海爾激活“休克魚”，就是把海爾之道注入紅星，使紅星洗衣機總廠獲得精神意義上的再生，對紅星來說，這是一個“得道孕生”的陣痛過程。1995年，青島市政府決定讓海爾兼并紅星電器廠。海爾擬定的收購戰(zhàn)略：以文化為兼并策略，用管理輸入來激活紅星電器廠；做資源整合，利用海爾文化對（本文來自博銳鄧正紅專欄）紅星電器的現(xiàn)有的資源進(jìn)行組合；目標(biāo)是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大；立即行動。海爾實施的收購方案：造物先造人。海爾向紅星派出的第一批人是海爾企業(yè)文化中心的人，他們做的第一件事情，就是給所有的員工講企業(yè)的價值觀，講文化，講“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內(nèi)涵。 首先，海爾教育紅星廠員工接受海爾文化，從而把二種不同的企業(yè)文化統(tǒng)一于海爾文化體系內(nèi)；然后，改革紅星廠組織機構(gòu)、管理層配置，撤消34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理，精減105人的中層干部至45人，公開選拔、招聘人才，小畜機構(gòu)臃腫，建立有效的運作機制；最后，海爾把自己的嚴(yán)格的生產(chǎn)過程管理體系和一部分新（本文來自博銳鄧正紅專欄）產(chǎn)品開發(fā)能力及營銷策略等移植到紅星廠中去，加強生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制以及新產(chǎn)品開發(fā)力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”兩種廣受市場歡迎的新品牌洗衣機，同時改變紅星廠銷售人員的銷售觀念和行為方式，利用海爾的品牌信譽改造紅星市場信譽，并把紅星廠改名為海爾洗衣機有限總公司，等等。這樣，紅星廠就完全融合進(jìn)海爾體系中去了。海爾收購方案的成果：潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律和迅捷的作業(yè)狀態(tài)；企業(yè)獲得超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年榮獲中國洗衣機“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一；1997年5月，新公司以品牌為投資，控股兼并了廣東順德（本文來自博銳鄧正紅專欄）洗衣機廠并在兩個月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造了令人稱道的“海爾速度”；1997年9月，新公司又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。
海爾企業(yè)文化之所以能激活休克魚的關(guān)鍵在于“先造人才，再造品牌”、“造物先造人”的思想理念。那么，海爾的思（本文來自博銳鄧正紅專欄）想理念從何而來？海爾的思想理念來自于海爾之道。海爾之道是什么？就是海爾是海。張瑞敏以海的胸懷和神奇為比擬，對海爾之道作了如下描述：——以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流，容污濁且能凈化為碧水。滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！——大海摧枯拉朽的神奇。海的大家庭中，每一分子緊緊凝聚在一起。不分彼此形成一個團結(jié)的整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。——“生而不有，為而不恃”。大海最被人類稱道的是年復(fù)一年默默地做著無盡的奉獻(xiàn)，袒露無私的胸懷。正因其不求索取，其自身也得到了永恒（本文來自博銳鄧正紅專欄）的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環(huán)境和條件。海爾像海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標(biāo)。——敞開海一樣的胸懷，廣攬五湖四海有用之材。具備海一樣的自凈化能力，使這種氛圍里的每一個人的素質(zhì)得到提高和升華；海爾人都應(yīng)是能者，而不應(yīng)有冗者、庸者。——“敬業(yè)報國，追求卓越”的精神把所有海爾人凝聚在一起，迸發(fā)出海一樣的力量；同心干，不論你我；比貢獻(xiàn)，不唯文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變?yōu)楝F(xiàn)實和可能。——海爾將和整個社會融為一個整體，為社會、為人類做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，對社會和人類的愛“真誠到永遠(yuǎn)”，海爾將像海一樣得到永恒的存在。每一個人都將在為企業(yè)創(chuàng)一流效益，為社會做卓越貢獻(xiàn)的同時得到豐厚的回報。海爾之道遵循的是海的自然法則。對員工，海爾具有海一樣“納百川而不嫌棄細(xì)流，容污濁且能凈化為碧水” （本文來自博銳鄧正紅專欄）的改造能力；對自身，海爾具有海一樣“摧枯拉朽的神奇”，顯現(xiàn)出團結(jié)一致、執(zhí)著堅定的進(jìn)步能力；對社會，海爾像海一樣“生而不有，為而不恃”，對客戶和對社會“真誠到永遠(yuǎn)”。以海爾之道孕生，就是激活，就是再造，就是再生。運用海爾之道激活“休克魚”，從1992年到1998年，海爾急速擴張，一口氣在全國各地吞掉了18條“休克魚”，從冰箱老大迅速成為多元化的家電產(chǎn)品企業(yè)，兼并企業(yè)的虧損總額5.5億元，盤活了14.2億元資產(chǎn)。運用海爾之道再造業(yè)務(wù)流程，從1998年到2002年，海爾組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次，流程再造觸動了企業(yè)肌體，（本文來自博銳鄧正紅專欄）激活了企業(yè)集團內(nèi)部的各個小型組織，實現(xiàn)了海爾信息流的零距離、物流的零庫存、資金流的零營運資金的三零目標(biāo)。運用海爾之道再生onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源，2001年3月，海爾在泉集團推出了人力資源整合改革，目標(biāo)是使全集團的職工人人都成為經(jīng)營者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），這一次，海爾的激活目標(biāo)是企業(yè)集團內(nèi)的每一個人。在張瑞敏的理解中，企業(yè)的“企”字去掉“人”，就變成“止”了。海爾的成功在于海爾之道，海爾之道在于“孕生”，孕生就是用海爾之道激活自身、激活他人、再激活自身的每個單元，直到激活每個單元中的每個細(xì)胞。
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