愛華網(wǎng)???? 科爾尼是一家總部在芝加哥的公司，有著87年的歷史。在全球有三千多全職的咨詢顧問，其中400多位負(fù)責(zé)采購相關(guān)的咨詢業(yè)務(wù)，一年?duì)I收是10億美金，其中有25%都是跟采購戰(zhàn)略有關(guān)的。與此同時(shí)，當(dāng)今世界上許多知名的化妝品品牌廠商，還有零售商，基本上都是我們公司的客戶。所以，希望我介紹的采購經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪o大家?guī)韼椭?p> 采購管理：企業(yè)持續(xù)發(fā)展推動(dòng)力 先跟大家回顧一下某家企業(yè)的歷史：這家企業(yè)從90年代開始起步，到2000年上市，建立海外的研發(fā)中心。然而，從 2011年開始，它陸續(xù)遇到一些困境：存貨很多，以及部分門店關(guān)閉。其內(nèi)部2012年相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，虧損19.79億，關(guān)店1821家，營業(yè)額減少24.5%。 這家企業(yè)就是李寧。眾所周知，李寧不論從品牌、產(chǎn)品還是渠道上，都是國內(nèi)企業(yè)非常成功的案例。即使這樣，在它發(fā)展的某一個(gè)階段也碰到了非常多的問題。 因此，當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小的時(shí)候，大家關(guān)注的是品牌、銷售、渠道。而企業(yè)規(guī)模逐漸壯大的過程中會(huì)有一個(gè)門檻，這個(gè)門檻成熟的標(biāo)志往往在于運(yùn)營的改善。所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，我們在經(jīng)營過程中必須去關(guān)注運(yùn)營。 另一個(gè)例子，假如一家公司的成本和銷售跟著CPI在同步增長，那說明我的銷售非常厲害，雖然每年市場競爭很激烈，但是它每年可以找我的經(jīng)銷商，找我的客戶。同時(shí)我的供應(yīng)鏈做得不差，我采購進(jìn)貨的時(shí)候，每年的價(jià)格也漲5個(gè)點(diǎn)，跟CPI持平。如果這樣，大家可以看到，企業(yè)的獨(dú)立增長還是非常陡峭的曲線，它還是不錯(cuò)的。 但是，大家都在這個(gè)環(huán)境中摸爬滾打，每年都在CPI中漲價(jià)，如果我的成本還按照5個(gè)點(diǎn)的增速，跟著CPI上漲，但是我的銷售單價(jià)上不去，只能漲3%，我的曲線就比剛才的曲線下降很多。
如果這個(gè)時(shí)候有另外一家企業(yè)做得非常好，它的價(jià)格可以同步上漲，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2個(gè)點(diǎn)，就出現(xiàn)了第三條曲線，這條曲線跟第二條曲線相比，看起來只是高了一點(diǎn)點(diǎn)。但是，我們對數(shù)據(jù)做一個(gè)模擬，如果我們能夠按照第三條曲線的模式來發(fā)展，十年的過程中，我們累計(jì)的毛利潤增加值就和第一條曲線第九年毛利潤總和相同。 所以，大家可以看到，在運(yùn)營上，哪怕只有2%的改善，相對于競爭對手我們的成本少漲2個(gè)點(diǎn)，帶來的收益也是非?？捎^的。這就是為什么我們有一個(gè)專門的部門，幫助我們的客戶考慮如何降低成本，如何改善運(yùn)營。 采購管理的工具與方法 第一個(gè)叫采購卓越性評(píng)估。一家公司的采購管理應(yīng)該涉及到以下幾點(diǎn)：公司對采購部門的定位；公司的組織架構(gòu)到底有沒有提供相應(yīng)的授權(quán)；有沒有在信息系統(tǒng)上給采購部提供相應(yīng)的支持；在支持管理上有沒有相應(yīng)的培訓(xùn)；在績效管理上有沒有激勵(lì)。整體而言，這家公司如果這些都做到了，我們才可以說它的采購有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的框架。 自1992年以來，每隔兩三年一次，科爾尼已經(jīng)組織了7次全球性的采購卓越性評(píng)估。最近的一次，2011年的采購卓越性評(píng)估的參與企業(yè)已經(jīng)超過500家，參與企業(yè)的規(guī)模平均年?duì)I收達(dá)到120億美金。我們挑選的這些企業(yè)，已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是在這些企業(yè)中我們還會(huì)挑選出一些企業(yè)，叫做領(lǐng)先企業(yè)。按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)，分享它們的共同點(diǎn)在哪兒，它們什么做得好，什么做得不好，這就是給采購團(tuán)隊(duì)提出改善的目標(biāo)。如果我們想要改善我們的采購績效，想要為公司節(jié)約更多的成本，想要更好地提高效率，這些便是我們需要的某種目標(biāo)。中國有句俗話：行百里，半九十。首先這句話說大家普遍不夠堅(jiān)持，但是也道出一個(gè)事實(shí)，說明我的目標(biāo)要定得高一些，才能實(shí)現(xiàn)得多一些。所以才選出一些一流公司，告訴大家采購管理上它們的共性是什么。 第二個(gè)工具叫做棋盤博弈采購法。一個(gè)商品是由無差別的社會(huì)勞動(dòng)構(gòu)成的。但是大家經(jīng)過社會(huì)上的摸爬滾打之后，供需關(guān)系起的作用可能更大。這種工具就是供需關(guān)系構(gòu)成的。 對于一個(gè)行業(yè)來說，我們采購占了日常支出很大一部分。在中國進(jìn)行采購的方法無非兩條，一條是招標(biāo)，一條是談判。但是事實(shí)上，對于我們購買的產(chǎn)品，當(dāng)雙方的力量對比不一樣的時(shí)候，比如我作為一家企業(yè)的老總，我要出差買機(jī)票的時(shí)候，我既不在乎坐哪家航空公司，航空公司也不在乎我坐不坐它的飛機(jī)?；旧想p方的博弈都很低，這個(gè)價(jià)格就是按正常價(jià)格操作。 但是，假如我們跟某一個(gè)大公司談一些專業(yè)產(chǎn)品，這種情況下，其實(shí)雙方的力量都比較高。當(dāng)我們面對這種不同的情況的時(shí)候，采購應(yīng)該選擇不同的工具，取得的效果會(huì)更加有效。 棋盤博弈采購法就是這樣的東西，會(huì)幫助采購人員進(jìn)行選擇，當(dāng)我買一個(gè)產(chǎn)品，買一個(gè)服務(wù)的時(shí)候，最重要的是我跟賣方的力量對比是什么樣的。當(dāng)我定義力量對比的時(shí)候，我可以在類似國際象棋的棋盤上去找，究竟哪一個(gè)點(diǎn)對應(yīng)的方法更加有效。假如我作為一個(gè)資深的采購人士，我能夠找到有效的方法，而別人是用眉毛胡子一把抓的方法，日積月累，我會(huì)獲得比他更好的效果。 整個(gè)棋盤博弈采購法，如果細(xì)分過來，在這張圖（圖1）上我們叫做七巧板。這里面有黃色的部分，是日常采購人員最熟悉的，比如招標(biāo)，比如電子中標(biāo)。但是，如果要改善整個(gè)公司的成本，采購其實(shí)跟各個(gè)部門有很多需要交互的地方。一個(gè)企業(yè)如果有戰(zhàn)略合作的話，需要公司的戰(zhàn)略部或者更高的公司領(lǐng)導(dǎo)參與，而當(dāng)我們購買一個(gè)商品，這個(gè)商品可能是唯一供應(yīng)商。唯一供應(yīng)商的來源可能是我們定義的技術(shù)規(guī)格，我們設(shè)計(jì)的配方限制了我們的選擇。真的想要改善成本，大家不要把責(zé)任放在采購身上，他只是談價(jià)格的，我們需要更多人一起研究新的替代方案。 所以，作為采購在當(dāng)今的時(shí)代，他必須熟悉自己負(fù)責(zé)的行業(yè)，負(fù)責(zé)的品類，他需要一定的專業(yè)知識(shí)。 大數(shù)據(jù)時(shí)代，新工具層出不窮 進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代，很多大公司對數(shù)據(jù)的應(yīng)用其實(shí)是非常充分的。那么，對于我們而言：第一，我們內(nèi)部的數(shù)據(jù)到底用好沒有？第二，我們怎么了解這些公司使用數(shù)據(jù)的機(jī)制，通過利用這些機(jī)制，盡可能讓我們的營銷效果最大化？而大數(shù)據(jù)所創(chuàng)造的價(jià)值，可以分為兩種，一種創(chuàng)造競爭優(yōu)勢， 另一種是挖掘機(jī)會(huì)。 簡單總結(jié)一下，其實(shí)我們在數(shù)據(jù)整合，使用上有很多的方法。第一類叫做營銷分析，通過對市場活動(dòng)的投資回報(bào)分析，來找到哪些花得最有效。比如應(yīng)該花在一、二、三線哪一個(gè)城市，應(yīng)該花在平面、電視還是地鐵，還是哪一種渠道，應(yīng)該在什么時(shí)段投放，怎么投放這個(gè)資金使用效率最大化等。 第二類是運(yùn)營的分析。有一個(gè)叫資源動(dòng)態(tài)優(yōu)化的工具，這個(gè)工具其實(shí)就是典型的企業(yè)在采購中經(jīng)常碰到的。企業(yè)有若干個(gè)工廠，有若干個(gè)供應(yīng)商，但是這東西的價(jià)格一直在變化。不光是價(jià)格在變化，還要考慮點(diǎn)到點(diǎn)的運(yùn)輸費(fèi)。如果是跨國貿(mào)易，還需要考慮庫存，還需要考慮我的關(guān)稅、匯率，這是一個(gè)非常復(fù)雜的模型。所以我們需要一個(gè)數(shù)據(jù)優(yōu)化引擎，當(dāng)任何一個(gè)條件發(fā)生變化的時(shí)候，我可以快速算出來對于我供應(yīng)鏈最優(yōu)的解決方案是什么，這個(gè)就是決策支持系統(tǒng)。舉個(gè)例子，一家全球性化妝品企業(yè)在用了我們的方案以后，它的成本節(jié)約比原來提高了15%到20%的范圍。通過這種優(yōu)化預(yù)算，可以快速地取得效果。只是在不同的供應(yīng)商之間重新選擇分配的定額，就可以拿到這個(gè)成本節(jié)約。 在分析過程中，當(dāng)你真正帶進(jìn)數(shù)據(jù)模型計(jì)算之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)很多時(shí)候不可靠。再有經(jīng)驗(yàn)的采購，也比不過詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析和量化的計(jì)算。大家以前都認(rèn)為俄羅斯這個(gè)地方那么大，我如果要買這個(gè)材料的話，我最好找俄羅斯本地的供應(yīng)商，這樣成本最低。但是他們把整個(gè)供應(yīng)鏈考慮進(jìn)去之后，如果從中東的供應(yīng)商采購的話，其實(shí)比俄羅斯的采購成本更加低廉。 還有一點(diǎn)，采購?fù)ǔ３藘r(jià)格之外，我們需要再跟供應(yīng)商談一些優(yōu)惠條件，比如說付款期、返點(diǎn)。但是采購在看這些外部成本的時(shí)候，往往忽略了一個(gè)因素，今天我雖然很有優(yōu)勢，我可以跟供應(yīng)商談很好的價(jià)值，但是我的產(chǎn)能可能達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)，這個(gè)市場正在發(fā)生變化。如果按照我現(xiàn)在的收益增長趨勢發(fā)展下去的話，兩三年之后，就會(huì)從買方市場變成賣方市場，如果真的出現(xiàn)這個(gè)情況，那個(gè)時(shí)候采購的績效就會(huì)非常難看，出現(xiàn)供不應(yīng)求的時(shí)候，價(jià)格就會(huì)非常困難。所以用這種模型可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)中斷的情況，也就是剛才我講的預(yù)防性的操作。 再下一步，談到采購績效管理，這是我們經(jīng)常跟很多公司的CEO、CFO討論的話題。大家有一個(gè)感覺，如果看現(xiàn)在的企業(yè)管理，不管是從董事會(huì)，還是從生產(chǎn)制造，還是從財(cái)務(wù)，還是從銷售，其實(shí)已經(jīng)有非常多量化的數(shù)據(jù)報(bào)表。同樣對于采購績效的衡量，我們也需要一個(gè)量化的數(shù)據(jù)報(bào)表。 這是我們最新的一個(gè)供應(yīng)管理資產(chǎn)回報(bào)率模型（圖2）。這張圖標(biāo)示著我們?nèi)绾魏饬坎少徳谪?cái)務(wù)上帶來的收益，這個(gè)收益有可能是直接的成本節(jié)約，有可能降低供應(yīng)鏈的庫存，使我的資金戰(zhàn)略降低了；或者說我增加了存貨的周轉(zhuǎn)率，使我同樣一筆錢周轉(zhuǎn)的頻率變快了，這些都是采購可以做的，而并非采購只能壓低供應(yīng)商的價(jià)格。 對于達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，在做出這個(gè)分析之后，改善是會(huì)顯而易見的。如果把一家企業(yè)看做是一個(gè)學(xué)生，很多科目分?jǐn)?shù)比較低，我也不會(huì)指望在一個(gè)學(xué)期之內(nèi)，我的所有課程都開始變得優(yōu)秀。我挑最容易的兩項(xiàng)，第一項(xiàng)是平均的采購項(xiàng)目成本節(jié)約的比例，第二項(xiàng)是當(dāng)采購簽過來這個(gè)合同之后，我內(nèi)部的執(zhí)行是不是可以確保沒有跑冒滴漏，我可以真正達(dá)到成本節(jié)約。假如我采購支出是8.2億，以前的節(jié)約指數(shù)是2.6%，改善之后提升到4%。而在合規(guī)性上，以前我簽下的合同預(yù)計(jì)能達(dá)到100萬的成本節(jié)約，節(jié)約可能達(dá)到68萬，事后跟蹤可能還有一些差異。做到這兩點(diǎn)后，我的投資回報(bào)率的分?jǐn)?shù)就可以從3.1增加到5.4，對于這個(gè)企業(yè)來說，就是憑空增加了250萬的收益。而這個(gè)收益是在采購上直接構(gòu)成的收益，他是把分母做小，對于企業(yè)盈利的百分比影響更大。這個(gè)就是在采購成本節(jié)約和技巧管理上能夠給大家?guī)淼膸椭?p> 剛才講的是一套數(shù)據(jù)衡量的方法，但是嵌入到企業(yè)當(dāng)中去，它是一整套平臺(tái)體系。其實(shí)講述的是怎么讓采購和其他部門進(jìn)行積極的交互，大家可以積極尋找成本節(jié)約的方法，同時(shí)用項(xiàng)目的方法推動(dòng)成本節(jié)約的時(shí)機(jī)，幫助大家找到怎樣比別人節(jié)約更多的成本的途經(jīng)。
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