愛華網(wǎng)???? 當(dāng)然，揭穿商業(yè)傳說(shuō)是一回事；真正理解卓越績(jī)效是另一回事。隨著我們對(duì)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析，某種模式開始顯現(xiàn)出來(lái)—就像人們站在點(diǎn)彩畫前逐步后退，由數(shù)千個(gè)點(diǎn)構(gòu)成的畫面開始變得清晰可辨。在我們的案例中，浮現(xiàn)出來(lái)的圖像揭示出一些公司如何不斷攀登并多次跨越S曲線；同時(shí)揭示了緣何其他公司從來(lái)不能到達(dá)頂點(diǎn)，或者即使到達(dá)頂點(diǎn)，也很快淡出人們的視線。 仍以點(diǎn)彩畫為例：實(shí)際上我們看到的是一幅雙連畫—由兩塊畫板組成的一幅藝術(shù)品。首先，企業(yè)憑借成功的業(yè)務(wù)理念順利登上S曲線。這一成就的關(guān)鍵要素將在第2～4章重點(diǎn)陳述，屆時(shí)，我們將介紹企業(yè)沿S曲線不斷攀登的必要因素，我們將其稱為卓越績(jī)效的構(gòu)成要素。而接下來(lái)更艱巨的任務(wù)則是復(fù)制這種成功，為此，在本書的第5～8章，我們介紹了卓越績(jī)效企業(yè)大獲成功的秘訣。在第5章，我們解釋了致使大部分企業(yè)脫離卓越績(jī)效軌道的原因：企業(yè)高管本應(yīng)能夠辨識(shí)的隱藏S曲線，因多種原因一直模糊不清，而等能夠采取有效行動(dòng)時(shí)已為時(shí)過(guò)晚。在第6～8章，我們?cè)敿?xì)介紹了卓越績(jī)效企業(yè)采取種種舉措，設(shè)法緊跟短期隱藏的S曲線所帶來(lái)的加速時(shí)間表。我們介紹了卓越績(jī)效企業(yè)通過(guò)各種戰(zhàn)略方法，依據(jù)3種隱藏的S曲線管理其組織進(jìn)而不斷攀登S曲線并達(dá)至新高點(diǎn)，以及其高管團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與人才構(gòu)成。圖1-3顯示了這些任務(wù)在構(gòu)建和保持卓越績(jī)效中的總體分類（中間部分對(duì)應(yīng)隱藏的S曲線的挑戰(zhàn)）。雖然我們對(duì)這些任務(wù)進(jìn)行了排序，但企業(yè)需要同時(shí)考慮所有任務(wù)，這也是企業(yè)或業(yè)務(wù)單元最高管理者的首要任務(wù)之一。 圖1-3 攀登和跨越S曲線的驅(qū)動(dòng)因素 第9章闡明了當(dāng)前一些全球經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展趨勢(shì)，這些趨勢(shì)正在縮短企業(yè)的財(cái)務(wù)S曲線和隱藏的S曲線，同時(shí)，本章還解釋了即便現(xiàn)在不是跨越曲線的最佳時(shí)間，也將在不久之后到來(lái)的原因。 我們希望每一章節(jié)的內(nèi)容都能為企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)獲得并保持卓越績(jī)效提供真知灼見。作為這些思想的序言，以下內(nèi)容高屋建瓴地概述了我們?cè)谧吭娇?jī)效研究過(guò)程中所獲得的成果。
第2章揭示了卓越績(jī)效的真相。僅僅一時(shí)的獲勝并不足稱道，成為卓越績(jī)效企業(yè)，就必須獲得足夠大的勝利，足以讓這些企業(yè)成為同行競(jìng)爭(zhēng)中的佼佼者，而這就需要識(shí)別并遵循我們所謂的足夠大的市場(chǎng)洞察力（big-enough market insight，BEMI）—這種洞察力的潛力巨大，當(dāng)其轉(zhuǎn)化為成功的業(yè)務(wù)時(shí)，所帶來(lái)的財(cái)務(wù)成就會(huì)令其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相形見絀。換言之，僅僅管理一系列的現(xiàn)有業(yè)務(wù)或品牌并對(duì)其進(jìn)行增量創(chuàng)新在長(zhǎng)期看來(lái)是不夠的，擁有市場(chǎng)先知并積極進(jìn)軍新領(lǐng)域才能讓企業(yè)一直保持卓越績(jī)效。無(wú)論是對(duì)于尋求機(jī)會(huì)以滿足全球不斷增多的糖尿病人需求的諾和諾德公司（Novo Nordisk）、敏銳地觀察到手機(jī)在大眾市場(chǎng)中所蘊(yùn)藏潛力的諾基亞公司、還是洞悉北美不斷增多的富裕人士急需一款全新豪華轎車的雷克薩斯公司都是如此。 部分公司有時(shí)會(huì)思考“宏偉、艱難和大膽的目標(biāo)”（big，hairy， audacious goal，BHAG），這一由著名的管理專家吉姆·柯林斯創(chuàng)造的術(shù)語(yǔ)BHAG。請(qǐng)?jiān)徫覀冊(cè)诖硕啻问褂每s略語(yǔ)。實(shí)際上，為了讓商機(jī)得以成為現(xiàn)實(shí)，BEMI也需要設(shè)定BHAG。但需要記住重要的一點(diǎn)：并非所有的BHAG都基于BEMI。與重要市場(chǎng)洞察力不一致的魯莽目標(biāo)可能只是在浪費(fèi)時(shí)間、人力和精力。 第2章介紹了尋找BEMI的核心方法，以及在BEMI中，滿足客戶需求所提供的解決方案對(duì)科學(xué)和技術(shù)力量的信賴有多么重要。此外，還介紹了如何將未來(lái)分割為可管理的部分，以免被艱巨的任務(wù)所壓倒。 第3章分析了部分公司在開始攀登S曲線時(shí)所犯的一個(gè)重大過(guò)失—對(duì)攀登的速度與時(shí)機(jī)管理不當(dāng)，并解釋了卓越績(jī)效企業(yè)如何首先培養(yǎng)我們所謂的基準(zhǔn)勝任能力。對(duì)基準(zhǔn)勝任能力的追求不應(yīng)與打造核心競(jìng)爭(zhēng)力相混淆，它是指開發(fā)一系列能夠在具體活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的能力。在企業(yè)新開發(fā)的產(chǎn)品超過(guò)了市場(chǎng)所要求的最低改進(jìn)水平，進(jìn)而使消費(fèi)者購(gòu)買這種新產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中所需要的能力即為基準(zhǔn)勝任能力。由于需要打破消費(fèi)者行為的慣性，因而對(duì)這種基準(zhǔn)的要求非常高。但是，卓越績(jī)效企業(yè)認(rèn)為這是無(wú)可爭(zhēng)辯的標(biāo)準(zhǔn)。只有連續(xù)不斷地滿足上述標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能獲得基準(zhǔn)勝任能力。 為形成基準(zhǔn)勝任能力，蘋果公司、寶潔公司和諾基亞公司等卓越績(jī)效企業(yè)均不遺余力地投入試驗(yàn)與發(fā)明；進(jìn)而設(shè)計(jì)并生產(chǎn)出具有極大客戶價(jià)值的獨(dú)特產(chǎn)品。在上述過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)在舊能力里融入新能力而在組織內(nèi)培養(yǎng)了杰出的能力。因此，杰出能力并非新產(chǎn)品的推動(dòng)因素，而是成功遵循洞察足夠大的市場(chǎng)的結(jié)果。 只有在獲得基準(zhǔn)勝任能力后，卓越績(jī)效企業(yè)才能采取下一關(guān)鍵步驟：在其市場(chǎng)影響力因競(jìng)爭(zhēng)而被削弱之前，快速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，大量向市場(chǎng)供應(yīng)產(chǎn)品。卓越績(jī)效企業(yè)深知快速擴(kuò)大規(guī)模能帶來(lái)的價(jià)值，但也能領(lǐng)悟到在開始該過(guò)程之前須具備的要素。盡管面臨投資者迫切希望早日贏利、滿足或超越極具挑戰(zhàn)性的季度預(yù)期目標(biāo)以及其他早日擴(kuò)大規(guī)模的巨大壓力，這些企業(yè)仍拒絕將規(guī)模和勝任能力本末倒置。通過(guò)美國(guó)人民捷運(yùn)航空公司（People Express）這樣的警示故事，我們清楚地認(rèn)識(shí)到急于擴(kuò)大規(guī)模注定降低企業(yè)的業(yè)績(jī)并導(dǎo)致失敗。相反，美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines）的事例則向我們表明，致力于市場(chǎng)差異化并首先制定擴(kuò)張規(guī)劃，并隨后積極且均衡地?cái)U(kuò)張規(guī)模，可以獲得最終成功。卓越績(jī)效企業(yè)如何管理快速擴(kuò)大規(guī)模的業(yè)務(wù)？我們介紹了3個(gè)主要方面，即堅(jiān)決拒絕過(guò)快擴(kuò)張，復(fù)制業(yè)務(wù)的能力，以及在初期即致力于掌握客戶與市場(chǎng)渠道。 第4章旨在說(shuō)明只有具備適合的人才，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景并得到有效執(zhí)行。但簡(jiǎn)單地聘用與解雇員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，按照吉姆·柯林斯的說(shuō)法：要么努力成為精英人士，要么離開公司。實(shí)際上，卓越績(jī)效企業(yè)必須讓人才參與到企業(yè)漫長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程中。如前所述，真正的優(yōu)秀企業(yè)需要經(jīng)過(guò)多個(gè)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)才能獲得成功，這可能包含數(shù)十年的市場(chǎng)拼殺。 企業(yè)若要留住合格的員工，則需要了解真正的人才究竟希望從企業(yè)中得到什么。真正的人才是指既具有出色能力又擁有高度奉獻(xiàn)精神—為實(shí)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)杰出成就而工作—的員工。擁有這種品質(zhì)的員工一般具有較高的期望目標(biāo)。對(duì)于能夠?qū)崿F(xiàn)他們預(yù)期目標(biāo)的公司，他們?cè)敢飧冻鲆磺?，這些公司包含以下三種特征：創(chuàng)造巨大的成功；共事者行為方式的可預(yù)測(cè)性（以及公司運(yùn)營(yíng)方式的可預(yù)測(cè)性）；面臨巨大挑戰(zhàn)時(shí)企業(yè)的可信賴感。同時(shí)，優(yōu)秀員工還希望所在的公司值得自己投入時(shí)間和能力。 全球消費(fèi)品公司利潔時(shí)等卓越績(jī)效企業(yè)證明了能夠保證各個(gè)級(jí)別都具有勝任能力—各職位由勝任的員工擔(dān)任并圓滿完成各項(xiàng)工作—而取得巨大成功。這些公司在所有關(guān)系中均建立了透明度和相互問(wèn)責(zé)制，因此具有高預(yù)測(cè)性，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)順暢，正如一臺(tái)潤(rùn)滑良好的機(jī)器般令人鼓舞！它們建立榮譽(yù)文化，將其作為公司制度的有益補(bǔ)充，從而締造可信賴感。 如美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)承諾絕不丟下陣亡的戰(zhàn)友一樣，這種通過(guò)企業(yè)成員的信賴而營(yíng)造的特殊榮譽(yù)的氛圍，確保了真正的人才可依賴其隊(duì)友并把握時(shí)機(jī)順利完成任務(wù)。除了上述3種品質(zhì)之外，這些公司不僅建立了延伸目標(biāo)，還分享延伸心態(tài)—一種力爭(zhēng)上游的組織推動(dòng)力。相應(yīng)地，真正的人才也樂(lè)于接受同事和公司設(shè)定的高預(yù)期目標(biāo)。 第5章開啟了本書第二部分的內(nèi)容：揭示了卓越績(jī)效企業(yè)如何連續(xù)跨越不同的S曲線。首先，我們研究了第2～4章介紹的卓越績(jī)效構(gòu)成要素如何受到了侵蝕以及其中的原因所在。隨后，我們介紹了企業(yè)在無(wú)法更新這些構(gòu)成要素時(shí)不可避免地遭遇業(yè)務(wù)停滯，雖然這種停滯趨勢(shì)并不總是致命的，但仍預(yù)示著卓越績(jī)效的消亡。 接下來(lái)，我們更加深入地研究企業(yè)未能認(rèn)識(shí)到初始成功的要素日趨衰減的原因。其中關(guān)鍵一點(diǎn)在于全球最大型公司的平均規(guī)模和負(fù)債均在增加。因此，我們關(guān)于企業(yè)如何跨越S曲線的見解集中在克服規(guī)模所帶來(lái)的弊端—不得不遏制過(guò)度成功而導(dǎo)致績(jī)效下滑這一看似矛盾的問(wèn)題。我們還探究了企業(yè)組織松散和對(duì)重建構(gòu)成要素準(zhǔn)備不足的原因，以及企業(yè)昔日的成功和臃腫的規(guī)模為何不利于組織更新。 隨后，我們將簡(jiǎn)要介紹3種隱藏的S曲線。對(duì)于卓越績(jī)效的每一構(gòu)成要素—BEMI、基準(zhǔn)勝任能力、真正的人才—各條較短的曲線均對(duì)應(yīng)一條財(cái)務(wù)曲線。實(shí)際上，企業(yè)發(fā)展到成熟階段后都會(huì)遇到這3種曲線，即使在安享于財(cái)務(wù)成功之時(shí)。這也是這些S曲線難以察覺(jué)的原因所在—不到迫在眉睫時(shí)，很難將注意力從財(cái)務(wù)績(jī)效這一“彈跳球”上移開。然而，了解隱藏的S曲線并不是為了獲得深?yuàn)W的管理智慧，也無(wú)需進(jìn)行特殊的訓(xùn)練或第六感。但如果不能覺(jué)察并對(duì)其加以應(yīng)對(duì)，則會(huì)給業(yè)務(wù)帶來(lái)長(zhǎng)期麻煩。 第6章揭示了卓越績(jī)效企業(yè)的戰(zhàn)略制定如何超越傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。相反，該戰(zhàn)略按照隱藏的S曲線行事，確保戰(zhàn)略變化與市場(chǎng)發(fā)展速度保持一致。一旦市場(chǎng)有所發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)也隨即發(fā)生改變。例如，在手機(jī)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的核心經(jīng)過(guò)了數(shù)個(gè)階段：首先是價(jià)格；然后是網(wǎng)絡(luò)覆蓋與服務(wù)質(zhì)量；接下來(lái)是增值服務(wù)；現(xiàn)在則轉(zhuǎn)向了設(shè)計(jì)與品牌化。總而言之，推出創(chuàng)新產(chǎn)品之后的競(jìng)爭(zhēng)核心從性能轉(zhuǎn)向了可靠性、便捷性，直至價(jià)格。 卓越績(jī)效企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一不可改變的模式，并早日著手開發(fā)在企業(yè)內(nèi)部帶動(dòng)真正戰(zhàn)略變化的戰(zhàn)略方法—時(shí)刻處于發(fā)現(xiàn)的邊緣。低績(jī)效企業(yè)則未能認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的核心在BEMI失效之前已顯著改變。 我們之所以將卓越績(jī)效企業(yè)的新戰(zhàn)略制定與實(shí)施流程描述為“邊緣-中心”，主要是因?yàn)槠渫ㄟ^(guò)3種方式從邊緣戰(zhàn)略中獲得實(shí)力。首先，它們?cè)谶吘壥袌?chǎng)中經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。百思買之類的卓越績(jī)效企業(yè)采用獨(dú)特的工具和方法進(jìn)入市場(chǎng)演化與客戶需求的外圍，建立必要的認(rèn)知并擁抱下一個(gè)BEMI。其次，卓越績(jī)效企業(yè)的這些過(guò)程發(fā)生于組織邊緣。也就是說(shuō)，它們接受高管團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)，而不是由核心業(yè)務(wù)主導(dǎo)，并依賴參數(shù)的作用。最后，相關(guān)流程均在控制邊緣執(zhí)行。為了有效跨越S曲線，戰(zhàn)略制定應(yīng)避免過(guò)于可預(yù)測(cè)，而使當(dāng)前的各種決定因素將整個(gè)組織置于博弈之下，但同時(shí)也不能只是常規(guī)的5年規(guī)劃（雖然這也是必需的）。相反，企業(yè)必須看似矛盾地不定期但又持續(xù)地長(zhǎng)久致力于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，但是，戰(zhàn)略過(guò)程并非永久不變。 第7章介紹了卓越績(jī)效企業(yè)如何將其高管團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與企業(yè)的財(cái)務(wù)發(fā)展脫離開來(lái)。卓越績(jī)效企業(yè)不會(huì)坐等現(xiàn)有業(yè)務(wù)走到成熟，而是推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)先于財(cái)務(wù)績(jī)效曲線做出改變。實(shí)際上，這些企業(yè)將其高管團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與杰出能力方面更短的隱藏的S曲線掛鉤。 卓越績(jī)效企業(yè)之所以遵循上述關(guān)聯(lián)性，是因?yàn)樗鼈冋J(rèn)識(shí)到新的管理需求發(fā)生于杰出能力衰退之際，而非業(yè)務(wù)績(jī)效開始達(dá)到平穩(wěn)狀態(tài)的時(shí)候。低績(jī)效企業(yè)仍常規(guī)地放任其高管團(tuán)隊(duì)和其業(yè)務(wù)同步達(dá)到成熟期。因此，雖然最終業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)者的能力較為突出，但這樣的團(tuán)隊(duì)無(wú)法輕易地具備跨越S曲線所需要的能力。與此形成對(duì)應(yīng)的是，卓越績(jī)效企業(yè)并非以一種確保在緊急狀態(tài)下可以替換首席執(zhí)行官或其他高級(jí)主管的方式來(lái)集中精力實(shí)施連續(xù)的規(guī)劃，而是確保高管團(tuán)隊(duì)得到穩(wěn)定可靠的發(fā)展。第7章解釋了卓越績(jī)效企業(yè)（例如寶潔公司）促進(jìn)其高管團(tuán)隊(duì)提前變革的獨(dú)特方式，以及如何平衡、組織、管理并更新這些團(tuán)隊(duì)來(lái)迎接變革，同時(shí)防止人才流失。 第8章強(qiáng)調(diào)了我們的觀點(diǎn)—跨越S曲線需要的人才不是夠用就行，而是超額。首先需要大量的人才，以滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的需要—數(shù)量足以抵擋模仿者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。快速擴(kuò)張需要大量的人才，新啟用的辦事處、區(qū)域、店面和工廠需要更多的經(jīng)理和主管人員。而跨越S曲線也需要足夠數(shù)量的人才，以便啟動(dòng)與壯大新業(yè)務(wù)。 同時(shí)實(shí)施擴(kuò)大規(guī)模和啟動(dòng)新業(yè)務(wù)需要異乎尋常的大量人才，這也是為什么許多低績(jī)效企業(yè)強(qiáng)調(diào)一種需求而忽視其他需求的原因。換句話說(shuō)，它們笨拙地將現(xiàn)有人才分配到兩種行為中，結(jié)果導(dǎo)致兩種行為的人員配備均不足。而使這種狀況變得更加復(fù)雜的是，許多公司關(guān)閉了人才發(fā)展的閥門，以此降低成本，但此時(shí)恰恰是最需要人才的時(shí)候。 當(dāng)然，對(duì)大量人才的需求也伴隨著一系列的挑戰(zhàn)：新興市場(chǎng)急劇增長(zhǎng)的需求、發(fā)達(dá)國(guó)家專家的老齡化與離退休，以及學(xué)校沒(méi)有把學(xué)生培養(yǎng)為完全適應(yīng)“現(xiàn)實(shí)社會(huì)”的人才等。這也是最佳公司認(rèn)識(shí)到需要成為人才溫室的原因。此類組織能夠在內(nèi)部培養(yǎng)足夠的人才，一方面滿足擴(kuò)張需求；另一方面用以同時(shí)研究新BEMI、啟動(dòng)新業(yè)務(wù)并成功跨越S曲線。 第9章號(hào)召管理人員和高級(jí)主管立即采取行動(dòng)。該章內(nèi)容解釋了為何S曲線在當(dāng)前變得越來(lái)越短，并向讀者指出接下來(lái)應(yīng)在何處尋找能夠以更快的速度推動(dòng)變革的洞察力。 對(duì)于企業(yè)高層而言，一旦領(lǐng)悟本書的內(nèi)涵，可能認(rèn)為我們關(guān)于企業(yè)如何創(chuàng)建并保持卓越績(jī)效的研究結(jié)果極其簡(jiǎn)單。但是，在實(shí)施過(guò)程中會(huì)面臨不少困難。這也是為何每個(gè)行業(yè)內(nèi)僅有少數(shù)幾家公司能夠通過(guò)我們的卓越績(jī)效測(cè)試。同時(shí)解釋了大量的企業(yè)隨著時(shí)間的推進(jìn)而消失在這種創(chuàng)造性破壞過(guò)程—自由市場(chǎng)資本主義的典型過(guò)程—之中的原因。 毋庸置疑，卓越績(jī)效還包括其他一些因素，例如努力工作、靈感，當(dāng)然也包括運(yùn)氣，但這些因素難以量化。此外，如點(diǎn)彩畫那樣，我們的見解甚至統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并非完美無(wú)缺，它們受到背景的限制。但是，雖然藝術(shù)家的作品也不能準(zhǔn)確無(wú)誤地表現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，但至少獲得了我們生活的世界的一些基本事實(shí)。同樣，我們相信本書能夠向讀者提供所需的示例和見解，幫助讀者所在的公司提升績(jī)效。若要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們不僅需要站在一定的距離整體欣賞畫作，也需要接近它進(jìn)行充分觀察。我們現(xiàn)在就開始吧。
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