愛華網(wǎng)???? 在誰也沒想到可以做連鎖業(yè)態(tài)的水果銷售領(lǐng)域，余惠勇成為率先吃螃蟹的一個，讓百果園可以很輕松地自稱“全球門店數(shù)量最多的水果連鎖店企業(yè)”。 余惠勇的同行是街頭巷尾的水果攤，和自己的競爭對手不同的是，他創(chuàng)立的百果園已經(jīng)在包括深圳、廣州、?？?、成都等地開設(shè)了490多家門店。在誰也沒想到可以做連鎖業(yè)態(tài)的水果銷售領(lǐng)域，成為率先吃螃蟹的一個，讓百果園可以很輕松地自稱“全球門店數(shù)量最多的水果連鎖店企業(yè)”。 “這一盤生意，水太深了。”余惠勇在創(chuàng)業(yè)12年之后這樣說。他說話語速適中，穿一身頗似太極服的藏青色絲質(zhì)褂衫，烏黑但數(shù)量不多的過肩長發(fā)在腦后隨意扎起，不像商人，更像個文藝工作者。 點燃連鎖夢想 余惠勇興起做水果連鎖的念頭，跟紅富士蘋果有關(guān)。1996年，余惠勇還是深圳市愛地綠色食品總匯有限公司的銷售部經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)公司生鮮綠色食品的市場營銷。 當(dāng)時的深圳水果市場上，能買到的紅富士蘋果幾乎都是韓國、日本的進(jìn)口貨，是余惠勇跑遍山東的所有高品質(zhì)蘋果產(chǎn)地，把山東紅富士蘋果帶到了深圳。價格低于進(jìn)口產(chǎn)品，還承諾送貨上門，山東紅富士蘋果在深圳很快成了熱銷貨。也是在此時，為確保送貨上門、降低運費，余惠勇在市內(nèi)設(shè)立了27個直銷點。這些直銷點的成功運作，點燃了他做水果連鎖的夢想。
2001年，余惠勇離開愛地，深圳市百果園事業(yè)發(fā)展有限公司成立。次年，百果園開出了全國第一家特許連鎖專賣店——福華店。這個僅有51平方米大小的店面，開張首日銷售額就達(dá)到了19000元。一個月下來，銷售額將近41萬。生意之火爆，完全超出了余惠勇的意料。 趁熱打鐵，百果園又連續(xù)開了4家新店。這時候，令人不解的事情發(fā)生了。每家百果園門店的生意都很好，但都是虧錢的。余惠勇認(rèn)為是管控出了問題，但以他當(dāng)時對連鎖的理解，他竟然想以發(fā)展加盟店的方式，來化解管控問題?！澳莻€時候認(rèn)為（直營店）無法管控，而加盟店是老板自己的，會更有責(zé)任心和主動性，讓他們自己去管才能解決水果這種動態(tài)變化的產(chǎn)品的管理。” 于是，從2002年第6家店開始，百果園加盟店數(shù)量迅速增加。到2004年，百果園的加盟店開到了40多家。但由于開始發(fā)展加盟時，為迅速擴(kuò)大、占領(lǐng)市場，百果園對加盟商的收費偏低，導(dǎo)致加盟商賺錢、公司卻一直在賠錢。此時再調(diào)整加盟費用，無疑會激起加盟商的不滿。余惠勇只得再次嘗試另辟蹊徑。 在深圳遇到瓶頸，那就試試打外圍。第一站打廣州，百果園只開了6家店，就發(fā)現(xiàn)公司尚未具備跨地域運作的能力。 面對一盤持續(xù)虧損的生意，真正讓余惠勇堅持下來的，是“外部”資金的持續(xù)輸血。離開愛地創(chuàng)辦百果園后，余惠勇并沒有放棄過去從事的水果貿(mào)易。他創(chuàng)立了王品果業(yè)投資管理（深圳）有限公司，下轄多家分公司，每個分公司余都找了合作伙伴入股?！斑€好有這些分公司和百果園合作伙伴的支持，一直肯補貼百果園，不然百果園早死了?！边@些合作伙伴沒有責(zé)難過余惠勇，百果園成立后的前7年，余惠勇也一直沒有拿過工資。 克服發(fā)展瓶頸 一路挺到2006年，余惠勇迎來了創(chuàng)業(yè)后真正意義的一記重?fù)簟?006年，余惠勇跟一位國內(nèi)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家討論“水果的商業(yè)本質(zhì)”。后者表示，連鎖模式起源于西方，多年來西方?jīng)]有過水果連鎖業(yè)態(tài)，說明水果做連鎖業(yè)態(tài)本身有致命傷，而百果園到現(xiàn)在還沒有倒閉，已經(jīng)算是不錯了。在最困難的時候，聽到這樣的評價，對余的打擊可想而知?？伤D(zhuǎn)念一想，認(rèn)為這個統(tǒng)計存在局限，用50年統(tǒng)計，也許是對的，但如果用更長的時間呢？想通了這一點，余惠勇頓覺豁然開朗。 挫敗中，余惠勇反思問題所在。他找到了兩大制約發(fā)展的瓶頸：連鎖模式從發(fā)明至今，一直以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和產(chǎn)品為基本訴求，但水果產(chǎn)品本身極不標(biāo)準(zhǔn)；其次，人才難得，懂水果的管理人才幾乎沒有。要解決這些問題，沒有先例可循，百果園只能自己摸索著來。 2008年，余惠勇給百果園動了個“大手術(shù)”。百果園停止接納新的加盟店，并且花近3年時間，回購之前的加盟店，成為所有門店的實際控股者。門店控制權(quán)再次回到了公司手里。從2008年開始，百果園鼓勵員工持股，讓有經(jīng)驗、懂銷售的員工，成為幫忙新店開業(yè)的帶店店長，并適度持有門店股份。在余惠勇看來，這種方式既能調(diào)動員工積極性，又不會導(dǎo)致公司失去對門店的控制力。 幾乎與此同時，余惠勇在百果園推行了情感營銷服務(wù)。他常說，好吃的水果，會讓客人感到愉悅，并幫助品牌做傳播。在百果園，顧客如果對買到的水果不滿意，就能得到店家的賠償，而且不需要小票，也不用帶回此前購買的水果，甚至不必說明具體不滿的原因。百果園稱其為“三無退貨”，公司總部和店面各承擔(dān)一半費用。開始，員工對此很難接受，余惠勇開導(dǎo)他們，情感營銷的重點是信任。百果園總裁助理楊明昆表示，該服務(wù)推出數(shù)月后，逐漸得到了顧客的認(rèn)可。有客人要求退貨，但數(shù)量并不多。 這不是任意商家都有能力做出的承諾，百果園之所以敢，還在于背后有可靠的系統(tǒng)支撐。做好水果連鎖，產(chǎn)品本身是關(guān)鍵。百果園是中國水果種植基地最多的水果連鎖企業(yè)，公司建了32個自己的水果生產(chǎn)基地。每個基地，百果園都會派駐種植指導(dǎo)專家團(tuán)隊和生產(chǎn)服務(wù)隊，以保障水果品質(zhì)。目前，百果園的國產(chǎn)水果直接從基地種植采購的比例達(dá)到90%。 此外，百果園也建立了進(jìn)口水果全球采購系統(tǒng)，可以從來自美國、英國、阿根廷等16個國家的44個水果公司直接進(jìn)貨。上游供應(yīng)鏈的打造，既能獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，也能確保百果園獲得價格上的優(yōu)勢。由于水果對鮮度的要求很高，必須配備先進(jìn)的物流配送冷鏈管理系統(tǒng)。百果園已經(jīng)投資千萬建成了1.6萬平方米的全球物流中心，可以滿足600家連鎖門店的需求。 關(guān)于水果銷售很重要的損耗管理，余惠勇也摸索出了一套管理系統(tǒng)。在鮮度管理系統(tǒng)里，公司會為每種商品設(shè)定可售賣時間，當(dāng)時間臨近，系統(tǒng)會自動報警，提示盡快處理商品。訂單系統(tǒng)會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、庫存、天氣情況、節(jié)假日、近期銷售等五個因素，主動生成門店訂單，店長只要做好審核工作。即使扔一個蘋果，店長也要及時在系統(tǒng)中報損?，F(xiàn)在，百果園的損耗已經(jīng)從2003年的13%，降到了6%，遠(yuǎn)低于10%的行業(yè)平均水平。 從2009年開始，余惠勇終于見到了盈利。百果園的網(wǎng)上水果超市，也在2008年上線。新一輪的門店擴(kuò)張，起始于2010年。余惠勇規(guī)劃到2015年前門店數(shù)達(dá)到1000家。 到今天，余惠勇依然認(rèn)為水果連鎖的模式還在摸索中。過去之所沒有成功案例，就是因為它太難了，否則，這個機(jī)會根本輪不到百果園。不過他相信，百果園有機(jī)會在水果連鎖專賣這個領(lǐng)域成為全球老大。
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