愛華網(wǎng)???? 認知比產(chǎn)品更重要 什么是競爭的本質(zhì)？ 很多人認為，競爭的本質(zhì)是好產(chǎn)品，好的網(wǎng)絡(luò)渠道，強大的團隊，或是足夠的資金。但事實上，這些都不是競爭的本質(zhì)。為什么？我們來看一看汽車行業(yè)。 如果給大家6個選擇，奔馳、寶馬、沃爾沃、奧迪、雷克薩斯、英菲尼迪，你會選擇哪一個？寶馬——適合乘坐的車，奔馳——享受，沃爾沃——安全。可以看出，品牌已經(jīng)給消費者留下了一些印記，這些印記就是定位，而不是我們通常所指的產(chǎn)業(yè)價值或是市場價值的定位。沃爾沃給消費者留下的認知就是最安全，但事實并非如此。談到安全系數(shù)，會有各種各樣的測試標準。比如，每年美國政府會根據(jù)乘客的頭部和胸部的受傷系數(shù)，進行測試標準的公布。從2010年的撞擊數(shù)據(jù)來看，沃爾沃的安全排名連前十都沒有進入。再比如，美國公路安全保險協(xié)會(IIHS)對死亡率低于豪華轎車平均值（百萬分之47）的車型有一個排名，從公布的結(jié)果看，沃爾沃S80只排在第五。 從這個例子可以看出，商業(yè)的競爭本質(zhì)中，認知比產(chǎn)品更重要。之所以說很多品牌的潛力還沒有發(fā)揮出來，主要原因是，大家都在重視產(chǎn)品。我們都在嘗試把產(chǎn)品做好，讓產(chǎn)品的技術(shù)含量更高，能夠解決顧客越來越多的問題。 產(chǎn)品很重要，但我們應(yīng)該把產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營的最低標準，而不是最高標準。在剛剛提到的汽車行業(yè)的例子中，我們可以看到，除了產(chǎn)品質(zhì)量，還有另一個標準——如何讓顧客認同品牌。把產(chǎn)品做好和讓顧客認同，這并不是一回事，而很多品牌所缺失的，正是后者。如何吸引經(jīng)銷商？如何打動顧客？這些都有很大的改善空間。 為了讓顧客對品牌認同，我們選擇的媒體、公關(guān)，產(chǎn)品的SKU，后臺采購，研發(fā)、生產(chǎn)人員，甚至人力資源負責(zé)人，這些因素都會產(chǎn)生影響。 可口可樂的七戰(zhàn)七敗 作為全球飲料行業(yè)的巨頭，可口可樂不缺人才，銷售網(wǎng)點很強大，資金雄厚，研發(fā)、管理等都是無可挑剔的。但大家可能不知道的是，開口可樂曾在中國進軍茶飲料市場，并慘糟七戰(zhàn)七敗。 讓我們來看一下這個“戰(zhàn)敗史”：1998年9月推出“天與地”茶飲料；2000年推出“嵐風(fēng)”日式女性蜂蜜茶飲；2002年推出“陽光”果茶，聯(lián)合雀巢推出“雀巢冰爽茶”；2004推出“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列；2006年推出“健康工房”；2008年7月，推出“原葉”綠茶和紅茶品牌?？煽诳蓸芬恢睕]有放棄在茶飲料上的投入，但很可惜這幾年都失敗了。去年，它又推出“爽健美”茶飲料品牌，但從目前的情況來看，這個品牌應(yīng)該也不會成功。 即使是全球飲料業(yè)的巨頭，當(dāng)它沒有掌握競爭的本質(zhì)，沒有觸動消費者的認知時，也會遭遇失敗。 百事可樂的“三起三落”與“一戰(zhàn)成名” 百事可樂的死對頭是可口可樂?？煽诳蓸氛Q生于1886年，12年后，1898年百事可樂誕生，但生存得很慘。1923年，百事可樂宣布破產(chǎn)。1931年，百事可樂被Loft收購。1932年，百事可樂以五萬美元待售，還被可口可樂拒絕了。二戰(zhàn)后，可口可樂占據(jù)市場份額70%，而百事可樂幾乎被人遺忘，淪為“低下階層飲品”、“黑人飲品”。 百事可樂的問題在于，定位不清晰。因此在產(chǎn)品、價格、包裝、分銷、目標顧客、廣告代言、推廣場所、公關(guān)等各方面都無法實現(xiàn)統(tǒng)一。 這么一個品牌，如何實現(xiàn)重新騰飛？百事可樂沒有靠產(chǎn)品、科技，也沒有靠團隊和資金，而是開始研究如何讓顧客覺得品牌好。 接下來，百事可樂分了這么幾步走。 第一步，確定對手的位置。定位不清晰的一個重要原因是，沒有鎖定對手。什么叫定位？定位是先鎖定對手的位置，然后再決定你的位置。 第二步，建立相對優(yōu)勢的位置。作為可樂的發(fā)明者，可口可樂的定位是正宗的可樂。正宗意味著傳統(tǒng)，于是百事可樂將自己定位為年輕時尚，主打“年輕人的選擇”。 第三步，圍繞認知優(yōu)勢展開運營（見圖1）。 自1961年開始推廣“年輕人的選擇”后，百事可樂取得了巨大的成功。1985年，百事可樂美國本土銷量超過可口可樂；2005年，百事可樂市值984億美元，超可口可樂；2012年，百事可樂市值1292億美元，營業(yè)收入655億美元，凈利潤62億美元。 認知帶來的五重優(yōu)勢 第一重優(yōu)勢：屏蔽效應(yīng)。 一旦你的品牌被消費者感知，在顧客大腦中留下的印象就是屏蔽對手。贏得消費者首選，這就做到了《孫子兵法》的最高境界，不戰(zhàn)而屈人之兵。 現(xiàn)在往往是少數(shù)幾個品牌蠶食了絕大多數(shù)市場份額，其他的幾千個幾萬個品牌在瓜分剩余的市場。很多中國品牌由于不知道品牌的力量是源于消費者的認知，產(chǎn)生了很多問題，在國外非常吃虧。比如中國的機電行業(yè)生產(chǎn)了全球70%的產(chǎn)品，但是由于品牌認知度不夠，只占了全球市場銷售額的10%，只拿了全球機電行業(yè)凈利潤的1%。 第二重優(yōu)勢：認同優(yōu)勢。 當(dāng)顧客認同品牌時，品牌在產(chǎn)品、質(zhì)量方面可以獲得顧客更高的認可，因為往往消費者對于產(chǎn)品的質(zhì)量并沒有足夠的經(jīng)驗和鑒別力。 第三重優(yōu)勢，溢價優(yōu)勢。 當(dāng)品牌有更多銷量時，就有更多的銷售額，這時可以去雇用更好的人才，使用更好的原材料，打更好的廣告，從而導(dǎo)向經(jīng)營的良性循環(huán)。這個良性循環(huán)的開端是什么？保證產(chǎn)品質(zhì)量只是基礎(chǔ)條件，我們首先要做的，就是如何讓顧客認同。 第四重優(yōu)勢，渠道優(yōu)勢。 當(dāng)品牌知名度不高、不被消費者認可時，往往無法進入較好的渠道開店。而大品牌去爭渠道時，卻可以掌握渠道的主動權(quán)，所花的成本也很低。 曾經(jīng)聽正大廣場的總經(jīng)理講過一次招商的經(jīng)歷。有一年正大廣場想招ZARA入駐，ZARA卻表示還沒有開店的計劃。于是總經(jīng)理答應(yīng)給ZARA最好的鋪面，并免三年房租。當(dāng)ZARA回應(yīng)再考慮時，總經(jīng)理又免了它三個月的水電費。為什么會給ZARA這么優(yōu)厚的條件？因為它俘獲了消費者的心，所以和渠道間有很好的博弈權(quán)。 相反，品牌認知度不高時，既要給渠道很高的費用，又要給顧客很多讓利，所以只能賺到微薄的利潤。
第五重優(yōu)勢，資源優(yōu)勢。 當(dāng)品牌贏得消費者的心時，它會更容易獲得政府、媒體、人才等優(yōu)勢資源。 如果品牌沒有獲得消費者的認知，只是埋頭苦干，重視研發(fā)、技術(shù)、團隊建設(shè)等，卻不去關(guān)心消費者，這種品牌怎么努力都會很費勁。 首先顧客不會去考慮該品牌，即使將產(chǎn)品擺到終端，消費者也不會購買。其次，消費者或許偶然購買了產(chǎn)品，也并不是出于對品牌的忠誠度，可能只是被促銷員打動，這樣的產(chǎn)品只能以低價銷售。再次，這種品牌只能錯開競爭，被迫去鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道等一些大品牌沒有涉及的地方開拓市場。由于并沒有為未來打下一個良好的基礎(chǔ)，所以行業(yè)不景氣，或遇上經(jīng)濟蕭條，這樣的品牌很容易被淘汰。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/31712.html
