愛華網(wǎng)???? 美聯(lián)儲前任主席艾倫格林斯潘曾表示，識別市場泡沫的唯一方法就是等事情過去，而這一理論對于BEMI也同樣有效。究其本質(zhì)，BEMI是一種重要的市場洞察力，幫助企業(yè)啟動在未來多年內(nèi)可以穩(wěn)健增長的新業(yè)務(wù)。為此，我們將在下文中詳細(xì)探討任天堂公司（Nintendo）推出大受歡迎的Wii游戲機(jī)的案例，當(dāng)時該公司認(rèn)為，如果可視游戲產(chǎn)品操作簡單又充滿樂趣，那么可能不僅會得到青少年和年輕人的喜愛，而且對年長的消費(fèi)者也具有吸引力。即使只能事后才能明確識別BEMI，但企業(yè)仍必須為最終可能帶來巨大的高收益市場的BEMI做好準(zhǔn)備，這正是困難所在。而與此同時，企業(yè)又無法對各個觀點一一深究，為了有效識別BEMI，企業(yè)高管們須遵循以下三大準(zhǔn)則。 其一，洞察力是否足夠大
顯然，足夠大是一個相對概念。對一家大型全球性集團(tuán)公司來說，新業(yè)務(wù)的年銷售額可能需要達(dá)到10億美元才能證明重大投資的合理性，而對于一家小型初創(chuàng)公司，可能只需要前者的一小部分。以三星和Ovideon兩家公司為例，探討如何按照BEMI行事，推動等離子和液晶顯示器(LCD)技術(shù)發(fā)展，繼而開發(fā)出畫面極其清晰的平板電視，使人們紛紛淘汰原有的傳統(tǒng)電視并愿意為觀看高清電視節(jié)目支付高價。韓國消費(fèi)電子巨頭三星希望在這一市場贏得一場漂亮的戰(zhàn)役，因此投入了巨資。為了控制批量生產(chǎn)的品質(zhì)和成本，三星自行生產(chǎn)全部電視機(jī)；目前，所有巨額投資均已得到回報并且收益頗豐。2009年，三星在整個市場中占據(jù)了17%的份額，裝運(yùn)超過2 700萬個液晶顯示器模塊和300多萬臺等離子電視。a相比之下，Ovideon占據(jù)的市場份額極小，但這對來自伊利諾伊州奧羅拉的一家初創(chuàng)公司來說是非常正常的。Ovideon不需要進(jìn)行巨額投資，因為它將整個生產(chǎn)過程外包并專注于細(xì)分市場，比如平板電視在寫字樓和機(jī)場等公共空間中的應(yīng)用。因此，對三星和Ovideon而言，平板電視都是一種BEMI，但利用方式大相徑庭。 其二，洞察力是否足夠有價值 具體而言，客戶愿意為新產(chǎn)品或服務(wù)支付多少費(fèi)用，以及這樣的客戶又有多少。不可否認(rèn)，這些問題往往難以回答。鮮有企業(yè)高管能夠準(zhǔn)確預(yù)測到數(shù)以百萬計的消費(fèi)者愿意出多少錢為瓶裝水或現(xiàn)磨咖啡買單，但是那些一眼洞察先機(jī)的人就能創(chuàng)建有利可圖的巨型企業(yè)。因此，企業(yè)需要定期和長期驗證關(guān)于潛在客戶可能支付價格的假設(shè)。否則，它們將可能身陷困境而無法自拔。銥星（一種衛(wèi)星電話服務(wù)系統(tǒng)）正是這樣一個的例子。當(dāng)1985年該系統(tǒng)尚在醞釀中時，企業(yè)的洞察力不可謂價值不大。經(jīng)常出差在外的企業(yè)高管們造訪的許多地方都缺少良好的手機(jī)服務(wù)，而他們都是銥星的目標(biāo)客戶。b但到1998年，該系統(tǒng)的構(gòu)想在面對不斷進(jìn)步的蜂窩技術(shù)時無法再證明所需投資的合理性。一位電信分析師對這一新市場進(jìn)行了準(zhǔn)確的評價：“如果國際商務(wù)旅客從發(fā)展中國家撥打國際長途所產(chǎn)生的所有收入由銥星獲取，銥星仍無法收回其投資成本，更別提經(jīng)營成本了?！眂實際上，銥星可能無法獲得足夠大的客戶群，而在開始服務(wù)后不到一年的時間里，銥星公司就被迫申請破產(chǎn)保護(hù)了。 其三，洞察力是否有足夠的確定性 有時，一些想法只是風(fēng)行一時，呼啦圈即是經(jīng)典例子。而其他BEMI 產(chǎn)品則是基于一定的技術(shù)、地緣政治或人口發(fā)展趨勢，蘊(yùn)藏著不可或缺的需求。幾年前，諾和諾德準(zhǔn)確地預(yù)測到，中國和其他新興國家的人們越來越富裕且更趨于久坐的生活方式將導(dǎo)致糖尿病發(fā)病率的上升。在美國，嬰兒潮時期出生的人群逐漸步入老齡化，他們不僅身體健康而且有較高的可支配收入，這帶來了各種市場機(jī)會，如強(qiáng)調(diào)積極生活方式的高級度假套餐和退休社區(qū)，可提供高爾夫球、網(wǎng)球、瑜伽、騎自行車和日常身體鍛煉等服務(wù)。當(dāng)然，時機(jī)也非常重要。蘋果公司曾有先見之明地發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者對個人數(shù)字助理 (PDA) 設(shè)備的需求，但公司因此推出 Newton 時技術(shù)尚未成熟。而在幾年后，Palm公司將同類設(shè)備推向了市場并大獲成功。因此，無論在何種情況下，企業(yè)高管都應(yīng)對這種潛在趨勢的預(yù)測慎之又慎。還記得賽格威公司（Segway）的個人智能代步車嗎？當(dāng)時賽格威預(yù)測消費(fèi)者將欣然接受這種創(chuàng)新性全新交通方式—個人兩輪電動車，這種電動車的時速約19公里—并為之斥資甚巨（據(jù)稱研發(fā)費(fèi)用為1億美元）。d當(dāng)這種電動車于2001年年底在高調(diào)的媒體炒作中推出時，4萬輛的年度銷量目標(biāo)似乎是謹(jǐn)慎之舉。e但6年后，總銷量仍不足3萬輛，主要應(yīng)用于特定市場，如執(zhí)法機(jī)構(gòu)和主題樂園。f 最后，一方面，BEMI未必需要巨大的技術(shù)創(chuàng)新。有時這種市場洞察力完全針對一個新興的市場，比如，諾和諾德認(rèn)識到糖尿病在新興經(jīng)濟(jì)體國家將成為一個日益嚴(yán)峻的健康問題；另一方面，技術(shù)創(chuàng)新未必會帶來BEMI機(jī)會。賽威格采用了基于回旋裝置的精密自動平衡機(jī)械裝置，也許是近期最具創(chuàng)意的設(shè)備之一，但本質(zhì)上它是一種仍在尋找BEMI的產(chǎn)品。 資料來源： a. Evan Ramstad,” Samsung Edges Out TV Rivals”，Wall Street Journal, February 17,2010. b. Sydney Finkelstein and Shade H. Sanford,”Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium”, Organizational Dynamics 29, no 2(2000)：138-148. c. Andrew Zajac,”Iridium: Pie in the Sky? Motorola’s Bet on Global Wireless Communication Could Go Far to Reshape Its Image-And Send a Signal About the Future of Other Satellite Systems”, Chicago Tribune, June 14,1998, Business Section 1 . d. Michael P. Regana,” Segway Sets Course for Stock Market”, USA Today, May 30,2006. e. Nina Sovich, “Segway Slump”, Fortune Small Business, April 1, 2004. f. Wil Schroter, “When to Dump That Great Idea”, Forbes,）July 9, 2007. 在某些情況下，BEMI 可使企業(yè)完全重新界定成熟市場。以任天堂為例，在開發(fā)廣受歡迎的游戲機(jī)Wii時，該公司正確地認(rèn)識到潛在市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止購買技術(shù)先進(jìn)的微軟Xbox和索尼PlayStation的青少年客戶群，相反，任天堂將可視游戲市場重新定位于從青少年到老年人的所有受眾。畢竟，最初推出的諸如乒乓球游戲的產(chǎn)品均是幾代人老少皆宜的游戲。因此，任天堂并未太過在意華麗的圖形和時髦的功能，而是專注于易用性和由來已久的樂趣。網(wǎng)球模擬器是該公司推出的產(chǎn)品之一，用戶通過擺動作為球拍的Wii控制器（控制器含有運(yùn)動傳感器）在屏幕上擊打虛擬網(wǎng)球。得益于這類產(chǎn)品的問世，可視游戲市場在各個年齡的群體中出現(xiàn)激增。根據(jù)娛樂軟件協(xié)會的統(tǒng)計，目前40%的用戶是成年女性，1/4的50歲以上的美國用戶也對這種游戲樂此不疲。4 當(dāng)我們對卓越績效企業(yè)進(jìn)行更深入的調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)了一個截然不同的模式。卓越績效企業(yè)是那些善于從各種市場趨勢中識別BEMI機(jī)會并在這些趨勢真正浮出水面之前就已加以利用的公司。換言之，它們的長處不是設(shè)想一個可能出現(xiàn)的世界，而是一個將要出現(xiàn)的世界。事后看來那些顯然易見的可行舉措其實是基于對市場重大變化的洞察力和提前介入。卓越績效企業(yè)旨在贏得巨大成功，因此都目光長遠(yuǎn)。 相反，中等績效和低績效企業(yè)往往漠視必然改變所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，或者它們的市場洞察力不夠深入。這些企業(yè)更傾向于效仿他人，大量炮制某種增量產(chǎn)品，而非開發(fā)創(chuàng)新的拳頭產(chǎn)品（但這并不是說，卓越績效企業(yè)完全放棄增量發(fā)展。實際上，其中有許多企業(yè)在進(jìn)行更具突破性的創(chuàng)新以利用BEMI的同時，繼續(xù)開發(fā)核心業(yè)務(wù)中的增量產(chǎn)品。） 實際上，中等績效和低績效企業(yè)常持有的錯誤觀點是它們以為可以通過管理現(xiàn)有的多種業(yè)務(wù)來實現(xiàn)出色業(yè)績，而這種方法通常會導(dǎo)致回歸平均水平：其中一些業(yè)務(wù)可能業(yè)績斐然，但業(yè)務(wù)組合（整個組織）的整體績效最多維持在平均水平。反之，諸如諾和諾德等公司則通過投入巨資并將資源集中于BEMI來實現(xiàn)卓越績效，有時整個企業(yè)圍繞著一個BEMI行事；而有時，單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門也會各自追求其BEMI。但卓越績效企業(yè)絕不允許表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)成為其成功的絆腳石。 中等績效和低績效企業(yè)的另一個傾向是，它們通常過猶不及，即它們會抓住超過能力范圍的BEMI機(jī)會，實質(zhì)上就是好高騖遠(yuǎn)。這就是我們?yōu)槭裁磸?qiáng)調(diào)“足夠大”這三個字，必須具有足夠大的市場洞察力，甚至是巨大的，以推動企業(yè)實現(xiàn)進(jìn)一步成功，但是這種洞察力必須是在能力范圍內(nèi)的。 卓越績效企業(yè)是如何持續(xù)發(fā)現(xiàn)BEMI并加以利用的呢？我們的研究揭示出這些企業(yè)具有三大關(guān)鍵特性。首先，它們竭力了解客戶、市場和行業(yè)所發(fā)生的微妙但重要的變化，并且不惜重金獲得有關(guān)情報。其次，它們堅信科技解決問題的力量，無論出現(xiàn)的問題乍看之下有多么艱巨和難以克服。最后，它們能將不明未來中錯綜復(fù)雜的境況分解為易管理的若干部分，并相應(yīng)分配資源，從而輕松應(yīng)對。 識別BEMI 卓越績效企業(yè)不會坐等上天告訴它們BEMI 在哪里，相反它們會做出大量投資以了解可能會對其造成影響的市場和眾多趨勢。這些趨勢可能來源眾多，包括人口統(tǒng)計學(xué)、地緣政治、技術(shù)、社會等。因此，卓越績效企業(yè)總在孜孜不倦地四處探尋，試圖發(fā)現(xiàn)微妙的變化及其業(yè)務(wù)格局的轉(zhuǎn)變。為此，它們千方百計、不遺余力，因為它們知道 BEMI 的出現(xiàn)有時出人意料。 更多地傾聽 顯然，當(dāng)企業(yè)尋找 BEMI 時客戶是一個不錯的切入點，但卓越績效企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是傾聽客戶；它們另有良策確保真正聽到客戶的聲音。例如，英國樂購公司（Tesco）每年舉辦一次“消費(fèi)者調(diào)查時間”的活動，每年都有1.2萬名消費(fèi)者出席，活動的目的在于傾聽消費(fèi)者的心聲，從產(chǎn)品、價格到樂購的社區(qū)角色。5 此外，通過公司的樂購店面每周共同工作計劃（TWIST計劃），樂購每年均有數(shù)以千計的總部經(jīng)理被派遣至店面工作一周以便他們能體驗消費(fèi)者所面對的產(chǎn)品和流程，并傾聽員工的建議。6得益于這些有利舉措，長期以來該公司一直能夠了解不斷變化的消費(fèi)者需求（如越來越關(guān)注健康和偏愛本土產(chǎn)品），并據(jù)此改進(jìn)公司實踐和產(chǎn)品。 樂購公司正是從傾聽消費(fèi)者的聲音出發(fā)，發(fā)掘出新的市場機(jī)會，進(jìn)而設(shè)立了新鮮便利社區(qū)超市—一種位于美國西部的小型食品連鎖店。該公司的高管人員觀察到在世界各地各個市場均不斷增長的小型食品店在美國尚不多見，在與美國的消費(fèi)者交談之后，他們在社區(qū)附近發(fā)現(xiàn)了專業(yè)生鮮食品的利基市場。這種創(chuàng)建新型商店的 BEMI正是基于傾聽消費(fèi)者所得到的見解，事實證明這種店鋪大獲成功。7 當(dāng)然，消費(fèi)者不總是能夠明確表達(dá)自己的需求，這就是為什么卓越績效企業(yè)要不惜一切代價地弄清消費(fèi)者的真實意圖。例如，寶潔公司每年對消費(fèi)者研究的投資超過2億美元，其中包括在該領(lǐng)域進(jìn)行人類學(xué)研究。該公司發(fā)起了一項“在生活中體驗”的計劃，讓員工在消費(fèi)者的家里實際生活幾天，一起吃飯，一起購物。而另一項“在工作中體驗”的計劃則讓員工親身體驗零售柜臺的工作，以獲得關(guān)于消費(fèi)者購買喜好的一手見解。這些浸入式計劃不僅面向員工，中層經(jīng)理也參與其中。實際上，寶潔所有高層主管中約有70%參與過這些計劃。8 此外，卓越績效企業(yè)深知最有價值的市場洞察力往往出現(xiàn)得出人意料。以通用電氣醫(yī)療集團(tuán) (GE Healthcare) 在新興市場的經(jīng)驗為例，在中國，農(nóng)村衛(wèi)生院是農(nóng)村居民的主要看病渠道，而這種診所無力購買昂貴的醫(yī)療器械，如在美國售價超過10萬美元的常規(guī)超聲波設(shè)備。因此，為了服務(wù)于中國市場，通用電氣開發(fā)了一種使用筆記本電腦的更廉價的便攜式儀器。當(dāng)然，精簡式設(shè)備雖不如在美國出售的大體積精密設(shè)備那樣復(fù)雜，但是完全可以勝任檢測腫大肝臟等簡單的應(yīng)用；此外，通用電氣已經(jīng)設(shè)法將價格下調(diào)至15 000美元。而且，這一切只是開始，通用電氣認(rèn)識到，精簡式超聲波設(shè)備在一些強(qiáng)調(diào)便攜性的應(yīng)用領(lǐng)域（如對于身處事故現(xiàn)場的救護(hù)車醫(yī)護(hù)人員）或有限空間里（如在狹窄的急診室或手術(shù)室）也可能適合于美國市場。得益于這一寶貴洞察力，通用電氣的便攜式超聲波設(shè)備的全球銷售額迅速地從2002年的400萬美元增長至6年后的2.78億美元。9 當(dāng)今世界，由于互聯(lián)網(wǎng)和其他信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)根本沒有理由拒消費(fèi)者于千里之外。有關(guān)市場的重要信息就在消費(fèi)者那里，對于任何努力尋找的企業(yè)來說都觸手可得。例如戴爾公司會主動訪問各種博客、互聯(lián)網(wǎng)論壇和其他社區(qū)，以了解消費(fèi)者對公司的評價。相關(guān)信息不僅有助于明確產(chǎn)品的常見問題，還可洞察消費(fèi)者今后對產(chǎn)品特點和功能的偏愛—這些數(shù)據(jù)對于幫助戴爾識別下一個BEMI至關(guān)重要。例如，借助以上信息來源了解到 Linux 正日益普及后，戴爾推出了一項重大計劃，旨在快速開發(fā)一款支持該開放源代碼操作系統(tǒng)的個人電腦。10 Linux是否將成為該公司的下一個BEMI？也許不會，但戴爾至少一直在積極尋找可使其業(yè)務(wù)重獲新生的任何機(jī)會，過去數(shù)年內(nèi)戴爾一直在為再現(xiàn)昔日輝煌而努力。 更好地傾聽 盡管信息技術(shù)可能非常適合收集大量數(shù)據(jù)，但對于無法從中鑒別有用信息的企業(yè)來說用處不大。戴爾聲稱通過各種在線計劃，公司每年與客戶有1億次互動。11篩選大量數(shù)據(jù)需要一個強(qiáng)大的過濾器，從眾多紛擾的聲音中檢測出有效信號（有時只是模糊的信號）。簡而言之，數(shù)量確實重要，因為需要傾聽來自各自渠道的信息，但如果想避免毫無方向可言的偽趨勢，質(zhì)量也是至關(guān)重要的。 解決方法之一是依賴員工或消費(fèi)者的集體智慧，從而發(fā)掘所謂的群體智慧。以富國銀行（Wells Fargo） 為例，幾年前，公司被數(shù)據(jù)的海洋所淹沒。通過電子意見箱，公司年均記錄的創(chuàng)意數(shù)量為8 000項。但如何弄清楚這么龐大的多樣化數(shù)據(jù)集的含義呢？解決方案是使用維基百科（開放源代碼、參與式網(wǎng)站）及其他眾包技術(shù)。富國銀行實施了一項應(yīng)用程序，通過這一程序參與者可以培育“想法的種子”—從改善分行客戶體驗到使后臺運(yùn)作更高效的建議，不一而足。參與者不斷發(fā)展和評價不同的設(shè)想，精華最終會脫穎而出。這種應(yīng)用系統(tǒng)極具擴(kuò)展性—參與人數(shù)從50人到50 000人均可。12 這些技術(shù)可以成為杰出的工具，但卓越績效企業(yè)絕不會忽視經(jīng)驗豐富的管理者的智慧。豐田進(jìn)入豪華車市場就是一個不錯的佐證。豐田的高管結(jié)城安東卿（Yukiyasu Togo）率先提出了這一BEMI，他對知識和文化的好奇心已成為豐田公司的傳奇故事。當(dāng)?shù)谝淮伪回S田派往海外工作時，安東剃光了頭打扮成和尚，以在曼谷街頭乞討的方式來了解泰國人和當(dāng)?shù)匚幕?。之后，?dāng)他作為執(zhí)行副總裁常駐加拿大時，為了了解豐田銷售額在加拿大增長緩慢的原因，他挨家挨戶地推銷汽車，造訪了150個家庭。13 20世紀(jì)80年代初，安東時任豐田汽車美國銷售公司的負(fù)責(zé)人，居住在南加州，他注意到同樣擔(dān)任高管的朋友們傾向于購買寶馬和梅賽德斯-奔馳汽車，而不是豐田汽車，這讓他深感困擾。安東非常疑惑自己的公司為什么就沒有一款豪華車可與之相抗衡。14這個問題的嚴(yán)重性遠(yuǎn)不止于安東的朋友圈，缺乏高端車使豐田很容易流失客戶。由于嬰兒潮時代出生的人正接近收入峰值的年齡且擁有更多的可支配收入，許多人的眼光會高于卡羅拉、克雷西達(dá)和凱美瑞，轉(zhuǎn)而購買歐洲的豪華車。從根本上說，這些消費(fèi)者正是豐田從未涉及的客戶群。15 安東帶著行李返回了位于東京的公司總部，求助于當(dāng)時的董事長豐田英二 (Eiji Toyoda)。這個決定很難一錘定音，事實上，豐田的許多高管認(rèn)為推出雷克薩斯品牌將分散資源，造成兩個弱勢品牌（雷克薩斯和豐田），而不是建立一個強(qiáng)大的品牌。抵制十分激烈，批評者用首字母縮略詞 NFL （意思是“滾蛋，雷克薩斯！”）來表達(dá)他們的不滿。但安東堅持己見，他一度聲稱如果雷克薩斯失敗，自己將引咎辭職。16幸運(yùn)的是，董事長豐田英二采納了安東的 BEMI，之后，雷克薩斯發(fā)展成為全球最強(qiáng)大的豪華汽車品牌之一。 當(dāng)然，豐田并非依靠一名高管的見解。公司開展了小組討論，發(fā)現(xiàn)主要豪華汽車品牌都有明顯的弱點：其中一個品牌被認(rèn)為質(zhì)量和服務(wù)不佳；而另一個品牌則成為了街車，因而專屬感不強(qiáng)。還有其他品牌的汽車造型太過四四方方、內(nèi)部空間太小或款式難以與另一家頂級競爭對手相比。17因此，豐田認(rèn)定確實存在一個全新品牌進(jìn)入的空間。但關(guān)鍵在于安東提交了經(jīng)事實驗證的歷史記錄，因而，豐田高層聽取了他的意見。在安東的領(lǐng)導(dǎo)下，僅用了3年，豐田在美國的新車銷量從1983年的約72萬輛激增至100萬輛以上。18 安東因不遺余力地了解地方市場而為人稱道，他在泰國和加拿大的工作即是明證。換言之，如果有任何豐田的高管最先持有對美國市場的BEMI，那就非安東莫屬。豐田公司非常幸運(yùn)地采納了安東對豪華車市場的見解，而不是置之不理。
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