四年來，“蒙牛”這個新兵進(jìn)步神速，外界用“蒙牛真猛、蒙牛狂奔”來形容這個企業(yè)給乳品行業(yè)帶來的沖擊；同時，我們的生活也多了一份蒙牛牛奶的乳香。2003年，這個企業(yè)留給人們的，除了另人眩目的增長數(shù)字外，還多了“以3.1億元的廣告投放額成為2004年度央視‘標(biāo)王’”和“飛船對接成功，航天員專用牛奶”等等這樣的知名事件。

企業(yè)知名，企業(yè)的管理者怎會默默無聞。蒙牛的董事長牛根生這兩年幾乎走遍了大半個中國去講述蒙牛故事，闡述蒙牛文化。這個“牛招頻出、牛氣十足”的企業(yè)管理者常常出現(xiàn)在鎂光燈下。2004年元旦，他又順利當(dāng)選“2003CCTV中國經(jīng)濟年度人物”。我們不禁在問，牛根生只搞了四年的企業(yè)，是什么招法使他這么快速就站到了中國最耀眼的光環(huán)之下？

老牛重操“牛業(yè)”

在乳業(yè)市場摸爬滾打了25年的牛根生原本沒有預(yù)料到自己會創(chuàng)辦蒙牛乳業(yè)有限公司。牛根生曾是伊利公司的一個刷瓶工，從底層一直做到高層。然而1999年，事業(yè)蒸蒸日上的他被董事會免職。那時候，他在中國乳業(yè)巨子——伊利集團已經(jīng)工作了16年，坐在副總裁的位置上，拿著全公司最高的薪水——1997年年薪108萬，掌管著除了人事和財務(wù)外的大部分公司事務(wù)。可以說，在乳業(yè)，這樣的職位差不多到了頂點。而伊利公司卻另有解釋，據(jù)《上海證券報》伊利股份1999年年報顯示：“報告期內(nèi)牛根生董事向董事會提出辭職，董事會確認(rèn)并向股東會報告?！辈还苁聦嵲鯓?，總之牛根生在伊利的職業(yè)生涯結(jié)束了。

回憶那段歲月，牛根生說：“當(dāng)年從伊利出來，表面來看很平靜，內(nèi)心實際上是翻江倒海的。20多年干企業(yè)，而且干的是國有企業(yè)，這個時候該做點什么呢？當(dāng)然，我去過人才市場，也看了同行或者其他行業(yè)有沒有用我的地方。后來人家沒問我的經(jīng)歷，就問我的年齡，我說43歲。人家說超過40歲的不接待，我就走了。中國有‘一朝天子一朝臣’的感覺，我被免職以后，相繼有一些中層干部也被免職了。他們找我，說‘你被免職以后可以去北大學(xué)習(xí)，而且?guī)еべY學(xué)習(xí)，給你租房子。我們被免職干什么去呢？’后來這種事情多了以后，大家就萌生了重新干企業(yè)的念頭?！?/p>

牛根生一心想回到乳業(yè)，于是招集幾位老部下和其他人士，總共9個自然人，募資1398萬元，設(shè)立蒙牛股份有限公司。牛根生是第一大股東，占12.88%，入股資金180萬中，有100萬是賣掉了他和愛人全部的伊利股票變現(xiàn)的。

自主創(chuàng)業(yè)，別人竟如此地支持，牛根生解釋說：“過去在伊利，我曾經(jīng)拿過年薪108萬元，這個錢，就跟中層以上干部分著花。實際上現(xiàn)在回想起來，那個時候在國營企業(yè)，給我買車的錢給大家買了，給我發(fā)的獎金給大家分了，今天辦蒙牛的時候才知道這對我的戰(zhàn)略意義有多么深遠(yuǎn)。也正因為如此，這些賦閑在家的干部們想，?？偟腻X都給我們分，我們的錢交給他有什么不放心的。本著這樣一個心態(tài)，大家，包括他們的親戚、朋友和所有的業(yè)務(wù)關(guān)系就把錢拿了過來?！?/p>

2003年6月，牛根生在一次采訪中對蒙牛奇跡做了這樣的詮釋：大家看蒙牛表面上是四年時間，事實上大家不是很清楚，在中國乳業(yè)前十名的企業(yè)里面沒有任何一個團隊的從業(yè)經(jīng)歷總和是超過蒙牛這個團隊的。我自己是25年，在養(yǎng)牛場做了五年，在老大哥公司伊利做了10年的生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，而且，團隊里面其他四五百人來自這個公司，他們平均搞乳業(yè)的時間都超過十年。

很多人說，蒙牛的發(fā)展是一個奇跡，我們今天就從蒙牛不是奇跡講起。1999年我在北大學(xué)習(xí)，被原公司免了職。就在同年，蒙牛開始起步。唐僧取經(jīng)途經(jīng)八十一難，我們“取經(jīng)”也是九死一生。我們的營業(yè)執(zhí)照變了三回，從有限責(zé)任公司到股份制再到中外合資企業(yè)。第一間辦公室是呼和浩特市一間民宅，不足60平米。這間辦公室有六張桌子，另外的一張單人床、一張沙發(fā)和一個茶幾都是從我們家里搬來的。我在原來企業(yè)坐的車是奔馳、凌志、奧迪，來到這間辦公室買了一個包，一部電話，六張辦公桌，坐的是捷達(dá)車。

當(dāng)年，我們多災(zāi)多難。銀行賬上堵，媒體空中堵，有關(guān)部門文件堵，競爭對手地下堵，不明身份的人棍棒堵……結(jié)果堵出了什么？堵出了一個成長冠軍，堵出了一個世界冠軍。在1999年、2000年、2001年三年時間里，蒙牛公司以1947.31%的成長速度成為中國非上市、非國有企業(yè)的成長冠軍。我們1999年銷售額是0.43億元，2000年2.9億元，2001年8.5億元，2002年21億元，2003年我們最低目標(biāo)下限是42億元，但是樂觀一點講，可以達(dá)到50億元。第二個冠軍是就市場占有率而言，全球“利樂枕”銷量第一是在蒙牛。俗話說，置之死地而后生。無路可走的時候，逼出來的道路往往非同一般。

發(fā)展戰(zhàn)略：“逆向思維”立業(yè)

有學(xué)者做過研究，不管國內(nèi)還是國外，基本都是這么一種規(guī)律，民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的時候很少有一個完整的商業(yè)計劃書或者創(chuàng)業(yè)計劃書。牛根生說：“蒙牛之所以能夠在四年時間內(nèi)發(fā)展如此迅速，就是因為我們從開始創(chuàng)業(yè)時就把人才隊伍建設(shè)、資本運作、市場運作、生產(chǎn)運作，非常有步驟地進(jìn)行事先策劃。我們在原來那個辦公室的時候，VI策劃已經(jīng)全完了，既有本子又有圖案，大家看蒙牛絕對不是四年的企業(yè)，而是厚積薄發(fā)的表現(xiàn)?！?/p>

“我的體會之一是，有市場經(jīng)濟頭腦就有一切。簡單說，有思路就有出路。蒙牛拉產(chǎn)品的車輛有近千臺，沒有一臺車是自己買的，全部由社會來管理、運營，我們只‘打的’，不買車。世界上的競爭，無非是三種資源的競爭——體力競爭、財力競爭、智力競爭，不同的歷史條件下，三種力量的地位也不同。三種競爭具體是這樣一個關(guān)系：蠻野社會，體力統(tǒng)御財力和智力；資本社會，財力雇傭智力和體力；信息社會，智力整合體力和財力。所以，一切競爭要從設(shè)計開始，思路怎么樣，是一個企業(yè)發(fā)展有沒有戰(zhàn)略的問題。我們發(fā)現(xiàn)自己不僅在體力，而且在財力，最主要是在智力方面更優(yōu)于我們的競爭隊友。智力在后面起著最重要的作用，三個力同時用，我們才有今天的可能。”

事實證明了牛根生的自信并非虛言。1999年蒙牛創(chuàng)立的時候，面臨的是“三無狀態(tài)”：一無奶源，二無工廠，三無市場。如何在資金有限的情況下，以小搏大？蒙牛公司既沒現(xiàn)代化廠房，又沒高科技設(shè)備，怎樣才能打出自己的品牌？牛根生考察了許多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)過去在人們觀念中，企業(yè)就等于是生產(chǎn)車間。所以，許多企業(yè)都要花巨資去蓋廠房、買設(shè)備。而等企業(yè)不惜血本地建起了廠房，引進(jìn)了設(shè)備，卻再也沒有資金去搞生產(chǎn)經(jīng)營了。這樣的企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。牛根生決定出奇制勝，采取“先建市場，后建工廠”的逆向經(jīng)營模式，用別人的錢干自己的事。

蒙牛有了最初那1300萬，牛根生開始了真正的市場操作。他先用300多萬元在呼和浩特進(jìn)行廣告宣傳，因為呼和浩特城市不太大，300多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應(yīng)。幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙牛”。接著，牛根生又拿出300多萬對那些承包、租賃、托管的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)備更新。他的計劃是分段運作，把全國許多的工廠變成自己的加工車間。他與中國營養(yǎng)學(xué)會聯(lián)合開發(fā)了系列新產(chǎn)品，然后與國內(nèi)的乳品廠合作，投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式，讓所有產(chǎn)品都打上“蒙?！逼放?。這樣，投資少，見效快，又可創(chuàng)出自己的品牌。而剩下的300多萬元，才用來建工廠。

今天，回顧這段歷史，我們可否做這樣的假設(shè)，如果蒙牛乳業(yè)公司當(dāng)初沒有走一條獨特的低成本擴張道路，也許它的歷史將會改寫。在1999年公司成立時，中國乳業(yè)市場競爭已經(jīng)相當(dāng)激烈，在蒙牛的家門口，其“蒙族兄弟”伊利乳業(yè)可謂如日中天，已經(jīng)占據(jù)了全國乳業(yè)頭把交椅的位置。如果按照一般乳品企業(yè)的模式，蒙牛乳業(yè)就應(yīng)該先建廠再做市場，或者建廠與做市場同行，這也正是伊利乳業(yè)采取的模式。然而，牛根生最終放棄了傳統(tǒng)的路子，選擇了先做市場再合作生產(chǎn)，最后才在離市場較近的地方建廠。事后有人透露，可能牛根生當(dāng)時認(rèn)識到，如果按老路子走，就勢必承受初期在建廠上的巨資投入和由此產(chǎn)生的風(fēng)險，而這是剛剛誕生的蒙牛乳業(yè)所不能承受的！

由于采用了創(chuàng)新的模式，蒙牛乳業(yè)得以放手去打市場，創(chuàng)品牌，加上牛根生在乳品巨頭伊利乳業(yè)十幾年的管理經(jīng)驗，積累了廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和人才方面的資源，這些都為蒙牛乳業(yè)迅速跨越市場門檻提供了便利的條件。

經(jīng)營策略：由“虛”到“實”做大

夾縫中求生的“蒙?！?，之所以能適應(yīng)市場變革的需求，在激烈的市場競爭中得以立足并迅猛發(fā)展，是因為它采取了虛擬經(jīng)營的策略，從而敏銳地把握市場和行業(yè)脈搏，建立起靈活、彈性的動態(tài)組織形式。虛擬經(jīng)營是在經(jīng)濟發(fā)展全球化和信息、通訊技術(shù)高度發(fā)達(dá)的背景下，迫于資源有限性、產(chǎn)品生命周期縮短、客戶需求個性化的壓力下產(chǎn)生和發(fā)展起來的。美國一位經(jīng)濟學(xué)家曾給虛擬企業(yè)下過一個定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠商、顧客以及同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成的臨時網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M用以及滿足市場需求的目的。它既沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)。”許多專家都認(rèn)為虛擬經(jīng)營是新經(jīng)濟時代中小企業(yè)快速發(fā)展和成功運作的捷徑。我國經(jīng)濟學(xué)家席酉民甚至提出了“但求所用、不求所在、不求所有”的虛擬經(jīng)營實質(zhì)。

“蒙?！眲?chuàng)建之初，資金極度缺乏，無廠房、無產(chǎn)品、無品牌，可是虛擬經(jīng)營使“蒙牛”這個巧婦實現(xiàn)了“無米之炊”。在開發(fā)新產(chǎn)品的同時，牛根生就在全國開始選擇擁有廠房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的合作廠家。他在包頭找了一家生產(chǎn)冰淇淋產(chǎn)品的工廠，短期內(nèi)“蒙?！北苛芫吐≈厣鲜辛?。

當(dāng)牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業(yè)，因經(jīng)營管理不善，效益很差時，就帶了7個精兵強將去把這個企業(yè)托管了。牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行業(yè)的工作經(jīng)驗，及對市場、行業(yè)的了解，為這家企業(yè)引進(jìn)了最好的設(shè)備、最好的奶源，同時，還帶去了新的管理。從設(shè)備、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等，都按照牛根生設(shè)計的模式重新制作。結(jié)果，這個企業(yè)成為了“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這個企業(yè)完成的。只與對方合作，對其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的2、3個月的時間內(nèi)，牛根生就盤活了7.8億元的資產(chǎn)，也讓蒙牛完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴張。更有意思的是，牛根生不僅沒有給這家企業(yè)投資，他們8個人還每年共掙這個企業(yè)47萬元的年薪。

牛根生還有一個令許多人刮目相看的舉措。眾所周知，生產(chǎn)冰淇淋和奶制品必須要有許多奶站的支持，國內(nèi)許多企業(yè)的傳統(tǒng)做法是自己花錢建，而建一個奶站需要40萬元。牛根生則另辟蹊徑，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，沒花一分錢就建成了奶站。其實在每一個自然村和每一個養(yǎng)牛區(qū)，總是存在著兩類人，一是有錢的，一是有權(quán)的。那么，如果讓錢和權(quán)結(jié)合起來，建立一個奶站，然后再為自己的企業(yè)供貨，不是等于自己沒投資干受益嗎？而且，因為奶站是當(dāng)?shù)厝俗约撼鲥X建的，自然盡心盡力，質(zhì)量、數(shù)量都有保證，這樣就形成了雙贏。

“我在與別人合作的時候只要我不吃虧，有利沒利我不去考慮，所以我想跟誰合作都能合作成。因為一般合作是互惠互利，而我先不要利。實際上對我來說，資源擁有和支配是兩回事。就跟我們上街打車似的，車是出租者的，但是我們打車的目的就是為了坐車。我們之間只有合作、使用或者支配，并沒有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。市場經(jīng)濟既然是個利益驅(qū)動的經(jīng)濟，只要讓別人有利益，經(jīng)濟驅(qū)動的速度自然就快。”這就是牛根生“不求所有、但求所用”這一“虛擬經(jīng)營”模式得以成功實施的立論基礎(chǔ)。

實際上，蒙牛擁有的財力肯定不是第一，但支配的財力很多。他們的觀念是重在支配，不在擁有。這四年時間，蒙牛公司投資的錢有20多個億，而其他幾個主要競爭對手連他們的一半都不到。隨著公司實力的明顯增強，蒙牛很快改變了最初那種“兩頭在內(nèi)，中間在外”（研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外）“啞鈴型”的虛擬經(jīng)營策略，由“虛”轉(zhuǎn)“實”，建起了自己的工廠，并從此一發(fā)而不可收。

1999年底，蒙牛總部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。一、二、三期工程在建時均定位于“國內(nèi)頂尖、國際領(lǐng)先”。最新竣工的三期工程，總投資9.6億元，同時放置20多條生產(chǎn)線，日處理鮮奶1000噸，是目前全球放置生產(chǎn)線數(shù)量最多、處理鮮奶能力最大、智能化程度最高的單體車間，被世界上最大的牛奶設(shè)備制造商利樂公司列為“全球樣板工廠”，這在中國境內(nèi)尚屬首例。2003年投資建設(shè)的“四期工程”，總投資3.8億元，占地面積約6.8萬平方米，建筑面積3.8萬平方米，日處理鮮奶能力將達(dá)1000噸。

蒙?？偛吭O(shè)在呼和浩特和林格爾盛樂經(jīng)濟園區(qū)，前后三期工程占地面積55萬平方米，建筑面積14萬平方米，擁有總資產(chǎn)近10億元，員工6000余人。目前，從利樂枕牛奶市場占有率來看，蒙牛居世界第一，是全球最大的利樂枕牛奶制造商；從冰淇淋市場占有率來看，蒙牛居全國第二。

競爭謀略：借勢借力做強

借勢“伊利”之名

伊利和蒙牛，兩者之間的故事不得不說。但在這里，我們只記錄蒙牛巧借伊利之名、謀求自身強大的部分。這樣做并不是刻意回避矛盾，而是我們發(fā)現(xiàn)，在與行業(yè)老大競爭時，牛根生的謀略更突出、更精彩。

在冷飲和乳品市場上，蒙牛與伊利同居一個城市，同在乳品行業(yè)，同為著名品牌，牛根生又是從伊利出來的。兩家企業(yè)的競爭不可避免，但怎樣才能避免兩敗俱傷呢？

牛根生的高明之處在于，蒙牛做市場搞的是統(tǒng)一戰(zhàn)線。他一直認(rèn)為蒙牛和伊利是兄弟，互相間應(yīng)相互促進(jìn)。把市場做大，行業(yè)內(nèi)部規(guī)矩了，對蒙牛的發(fā)展只有好處。于是，就有了他的一句名言：提倡全民喝奶，但你不一定喝“蒙?！蹦?，只要你喝奶就行。

抱著這樣的心態(tài)，牛根生從蒙牛產(chǎn)品的宣傳開始就與伊利聯(lián)系在一起。蒙牛剛出山時，產(chǎn)品的外包裝上印了一句話：“向伊利學(xué)習(xí)，做內(nèi)蒙古乳業(yè)的第二品牌?！边@句話看似不經(jīng)意，實際上它給人們傳達(dá)了這樣的信息：蒙牛很謙遜，蒙牛要向內(nèi)蒙古乳業(yè)老大學(xué)習(xí)，現(xiàn)在要的不是第一，而是不斷地學(xué)習(xí)與進(jìn)步。同時，蒙牛巧妙地把自己的品牌與知名度較高的伊利聯(lián)系在了一起，使消費者一下子記住了自己。這就是廣告的巧妙所在。在牛根生看來，一個品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問題，而是一個地域的問題，內(nèi)蒙古就是一個大品牌。所以，他們的廣告牌上還頻頻使用：“為內(nèi)蒙古喝彩”、“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”等用語，兩個品牌經(jīng)常一起出現(xiàn)。盡管蒙牛和伊利兩家企業(yè)時刻在關(guān)心著對方的增長曲線，但不爭的事實是，相互促進(jìn)使得兩家企業(yè)在健康有序的環(huán)境里發(fā)展迅速。

蒙牛造的更大一個勢是“共建乳都”。呼和浩特“乳都”形象的建立，對伊利產(chǎn)品走向全國顯然有好處；而在消費者心中，“請到內(nèi)蒙古草原來”與蒙牛所產(chǎn)生的聯(lián)想也越來越緊密。

牛根生說：“我們有這樣的愿望，希望在2006年和伊利老大哥三分天下得其一，伊利300億，蒙牛就是100億。”他的語氣里頗有些平和。對于競爭對手伊利，蒙牛上下都帶著感激而不是敵意地稱為“老大哥”。牛根生總強調(diào)，沒有伊利就沒有蒙牛。這不僅是因為蒙牛和伊利有著直接的血源裂變關(guān)系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利掛在嘴上，正是極其高明的韜光養(yǎng)晦策略。“當(dāng)隊友和對手都不存在的時候，我們的比賽是不能進(jìn)行的。首先作為蒙牛公司在當(dāng)?shù)?，如果老有一面鏡子，老有一個非常優(yōu)秀的隊友在領(lǐng)跑，我們感覺到跟著他跑肯定不累，因為大家都非常清楚地知道，領(lǐng)跑是非常費力的。至于從內(nèi)心說什么時候大哥領(lǐng)跑，什么時候我們領(lǐng)跑，應(yīng)該根據(jù)當(dāng)時比賽的心情、身體狀況、心態(tài)或者整個狀態(tài)怎么樣，有時他們領(lǐng)跑，有時我們領(lǐng)跑，這個都正常。領(lǐng)跑的時候可能前面那個就叫冠軍，后面叫亞軍。我們自己的企業(yè)文化里面非常清楚，冠軍和亞軍就差那么一點兒，畫匠和畫家就差一點兒，這么一點對蒙牛是至關(guān)重要的。”

牛根生曾說：“伊利和蒙牛遲早會走到一起?！币幌蛑鲝垺皼]有棋局的成功就沒有棋子的成功”的牛根生，究竟在琢磨怎樣的一局棋呢？

借力合作伙伴

蒙牛能在激烈競爭的市場環(huán)境中脫穎而出，成為中國成長最快的民營企業(yè)，除了其有利的外部環(huán)境外，更重要的是源于其采取了與市場對路的“借力”經(jīng)營策略。前文我們已經(jīng)說了蒙牛在鮮奶運輸上的“打的”策略，也談到了奶站建設(shè)的“雙贏”手法。再讓我們看看蒙牛的其他幾個經(jīng)典案例。

牛根生介紹說：“首先，只要是中國或者外國已經(jīng)發(fā)生的營銷措施和手段，在蒙牛公司幾乎全有。北京今天吃到的雪糕、冰淇淋和牛奶是北京分公司搞的；上海的銷售是股份制，蒙牛還不控股，70%的股份是上海煙糖控股，在銷售蒙牛牛奶的時候用的是電子網(wǎng)絡(luò)；深圳市由個體戶全資經(jīng)營，是代理制。哪個地方，視具體的情況，什么方法是最強的、最好用的，我們就定什么樣的方法?！?/p>

“我們蒙牛負(fù)擔(dān)輕?！币晃幻膳８吖苋藛T介紹說：“我們的職工公寓是租的，我們只搞管理；食堂蓋好了承包出去……我們的原則就是少背包袱?！?/p>

2002年10月，蒙牛正式借力國際資本，摩根—史丹利、鼎暉、英聯(lián)三家國際公司向蒙牛一次性注入資金2.16億美元，這是內(nèi)蒙古一次引進(jìn)外資數(shù)額最大的項目。在合作談判過程中，最難的事情是蒙牛怎樣將五個億的投資談成兩個億，最高不能超過三個億，這樣外資就只占到蒙牛總股本的32%。

牛根生說：“我們在對外合作中，不想把國外品牌和產(chǎn)品引到我們國家來，而是想把美元、英鎊、港幣拿來發(fā)展我們的行業(yè)。在新加坡、香港、華爾街不知道蒙牛的很多，但是不知道摩根—史丹利、英聯(lián)、鼎暉的很少，合作的背景很重要。我們境外上市已經(jīng)做好充分的準(zhǔn)備，我們從原始股的退股到二次境外上市，然后再到國內(nèi)上市，我們資本線路走了其它企業(yè)想也不敢想的道路，這就是資本運作的一個方面。 我們的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)國際化，董事會九個成員三分之一是外國人，國際信息、國際金融、國際管理的知識，包括金融運作、資本運作的形式都已經(jīng)國際化?！?/p>

借力高科技

企業(yè)與消費者的關(guān)系，是一個重復(fù)的博弈。誰要是欺騙消費者，最終就會被消費者淘汰出局。這個基本準(zhǔn)則，身為蒙牛老總的牛根生當(dāng)然最懂。

內(nèi)蒙古草原得天獨厚的條件無可替代，但如何讓產(chǎn)于草原的牛奶輾轉(zhuǎn)九州而不失原有品質(zhì)呢？蒙牛創(chuàng)造性地采取了兩項舉措：一是著眼于“凈”，在國內(nèi)第一個建起了奶車桑拿浴車間，奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都在高壓噴淋設(shè)備下進(jìn)行酸、堿、蒸汽和開水清洗，上上下下、里里外外，杜絕了陳奶殘留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味；二是著眼于“稠”，添加了“閃蒸”工藝，在100％原奶的基礎(chǔ)上再去掉一定比例的水分，從而使草原牛奶聞更香飲更濃。雖然增加了成本，卻贏得了消費者的信賴。

確保優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量必須有先進(jìn)的裝備。2002年12月竣工的蒙牛三期工程，已成為目前全球旋轉(zhuǎn)生產(chǎn)線數(shù)量最多、處理鮮奶能力最大的單體車間，也是智能化程度最高的生產(chǎn)基地。該生產(chǎn)線全部采用世界最權(quán)威的無菌管內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，可以最大限度地保留牛奶所含的維生素及其他營養(yǎng)成分；并采用目前世界上最先進(jìn)的ALFAST標(biāo)準(zhǔn)化閃蒸系統(tǒng)，可以將牛奶脂肪含量精確到0.1以下，提高牛奶的乳固體含量，保證牛奶口感的均一、穩(wěn)定，不受季節(jié)影響，充分展現(xiàn)蒙牛牛奶濃香的口味。

高質(zhì)量的產(chǎn)品就是蒙牛從一個勝利走向又一個勝利的金牌通行證。消費者認(rèn)可了蒙牛，權(quán)威機構(gòu)也認(rèn)可了蒙牛。早在2000年，蒙牛就通過了中國綠色食品認(rèn)證，ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證，英國本土NQA質(zhì)量保證審核。2002年又贏得“中國馳名商標(biāo)”和“中國名牌產(chǎn)品”稱號?？梢院敛豢鋸埖卣f，蒙牛的江山是靠“高科技保證下的高質(zhì)量”打出來的。

借勢取市

事件營銷作為一種階段性的營銷策略與推廣手段，關(guān)鍵在于事件的選擇、策略的執(zhí)行、后期的跟進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，方能凸顯事件營銷的威力，達(dá)到快速提高品牌知名度與美譽度的目的。

1999年5月，蒙牛在華北推出第一個冰淇淋產(chǎn)品“蒙牛轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”。針對當(dāng)年春節(jié)文藝晚會后廣為傳唱的歌曲《?；丶铱纯础?，蒙牛打出響亮的廣告詞是“蒙牛轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，回家看看”，迅速得到市場接納，以內(nèi)蒙古為主的周邊地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)借此建立。而在1999年底冰淇淋一期工程完成后，蒙牛又推出“蒙牛大冰磚”，首次沖擊北京地區(qū)市場。對該產(chǎn)品，蒙牛除了強調(diào)其純牛奶成分外，在營銷上也頗費了一番心機。經(jīng)過策劃，蒙牛在王府井大街做了長達(dá)一周的冰淇淋免費品嘗活動，吸引了很多人。此次做“秀”不止是面對消費者實現(xiàn)促銷，其真正用意在于“敲山引虎”，激蕩行業(yè)里的經(jīng)銷體系。而結(jié)果也正如事前所料，活動的開展引起了業(yè)界的高度關(guān)注，經(jīng)銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛則趁勢從300家經(jīng)銷商中選擇了30家佼佼者達(dá)成伙伴關(guān)系，一舉完成了北京地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。差不多同時，液體奶的市場也在推進(jìn)。跟冰淇淋主要立足于本地以及周邊市場完全不同的是，蒙牛液體奶的首次出擊竟然是千里奔襲深圳。跟冰淇淋銷售相似，液體奶在社區(qū)做免費品嘗，公司幾百名人員身著蒙古族服裝，三五人一組，遍布主要社區(qū)。這樣獲得一定的影響力之后，蒙牛液體奶直接投向超市。

2003年10月16日6時23分，神州5號飛船在內(nèi)蒙古大草原安全著陸，宣告中國首次載人航天飛行圓滿成功！在舉國同慶之時，蒙牛關(guān)于此次飛行事件的電視廣告、戶外廣告于第一時間上午10點在各大城市實現(xiàn)“成功對接”，整體廣告的發(fā)布就象“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”一樣，整個事件全程策劃執(zhí)行演繹的極致完美，這一事件營銷為蒙牛品牌與市場銷售帶來了強勢的效果！

牛根生說：“企業(yè)家的膽量確實很重要，這次宇航員專用牛奶，如果沒膽賭飛船成功，就錯失這次好機會?！钡蔡寡?，這個策劃進(jìn)行了兩年多，而且所有街頭大的廣告牌全都買了下來，包括終端。如果“神州５號”發(fā)射不成功，對蒙?？隙ㄊ莻€大損失。

運籌帷幄之中，決勝千里之外，蒙牛成功了。此次事件營銷的成功，無疑體現(xiàn)了蒙牛的高瞻遠(yuǎn)矚之略，在乳業(yè)市場，為“中國?！钡膹妷炎⑷肓伺d奮劑；先聲奪人，為將來3－5年漸入佳境的乳業(yè)市場奠定品牌基礎(chǔ)，為將來的品牌之爭蓄力；另外，也借神舟五號之勢再次加深消費者對“蒙?！钡恼J(rèn)同，加之“為中國航天喝彩”、“健康才能強國”的主題情感訴求，再次豐富了“蒙牛”的品牌內(nèi)涵。這真是一次經(jīng)典的營銷案例！

兩年運做“飛船事件”的營銷，蒙牛大獲成功。但央視廣告“標(biāo)王”的“魔咒”是否會在蒙牛身上重演，3.1億元的巨額廣告投入能否促成蒙牛的百億銷售目標(biāo)，我們還當(dāng)拭目以待。

***注：2004年《統(tǒng)戰(zhàn)月刊》某期封面文章。

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