愛華網(wǎng)華為奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，始終與員工保持著一種超越一般利益的精神和諧關(guān)系。華為人認(rèn)為，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的（本文來自博銳鄧正紅專欄）進(jìn)步。華為管理層在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。華為人堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。這是因?yàn)?，沒有為國家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自（本文來自博銳鄧正紅專欄）私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下（本文來自博銳鄧正紅專欄）平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。aihuau.com企業(yè)要營造和諧的文化氛圍，與員工保持溝通是最主要的。正如社會(huì)中人們需要交往和溝通一樣，企業(yè)群體中的人們也需要交往和溝通，它源于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的工作和活動(dòng)。在任何企業(yè)中，都有兩類性質(zhì)的交往：一種是縱向關(guān)系，即企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)和樹下，管理者與被管理者之間的關(guān)系；一種是（本文來自博銳鄧正紅專欄）橫向關(guān)系，是企業(yè)中同層次之間的平行關(guān)系。而各種關(guān)系都需要溝通，溝通也有兩種：一種是情感溝通，是通過溝通實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系的融洽，形成相互的尊重；一種是需求溝通，是通過溝通得到相互支持實(shí)現(xiàn)自身的需求。在這里，我要著重提一下IBM的企業(yè)文化，這并不是因?yàn)镮BM是百年老店就特別推崇它，是因?yàn)镮BM的企業(yè)文化特別強(qiáng)調(diào)Two Communication——雙向溝通，正是由于建立了與員工溝通的特別渠道，所以在IBM不存在單向的命令和員工無處申述的情況。第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的（本文來自博銳鄧正紅專欄），由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門經(jīng)理。所面談的問題將會(huì)分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨?p>第二條通道使員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey）。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會(huì)定期開通。IBM通過對員工進(jìn)行整訓(xùn)，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等（本文來自博銳鄧正紅專欄）方面有價(jià)值的意見，使之協(xié)助公司營造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到IBM經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。第三條通道是直言不諱（Speak up）。在IBM，一個(gè)普通員工的意見完全有可能會(huì)送到總裁郭士納的信箱里?！癝peak up”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對你（本文來自博銳鄧正紅專欄）關(guān)心的問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意，“Speak up”的員工的身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Speak up”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過后會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。第四條通道是申述（Open door），IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主制度，IBM總裁郭士納剛上臺(tái)就一改IBM老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。IBM用“Open door”來尊重每一個(gè)員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司（本文來自博銳鄧正紅專欄）方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，你可以通過“Open door”相各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。員工需要特別通道，特別通道對企業(yè)意義重大，IBM的四條特別通道，可謂縱橫交錯(cuò)，密而不漏，直達(dá)員工，直通高層，大有與員工肝膽相照的坦誠。組織嚴(yán)密、運(yùn)行高效的企業(yè)，也總有層次復(fù)雜，偶有漏洞，上下阻滯的時(shí)候。而且企業(yè)管理越規(guī)范，組織就越龐大，越容易促成官僚之氣，不利于員工反映情況，現(xiàn)代化的企業(yè)講究人性化管理，員工的情緒對企業(yè)的效率和效益息息相關(guān)，對員工的關(guān)心僅僅是物質(zhì)福利是不夠的，作為企業(yè)管理層，必須了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。所以，無處不在，暢通無阻，安全有效的對話通道使員工貼近（本文來自博銳鄧正紅專欄）企業(yè)的最佳通道。特別通道將企業(yè)制度界面人性化，給員工一種心理上的安全感和隨和感，人在安全環(huán)境下才有活躍思維，特別通道從形式上消除了企業(yè)無法避免的層級(jí)關(guān)系和信息不對稱的弊端，讓信息除了由高層往低層流動(dòng)，還可以從底層向高層流動(dòng)。所以，開通企業(yè)上下集的特別通道，是未來企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中極具活力和極其重要的部分，好的溝通渠道能夠形成通達(dá)的企業(yè)氛圍，人和企業(yè)達(dá)到互動(dòng)，從而形成健康活潑的企業(yè)文化，這將從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久價(jià)值。世界因?yàn)椴煌?，因而五彩繽紛。不同的音符形成了樂章的美妙，不同的落差造就了起伏的壯觀，不同的性格組建了生動(dòng)的（本文來自博銳鄧正紅專欄）和諧，不同的所有激發(fā)了無盡的追求。作為個(gè)體的集合，企業(yè)就如一個(gè)大樹林，不同的鳥兒聚在其中，構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)環(huán)境。因此，有效的管理決不是一個(gè)單純的過程，它應(yīng)當(dāng)具有針對性、包容性和靈活性。否則，管理就喪失了它的本質(zhì)意義。有這樣一個(gè)故事：在日本的一家動(dòng)物園，有位飼養(yǎng)員特別愛干凈，對動(dòng)物也很有愛心，每天都把小動(dòng)物住的小屋打掃得干干凈凈。結(jié)果，動(dòng)物們并不領(lǐng)情。在干凈舒適的環(huán)境里,動(dòng)物們開始慢慢萎靡不振了，有的厭食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死去。原因是什么？后來，通過觀察才發(fā)現(xiàn)，那些動(dòng)物都有自己的生活習(xí)性，有的喜歡聞到混濁的氣味，有的看到自己的糞便反而感到安全等等（本文來自博銳鄧正紅專欄）。這個(gè)故事說明了一個(gè)道理，有效的管理必須針對組織內(nèi)個(gè)體的需求，包容個(gè)體的差異性，并在此基礎(chǔ)上靈活應(yīng)對，進(jìn)行多元管理。假如像故事中的飼養(yǎng)員那樣，無視個(gè)體的差異，一味追求看似完美的統(tǒng)一，這樣的組織最終會(huì)因?yàn)槟⒘藗€(gè)體的個(gè)性而導(dǎo)致組織的解體或僵死。俗話說得好，水至清則無魚。魚缸里的水雖然清澈見底，但生長在其中的魚長不大、活不長。江河的水雖然混濁，卻能夠容（本文來自博銳鄧正紅專欄）納更多更大的魚。從管理學(xué)的原理來看，組織的方方面面留有余地，反而順理成章，和諧有序。若是想要水清一點(diǎn)，不妨渾一點(diǎn)；想圖快一點(diǎn),不如慢一點(diǎn)；想求好一點(diǎn)，不如差一點(diǎn)。這或許就是在管理實(shí)踐中的一種和諧表現(xiàn)。“以和為貴”是中國文化的根本特征和基本價(jià)值取向?！熬雍投煌闭菍Α昂汀边@一理念的具體闡釋。“和而不同”追求內(nèi)在的和諧統(tǒng)一，而不是表象上的相同和一致。今天，“和而不同”是人類（本文來自博銳鄧正紅專欄）共同生存的基本條件和基本法則。在人與人、人與自然的關(guān)系上，中國傳統(tǒng)文化歷來主張平衡和諧，“以和為貴”是中國文化的根本特征和基本價(jià)值取向。再看這樣一個(gè)故事：一群在軍營受訓(xùn)的美軍在結(jié)訓(xùn)前五天晚上他們看了一部美軍與日軍在某一太平洋小島爭奪的登陸戰(zhàn)中，雙方死亡慘重，美軍第一波登陸的每五名海軍陸戰(zhàn)隊(duì)士中平均只有1.7個(gè)人存活。當(dāng)晚在吹息燈號(hào)之前，五名在同一班的伙伴坐在床邊聊到晚上看到的影片。突然有一位伙伴出了個(gè)點(diǎn)子，這小伙子說：“可能我們中間有三分之二的人會(huì)戰(zhàn)死，如果在您戰(zhàn)死前一周您最希望做什么?”
◆我希望在麥迪遜廣場開個(gè)人（本文來自博銳鄧正紅專欄）演唱會(huì)，有成千上萬的歌迷在臺(tái)下為我癡迷瘋狂，而且福茂唱片公司的老板也在群眾中搶著要與我簽十年的合約。◆我要與世界上最有錢的七個(gè)美女上床，每天與一位美女共渡春宵，每位美女事后還會(huì)給我一百萬元謝謝我。◆我希望與我父母及弟妹共渡這幾天，同享天倫之樂。◆我希望我出版的書在這幾天內(nèi)獲得普利斯文學(xué)獎(jiǎng)，并成為今年全美最暢銷的書。◆我希望能與奧斯卡金獎(jiǎng)影后共渡一夜春宵，譜出愛情，成為全世界新聞的頭條新聞，許多電影制片請我當(dāng)電影男主角。這個(gè)小故事說明人各有志，也就是每個(gè)人的價(jià)值觀不同的地方。任何價(jià)值觀都是“自我的”，世界上不存在無主體的、抽像普遍的“終極”價(jià)值觀。正因?yàn)槿伺c人之間價(jià)值觀的差異，對同一件事，各人對（本文來自博銳鄧正紅專欄）其價(jià)值的判斷不盡相同，反應(yīng)也會(huì)各不相同，而客觀事物的價(jià)值也因此不同。價(jià)值觀是行為的動(dòng)機(jī)和選擇的基礎(chǔ)，不同的價(jià)值觀也決定了對成功的不同定義。在一個(gè)團(tuán)體中，價(jià)值觀要整合才能共同做一件成員都同意的事，因此團(tuán)隊(duì)中成員必須互相溝通、以理說服或妥協(xié)讓步，以求達(dá)成團(tuán)體成員一致的行動(dòng)。因?yàn)?，價(jià)值觀不但影響個(gè)人行為，還影響群體行為和整個(gè)組織行為，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)成員在參加企業(yè)之前都有著各自的經(jīng)歷，都帶了形形色色的價(jià)值觀進(jìn)入企業(yè)。同一個(gè)規(guī)章制度，認(rèn)為其合理的人就會(huì)認(rèn)真貫徹執(zhí)行，認(rèn)為其錯(cuò)誤的人就會(huì)設(shè)法不執(zhí)行，而這兩種截然相反的行為，將對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著完全不（本文來自博銳鄧正紅專欄）同的作用。因此，為了獲得好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在選擇企業(yè)目標(biāo)時(shí)，就要考慮到與企業(yè)有關(guān)的各種人員和群體的價(jià)值觀，只有在平衡各方面的基礎(chǔ)上才能選擇出合理的組織目標(biāo)。世界上許多優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)之一，就是有明確的價(jià)值觀，有共同的信念，并嚴(yán)守這個(gè)信念。一個(gè)企業(yè)在其生命過程中，為了適應(yīng)不斷改變的環(huán)境，必須準(zhǔn)備改變自己的一切，但不能改變自己的信念。員工個(gè)人價(jià)值觀的形成，受其年齡、個(gè)性特征、需求結(jié)構(gòu)、生活經(jīng)歷、生活方式、學(xué)識(shí)、能力、人生理想、興趣愛好、社會(huì)風(fēng)氣等多種因素的影響。馬斯洛把人的需求歸納為由低級(jí)到高級(jí)的五個(gè)層次：第一層次是生理需要，包括維持生活所必需的各種物質(zhì)需要，如衣食、住房等；第二個(gè)層次是安全需要，是免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要，如醫(yī)療、養(yǎng)老保障等；第三層次是感情和歸屬需要，包括與同事保持良好的關(guān)系，得到友愛等；第四層次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名譽(yù)的滿足，事業(yè)成就的認(rèn)可等；第五層次是自我實(shí)現(xiàn)的需要，即發(fā)揮最大潛能，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)（本文來自博銳鄧正紅專欄）值，成就其所能達(dá)到的最大人生目標(biāo)，這是最高層次的需要。人們通常按照需要的層次等級(jí)去追求需要的滿足。在現(xiàn)代社會(huì)，人們追求低層次需要的滿足一般來說不再是難題，他們的主要追求是個(gè)性的發(fā)展、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)員工個(gè)人價(jià)值觀的多樣化和復(fù)雜化不可避免。員工個(gè)人價(jià)值觀是企業(yè)整體價(jià)值觀的基礎(chǔ)。如何使員工感到企業(yè)是發(fā)揮自己才能、自我實(shí)現(xiàn)的“自由王國”，從而愿意把個(gè)人價(jià)值融進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和企業(yè)整體價(jià)值的動(dòng)態(tài)平衡，是當(dāng)代企業(yè)管理面臨的一項(xiàng)重要任務(wù)。企業(yè)整體價(jià)值觀具有統(tǒng)領(lǐng)性和綜合性的特點(diǎn)。它首先是一種明確的哲學(xué)思想，包含遠(yuǎn)大的價(jià)值理想，體現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益和根本利益。其次，企業(yè)整體價(jià)值觀是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、社會(huì)政治目標(biāo)以及員工全面發(fā)展目標(biāo)的一種綜合追求，它全面地體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、社會(huì)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的一致性。（本文來自博銳鄧正紅專欄）因此，企業(yè)整體價(jià)值觀指導(dǎo)、制約和統(tǒng)帥著個(gè)人價(jià)值觀和群體價(jià)值觀。員工和群體只要樹立了企業(yè)整體價(jià)值觀，就能堅(jiān)定人們對整體的信念，使企業(yè)目標(biāo)變?yōu)槿藗兊暮甏蟊ж?fù)，因而也能構(gòu)筑一種文化環(huán)境，促使每個(gè)員工超越自我，把企業(yè)視為追求生命價(jià)值的場所，引發(fā)出企業(yè)驚人的創(chuàng)造力。
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