愛華網(wǎng)???? 各主要行業(yè)都經(jīng)常問同一個問題：并購一路成功的公司有什么不同凡響之處?我們相信我們已經(jīng)找到了答案——這些成功的公司都以自身具備的能力為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的并購戰(zhàn)略。 成功的并購者選擇并購的動機(jī)不是繼續(xù)提升現(xiàn)有能力，就是更好的發(fā)揮現(xiàn)有能力，或者兩者兼得。這些公司的股東回報率年復(fù)合增長率比同行業(yè)同地區(qū)的并購案平均高出12%。即使是在2008年金融危機(jī)后最不景氣的年份，能力驅(qū)動型戰(zhàn)略為指導(dǎo)的并購案往往更可能提升并購者的股東價值，而大多數(shù)其它并購案都造成了價值損失。
我們分析了2001年到2009年八個行業(yè)的300多筆交易，行業(yè)包括工業(yè)、電力、必須消費(fèi)品、傳媒、醫(yī)療、化工、信息技術(shù)、零售。當(dāng)被并購方的能力體系與并購方的能力體系相匹配，并購交易的成功率往往更大。雖說信息技術(shù)、零售等行業(yè)可能更為明顯，我們所研究的所有行業(yè)都表現(xiàn)出統(tǒng)一、可見的并購中的能力溢價。 上述能力體系特指：三到六種彼此強(qiáng)化的獨(dú)特能力，能推動公司戰(zhàn)略的制定和實施，能夠整合人員、流程以及技術(shù)，從而為客戶創(chuàng)造價值。它并不是指各大公司經(jīng)營所需的“常規(guī)”能力，例如法務(wù)、稅務(wù)、運(yùn)營、設(shè)施管理等能力;也不是特定行業(yè)的競爭必備能力或“桌面籌碼”，盡管也許存在部分重疊。本文所指的能力是獨(dú)特互補(bǔ)的，能協(xié)同運(yùn)作、始終如一地實現(xiàn)特定成果，支撐公司的長期戰(zhàn)略以及市場定位。這些能力體系通常具備復(fù)雜性和多功能性的特點(diǎn)，與公司形象密切相關(guān);構(gòu)建并維持此類能力體系，需要運(yùn)用大量人力和物力。一旦建立，此類能力體系可以幫助公司在市場上創(chuàng)造價值，并提升公司產(chǎn)品及服務(wù)的競爭力。 在并購交易中，當(dāng)時間較短而籌碼較高時，能力導(dǎo)向就顯得尤為重要。了解公司能力體系的高管層，通常擁有可靠且快速的依據(jù)來制定合理的決策。當(dāng)一些機(jī)會貌似非常具有吸引力，而實則與公司的能力體系不匹配時，他們會及時發(fā)現(xiàn)并避免犯錯。當(dāng)一些與能力體系匹配的并購機(jī)會出現(xiàn)時，他們在評估交易價格時也擁有了更堅實的基礎(chǔ)。在并購案的執(zhí)行過程中，他們也更有可能獲得價值。 交易目的與能力體系匹配度 在涉及并購時，每個人都會談到匹配度，但那些成功的公司對“匹配”的含義特別明確。“接近”并非“匹配”，并不是指引進(jìn)看似相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，或是填補(bǔ)貨架上的空缺，亦或進(jìn)入一個新的地區(qū)。此類并非真正匹配的交易往往以失敗告終。其實，“匹配”與連貫性相關(guān)，所有能力融合成一個體系，與市場定位相一致，適用于全線產(chǎn)品及服務(wù)，形成公司獨(dú)有的優(yōu)勢。 我們選取八年來每個行業(yè)并購交易額最大的40筆交易，八個行業(yè)一共320筆交易，并購方均為上市公司。為了找出潛在的并購成功因素，我們按照公司所公布的交易目的(來自公司公告、監(jiān)管文件)進(jìn)行了分類。我們將交易按目的分成了五類： 能力獲取型交易。此類交易的并購方明確表示交易旨在獲取目標(biāo)企業(yè)的某些能力。 產(chǎn)品及品類相似型交易。在此類交易中，并購方通常會購買擁有相關(guān)但不重復(fù)的產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的公司。 地域擴(kuò)張型交易。此類交易旨在通過并購活動實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，進(jìn)入新的地域市場，而非新的領(lǐng)域或產(chǎn)品類別。 資源整合型交易。此類交易通常發(fā)生在業(yè)務(wù)相似的兩家公司之間，有助于實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 多元化型交易。此類交易能幫助公司進(jìn)入新的或不相關(guān)的領(lǐng)域，從而免受經(jīng)濟(jì)周期波動的影響。近年來，此類交易的數(shù)量相對減少，而且通常都是由伯克希爾?哈撒韋公司一類的控股型公司發(fā)起的。私募基金正試圖從此類交易中獲取更大的價值。 然后，我們按照能力體系匹配度，對交易進(jìn)行分類。類別如下： 能力提升型交易：在此類交易中，并購方獲得新能力，以填補(bǔ)當(dāng)前的能力體系缺口或?qū)κ袌鲎兓龀黾皶r反應(yīng)。 能力運(yùn)用型交易：在此類交易中，并購方將自身能力體系的優(yōu)勢，運(yùn)用到新增產(chǎn)品及服務(wù)中(很多情況下，幫助被收購對象提升業(yè)績)。 能力不匹配型交易：在此類交易中，并購方基本上忽略了能力因素。交易并不能提升或發(fā)揮并購方的能力體系。實際上，此類交易往往給并購方帶來他們并不具備能力的產(chǎn)品或服務(wù)。 研究中三分之二的交易都充分利用了能力優(yōu)勢，提升或運(yùn)用了當(dāng)前的能力體系(見圖一)。其余大約37%的交易在交易完成后才考慮能力體系匹配問題。 (圖一、能力體系匹配度和交易目的) 我們將八年間的320筆交易按照所述目的(左側(cè))以及能力匹配度(能力提升型、能力運(yùn)用型、能力不匹配型)進(jìn)行分類。在所有類別中，能力體系匹配度高的交易，回報率也較高。 平均來看，收益最大的是能力運(yùn)用型交易。此類交易的成功不足為奇。并購方在新增業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面運(yùn)用它們現(xiàn)有的能力體系優(yōu)勢，幫助提升業(yè)績并創(chuàng)造有利其發(fā)展的環(huán)境。 能力提升型交易的收益僅次于能力運(yùn)用型交易。數(shù)據(jù)表明，能力提升型交易所創(chuàng)造的價值低于能力運(yùn)用型交易所創(chuàng)造的價值，至少從短期來看。因為并購方需要在能力提升型交易中對自身的核心能力體系進(jìn)行調(diào)整。此類交易可能會需要投資，帶來一定的市場風(fēng)險，或(很可能)需要花費(fèi)更多時間才能收獲成果。但是，能力提升型交易可以幫助公司加強(qiáng)現(xiàn)有能力;能力不匹配型交易的收益狀況最不理想。此類交易都面臨執(zhí)行風(fēng)險，包括整合挑戰(zhàn)、文化差異、關(guān)鍵高管離職。忽視能力因素的交易存在根本缺陷;即使采用全球最佳的并購后整合方法，也無濟(jì)于事。 在交易中考慮能力因素 研究表明，CEO在評估并購機(jī)遇時，往往主要考慮財務(wù)因素，其實應(yīng)該全面考慮交易所涉及的能力因素(見圖二)。在各類并購案中，公司對能力因素的考慮還不夠，這可能是因為公司并沒有把能力因素提升到戰(zhàn)略高度，包括在公司內(nèi)部和在華爾街上。能力更多的被視為一個職能，并未被視為創(chuàng)造價值的基本手段以及關(guān)乎公司成敗的關(guān)鍵因素。 (圖二、交易的能力體系匹配度) 相反，能力導(dǎo)向型的評估中，董事會成員及主要股東都會更深入地思考交易的長遠(yuǎn)價值。此類評估貫穿整個并購過程，例如戰(zhàn)略制定及對象篩選階段、評估階段、盡職調(diào)查階段。常見問題如下： ·目標(biāo)企業(yè)的能力體系有何特色?如何為客戶創(chuàng)造價值? ·被并購方的能力體系與我們的能力體系之間存在哪些差異? ·如果我們在開展交易時看中了目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)組合(能力運(yùn)用型交易)，那么我們當(dāng)前的能力體系是否適合這些產(chǎn)品及服務(wù)的發(fā)展? ·如果我們想要獲得目標(biāo)企業(yè)的能力優(yōu)勢(能力提升型交易)，那么我們能否成功保留并整合目標(biāo)企業(yè)的能力優(yōu)勢? ·在交易完成后，企業(yè)如何妥善運(yùn)用不斷演變的能力體系?是否存在不連貫的風(fēng)險? ·能力體系的整合中，應(yīng)該保留哪些設(shè)施、流程、供應(yīng)商和員工?這些資源(或任何關(guān)鍵客戶)是否會被競爭對手覬覦? 以上這些問題是對并購案進(jìn)行定性分析，超越了財務(wù)和法律的考慮范圍，關(guān)注技術(shù)、組織及文化問題。這些在并購案中可能并不常見，但有助于公司制定更為明智的交易決策并開展更為有效的整合。
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