愛華網(wǎng)我們需要了解，在整個營銷隊伍—尤其是分支機構(gòu)的營銷隊伍—的管理中，什么是可以授權(quán)的，什么是不能授權(quán)的。什么才是真正有效的分支機構(gòu)管理？ 在過去一年多的時間里，我覺得業(yè)界都在空談執(zhí)行力！ 我們對執(zhí)行力的理解，也都停留在“說了就去做"、“沒有任何借口"之類的幼稚園階段，忘記了整個企業(yè)的文化、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)對執(zhí)行層面的影響。這篇文章，將和大家一起探討分支機構(gòu)—尤其是駐外營銷分支機構(gòu)—的管理問題。實際上，“執(zhí)行"的問題，大多出在“將在外，君命有所不受"的這些組織身上。 2000年的時候讀吳曉波先生的成名作《大敗局》，其中有一章是《三株：‘帝國’為何如此脆弱》。這個案例在中國營銷史上算得上是非常經(jīng)典的了，三株從創(chuàng)建到鼎盛再到衰落，僅僅只有六七年的時間?，F(xiàn)在回過頭來回味這段歷史，我認為這個企業(yè)的失敗，管理的問題占了絕大多數(shù)。在鼎盛時期，三株在全國注冊了600個子公司，2000個辦事處，各級營銷人員超過15萬，并且內(nèi)部部門林立。三株的總裁吳炳新在總結(jié)他的“15大失誤"的時候，第一條就寫到“市場管理體制出現(xiàn)了嚴重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處理好……高度中央集權(quán)……在1997年,出現(xiàn)了嚴重的不適應(yīng)。1997年，我們實行了放權(quán)，但許多子公司不會用權(quán)或者濫用權(quán)力，出現(xiàn)了較為嚴重的問題。" 我們需要了解，在整個營銷隊伍——尤其是分支機構(gòu)的營銷隊伍——的管理中，什么是可以授權(quán)的，什么是不能授權(quán)的。什么才是真正有效的分支機構(gòu)管理？ 什么是不可以授權(quán)的aihuau.com 實質(zhì)上，管理從誕生的那天起，就存在著兩種思維觀念的碰撞：一是科學化，二是人性化，這兩種不同意識形態(tài)的管理觀念的碰撞在現(xiàn)今的企業(yè)里從來就是斗爭得非常厲害的。 從目前國內(nèi)最重要的兩股企業(yè)勢力—外資企業(yè)和民營企業(yè)—來看，外資企業(yè)更強調(diào)科學化，他們的營銷管理也是如此，我們甚至不難看出一個世紀前“科學管理之父"泰羅的思想影子—特別是他強調(diào)的數(shù)據(jù)的評估方式、對管理控制的狂熱?！?903年，泰羅在其后來被稱為“新管理哲學的圣經(jīng)"的著名論文《工廠管理》中，強調(diào)了要把“想"和“做"完全分開，強調(diào)要達到目標必須是管理階層能掌握生產(chǎn)作業(yè)各個層面的計劃和執(zhí)行。這種思想也幾乎是現(xiàn)今外資企業(yè)的主流思想，由管理層來決定怎么做，執(zhí)行層去不折不扣地執(zhí)行。而民營企業(yè)的營銷管理，大多數(shù)是建立在“人"的基礎(chǔ)之上的，高獎金、高提成以及“受命于危難之際"的空降兵背后所反映的實質(zhì)，是管理人性化的一面，它更側(cè)重于強調(diào)人對工作的主觀意愿、人對事物的影響以及個人主義。 但是在這兩種管理觀念所影響下的分支機構(gòu)管理，都存在的一定的問題。外資企業(yè)的過于死板和民營企業(yè)的過于波動，實際上都不是最好的方式。我們需要尋找的，也許是第三條路。 分支機構(gòu)既然作為一個企業(yè)總部派生出的子組織，那么，在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化的傳承上是絕對不能授權(quán)的。這不僅僅是為了保持“血統(tǒng)的純正"，最主要的是，對于任何組織來說，好的業(yè)績都來自于企業(yè)員工正確的行為和決策，而文化決定了行為和決策的模式。 曾經(jīng)有一位分支機構(gòu)的大區(qū)經(jīng)理給我看過一整套他在分支機構(gòu)里做的報表、規(guī)定、辦事程序等等文件，不難看出，這些東西耗費了他的很多心血，并且做的也的確很專業(yè)。然而遺憾的是，這些私自在分支機構(gòu)操作的工作系統(tǒng)和工作報表，是非常危險的，企業(yè)絕對不可以對這些進行授權(quán)。報表、規(guī)定、程序等等，是企業(yè)文化中的一個重要部分——規(guī)范。我們可以從兩個層面來理解企業(yè)文化，第一個層面是內(nèi)在的，它是企業(yè)的價值觀與信念，第二個層面是外在的，它是氛圍、規(guī)范、符號和哲學。這些屬于企業(yè)文化范疇的東西，都是不能輕易授權(quán)的。 企業(yè)對于分支機構(gòu)管理的一個重要挑戰(zhàn)在于是否能維持文化的一致性。林林總總的各種部門文化，如果不與企業(yè)的總體文化保持高度的一致性，那么，企業(yè)的總體營銷戰(zhàn)略就很難至上而下地得到執(zhí)行。企業(yè)在某個地區(qū)的成功如果建立在個別經(jīng)理的頭上是危險的，因為企業(yè)常在，而經(jīng)理不常在；系統(tǒng)常在，而員工不常在。
onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源管理也是不可以授權(quán)的——至少，總公司不能放任自流。在不少的國內(nèi)民營企業(yè)，分支機構(gòu)的經(jīng)理幾乎統(tǒng)攬了招聘大權(quán)，有時候也許也有人力資源部門的參與，但是大多也淪為形式。人力資源的管理需要分支機構(gòu)與總部的通力合作，分支機構(gòu)固然對此負有最重要的職責，但是，如果缺乏人力資源部門的監(jiān)控，那么缺乏約束的權(quán)利就會造成諸多的問題：分支機構(gòu)經(jīng)理的“家天下"的管理、私立山頭、拉幫結(jié)派…… 人力資源部門對分支機構(gòu)的監(jiān)控應(yīng)該始于招聘，并貫穿于人員管理的始終。招聘的監(jiān)管是為了使得員工與企業(yè)的文化與價值觀保持高度的一致性，而人員管理的監(jiān)管是為了保證每一位員工都得到公正客觀的對待。員工的任免也同樣是不可以授權(quán)的。因為人員任免必須來源于onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考評，這個除了分支機構(gòu)經(jīng)理及其上司的參與外，也需要人力資源部門的參與，正如孫中山先生所講，民主就是首先要懷疑每一個人，而人力資源部門對分支機構(gòu)的監(jiān)管，正是為了使得企業(yè)管理的民主滲透入企業(yè)的每一個階層。 什么是需要授權(quán)的 監(jiān)管并不意味著對管理的靈活性的放棄。正相反，分支機構(gòu)經(jīng)理這樣的中層職位將在管理扁平化的趨勢下變得愈發(fā)重要。因為中層經(jīng)理是連接組織上下的關(guān)鍵，我們的組織變得愈加扁平化的時候，這些經(jīng)理就會愈發(fā)身處等級制度與扁平化組織之間的焦點上。公司越大就越要激發(fā)中層經(jīng)理的積極性，而不是把他們看成無所作為的傳聲筒。分支機構(gòu)的營銷經(jīng)理正是處在這樣一個位置，他們連接著戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵點，并且是能夠?qū)ζ髽I(yè)的營銷進行全方位觀察的獨一無二的寶貴資源。 營銷戰(zhàn)略雖然不能進行授權(quán)，但是這需要分支機構(gòu)經(jīng)理的參與。大多數(shù)的跨國企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，都犯過“想當然"的辦公室戰(zhàn)略的毛病。究其原因，是缺乏分支機構(gòu)經(jīng)理的參與。填鴨式的全國營銷會議可以宣布一大堆的企業(yè)近期和長期戰(zhàn)略，并且要求分支機構(gòu)不折不扣地執(zhí)行，但是問題在于，如果這個戰(zhàn)略只是誕生于某位高層的大腦皮層，而并非來源于市場，那么，執(zhí)行只能加速這個錯誤的發(fā)生。戰(zhàn)略的正確與否很大程度上取決于你與市場之間的距離，而分支機構(gòu)參與戰(zhàn)略決策，無疑能縮短其間的距離。 營銷戰(zhàn)術(shù)——包括地區(qū)性促銷、公共關(guān)系的營建、危機處理等等，是需要在一定范圍內(nèi)授權(quán)的。在過去若干年里，跨國企業(yè)幾乎都在上述幾個方面和國內(nèi)民營企業(yè)有著巨大的差距。市場是外向而不是內(nèi)向的，它不會因為你們公司的官僚層級而停止發(fā)生變化，稍縱即逝的商機往往就消失在官僚體系的層層匯報中。奧克斯公司在過去幾年的高速發(fā)展，很大程度上得益于在事件營銷上的快速反應(yīng)，無論是2001年的“免檢是爹、平價是娘 "還是請米盧做形象代言人抑或是關(guān)于吳士宏的炒作，雖然不能說樣樣事件都是值得營銷的，但是，這種出奇快速的反映速度的確是極其罕見的。雖然速度并不見得一定能保證做出正確的選擇，但是市場往往并不是要求你在好與壞、錯與對之間做出選擇，市場的抉擇常常是在好與更好之間做出的。更快的反應(yīng)，不見得每次都是最好，但是，每一次的快速反應(yīng)，卻一定可以幫助這個企業(yè)做到最好。而速度，如果沒有恰當?shù)氖跈?quán)，是很難做到的。管理手段并不是一個企業(yè)的目的，一個企業(yè)真正目的是戰(zhàn)勝于市場，并且獲利。 讓我們再回到問題的本質(zhì)：為什么要對分支機構(gòu)進行管理？ “你想做的是什么事？"這是當今耳熟能詳?shù)牡卖斂耸降膯柧?。這個問題同樣適合于對分支機構(gòu)的管理：你的企業(yè)要做什么，你要你的分支機構(gòu)做什么？只有回答了這個問題，你才能對分支機構(gòu)進行有效的管理。 而管理總像是在蹺蹺板之間平衡，在控制與靈活性之間保持協(xié)調(diào)，而行走于此之間，對于任何經(jīng)理人和公司來講，都將是恒久的挑戰(zhàn)。
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