愛華網(wǎng)相比于企業(yè)，經(jīng)銷商是一個(gè)弱勢(shì)群體，隨著生產(chǎn)企業(yè)渠道扁平化和大型連鎖終端的興起，處于夾縫中的經(jīng)銷商，生存危機(jī)越來越大了。尤其是2007到2008年以來，隨著消費(fèi)品和能源價(jià)格的上漲，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)成本也在水漲船高，導(dǎo)致經(jīng)銷商銷售規(guī)模下降的同時(shí)，利潤(rùn)也在大幅縮水，使得數(shù)量眾多的中小經(jīng)銷商程度不同地陷入經(jīng)營(yíng)的困境。? ???伴隨著銷售下滑、利潤(rùn)縮水，必然是經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大。那么，經(jīng)銷商如何提高自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力、采取有效的措施來防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)呢？經(jīng)銷商要防范經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)好自己的事業(yè)，首要、也是最關(guān)鍵的就是強(qiáng)身健體、提高自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力。? 強(qiáng)化免疫系統(tǒng)?
經(jīng)銷商首先應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)自身免疫力。目前大部分經(jīng)銷商是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期成長(zhǎng)起來的，因而他們自身的知識(shí)水平、眼光乃至綜合素質(zhì)都不是很高。他們經(jīng)營(yíng)企業(yè)更多的是憑著經(jīng)驗(yàn)或者感覺在做事，而不是依靠一套完善的、系統(tǒng)的管理制度或體系來從事經(jīng)營(yíng)。如果之前地粗放型管理經(jīng)銷商還能生存的話，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)與以前有了天壤之別，無序的管理體制不但不適合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，而且市場(chǎng)一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，首先受傷的就是自身管理不善的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商只有將自己企業(yè)的管理水平提升一個(gè)臺(tái)階，建立好幾大管理制度，才可能建好防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道“防火墻”：? 1．建立任人唯賢的人力資源管理制度。經(jīng)銷商在發(fā)展的初期，任人唯親是一個(gè)普遍現(xiàn)象。經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)規(guī)模小的時(shí)候，親戚朋友作為核心骨干力量對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)是很有利的，但是經(jīng)銷商要做大做強(qiáng)，就必須引進(jìn)人才，破除家族企業(yè)的不規(guī)范形象。經(jīng)銷商是一個(gè)資源相對(duì)短缺的群體，其中最欠缺的就是人才，在人力資源的管理上，經(jīng)銷商應(yīng)建立一套科學(xué)的人才管理體系，在崗前培訓(xùn)、績(jī)效考核、職位晉級(jí)等方面都要做到有章可循。? 2．建立帳目清楚的財(cái)務(wù)管理制度。不少經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)管理非常不規(guī)范，經(jīng)營(yíng)上隨意支出，手續(xù)不全，公司的運(yùn)營(yíng)情況不能通過健全的財(cái)務(wù)帳面體現(xiàn)出來，沒有規(guī)范的工資標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、購物標(biāo)準(zhǔn)等等，這也是經(jīng)銷商常常在年底感嘆沒有盈利的原因之一。所以，經(jīng)銷商一定要建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度，無論是每月銷售、損益、資產(chǎn)負(fù)債等都要明細(xì)體現(xiàn)，盈虧情況一目了然。? 3．建立權(quán)責(zé)分明的業(yè)務(wù)員管理制度。經(jīng)銷商要立足現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，首先要建立一支素質(zhì)過硬的營(yíng)銷From?EMKT.com.cn隊(duì)伍，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)人員明確其“責(zé)、權(quán)、利”，銷售、配送等都要落實(shí)到人。消除一個(gè)人身兼數(shù)職、扯皮、不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。即使有對(duì)身兼數(shù)職的業(yè)務(wù)人員，也要有全面合理的管理制度。對(duì)業(yè)務(wù)人員還要進(jìn)行培訓(xùn)、競(jìng)爭(zhēng)上崗、績(jī)效考核、優(yōu)勝劣汰的方式管理，細(xì)化對(duì)市場(chǎng)的管理，對(duì)終端信息反饋、分銷商庫存明細(xì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和終端鋪貨等項(xiàng)實(shí)行有效管理和掌控，以及時(shí)、靈活、有效地針對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速反應(yīng)和及時(shí)監(jiān)控市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。? 員工的權(quán)、責(zé)分明，就能擺正心態(tài)，從而增加團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)，全身心投入市場(chǎng)。? 4．建立科學(xué)的產(chǎn)品管理制度。經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品的管理的粗放直接影響其盈利。只有精細(xì)化的產(chǎn)品管理才更有利于經(jīng)銷商加速產(chǎn)品的流通及與上游渠道的對(duì)接。經(jīng)銷商對(duì)知名產(chǎn)品、潛力產(chǎn)品、老產(chǎn)品等要進(jìn)行分類管理。而對(duì)于多品項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商，要建立相應(yīng)的分類產(chǎn)品進(jìn)出流程監(jiān)控管理體系，及時(shí)了解各類產(chǎn)品的動(dòng)、銷、存情況，一旦出現(xiàn)問題，能及時(shí)有效地協(xié)助上游企業(yè)在第一時(shí)間處理好。另外，在店面、庫房、配送、損耗等方面，經(jīng)銷商要升級(jí)到現(xiàn)代化的系統(tǒng)化管理。? 切忌失血? 如果說支持人體循環(huán)的是血液，那么支持經(jīng)銷商循環(huán)的現(xiàn)金流就相當(dāng)于經(jīng)銷商的血液。作為中小經(jīng)銷商來說，可資調(diào)度的動(dòng)態(tài)資金都非常有限，通暢的現(xiàn)金流就是經(jīng)銷商的命脈。? 經(jīng)銷商的現(xiàn)金流管理，就是希望讓呆帳變?yōu)榛顜?；讓長(zhǎng)期占用的資金盡快解凍；在經(jīng)營(yíng)中盡量提高現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售比例。? 1．長(zhǎng)期占用資金的管理。經(jīng)銷商被長(zhǎng)期占用的資金往往在下游零售商。由于現(xiàn)代賣場(chǎng)結(jié)款周期越來越長(zhǎng)，資金的占用量也比較大，各種費(fèi)用的支持至少要一兩年才能收回，占用了經(jīng)銷商的大部分資金。如何解決被終端占用的資金，據(jù)賣場(chǎng)管理專家講，對(duì)于談判能力弱的經(jīng)銷商來說，經(jīng)銷商對(duì)全國(guó)性賣場(chǎng)唯一可做的事，就是爭(zhēng)取成為廠家的配送商，這樣基本上就可以從季結(jié)轉(zhuǎn)為月結(jié)，資金占用就會(huì)減少。而對(duì)于中小商超，特別是大賣場(chǎng)還不太發(fā)達(dá)的地區(qū)，經(jīng)銷商要一開始就掌握操作的主動(dòng)權(quán)，確定好結(jié)款的時(shí)間并形成慣性，按照老客戶的合作慣性，以后的結(jié)款就不會(huì)拖的越來越長(zhǎng)。? 2．呆、壞帳的管理。對(duì)于呆壞帳的處理，經(jīng)銷商能做的只有預(yù)防，提高拜訪率，加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，保持敏銳性，以減少終端經(jīng)營(yíng)不善給自身帶來損失。完善及時(shí)的應(yīng)收款管理制度也是減少呆壞帳的有利武器。? 3．短期資金的管理。短期占用主要在貨款這一環(huán)。經(jīng)銷商打款發(fā)貨，有兩點(diǎn)值得考慮：能不能盡快地銷出去？利潤(rùn)大概多少？對(duì)于暢銷品牌和成熟品牌，不需要有過多考慮，但對(duì)于不知名品牌和新產(chǎn)品，就需要經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)初步的判斷，并盡量謹(jǐn)慎對(duì)待。? 現(xiàn)款現(xiàn)貨是經(jīng)銷商最希望的結(jié)果，但能不能做到現(xiàn)款，主要看經(jīng)銷商的產(chǎn)品影響力、利潤(rùn)率情況，也取決于經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)和信用。因?yàn)闀充N的產(chǎn)品馬上可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款；完善的網(wǎng)絡(luò)和良好的售后服務(wù)及配送能力讓零售商愿意現(xiàn)款；良好的商業(yè)信譽(yù)也讓終端和分銷商放心現(xiàn)款。? 現(xiàn)金流就是血液，經(jīng)銷商要保證自己經(jīng)營(yíng)的健康，就必須有持續(xù)的現(xiàn)金流。持續(xù)的、贏利的現(xiàn)金流對(duì)于經(jīng)銷商來說意義重大，這是衡量他們企業(yè)是否健康、安全經(jīng)營(yíng)的一個(gè)非常重要的指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)中很多破產(chǎn)的企業(yè)，包括一些大型企業(yè)，無不是因?yàn)楝F(xiàn)金流出現(xiàn)問題而破產(chǎn)。所以說，現(xiàn)金流是經(jīng)銷商健康經(jīng)營(yíng)的保障。? 經(jīng)營(yíng)的“生命”在于運(yùn)動(dòng)? 通常來說，影響經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)毛利，一個(gè)是庫存周轉(zhuǎn)率。在市場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期，處于對(duì)經(jīng)營(yíng)安全的考慮，經(jīng)銷商在關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)毛利的同時(shí)，還要盡可能縮短庫存周轉(zhuǎn)周期，甚至犧牲產(chǎn)品毛利來提高庫存周轉(zhuǎn)。? 在商業(yè)流通領(lǐng)域，壓貨越來越成為企業(yè)加大渠道推力的一個(gè)措施。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多生產(chǎn)廠家出臺(tái)各種優(yōu)惠“政策”，鼓勵(lì)經(jīng)銷商打款進(jìn)貨，甚至是想盡辦法來向經(jīng)銷商壓貨?？畲虺隽?，企業(yè)就減負(fù)了；但是貨進(jìn)了商家?guī)旆?，就成了?jīng)銷商的一大負(fù)累。市場(chǎng)高增長(zhǎng)時(shí)期，貨物也許是利潤(rùn)的象征；但是市場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期，不確定因素增加，貨不等于利潤(rùn)，甚至等同于風(fēng)險(xiǎn)。? 貨到了經(jīng)銷商的倉庫，并不是立刻被消化掉的，從進(jìn)貨到銷售出去，這中間存在一個(gè)或長(zhǎng)或短的周期。周期越長(zhǎng)，說明出貨速度慢，庫存積壓越厲害，經(jīng)銷商的現(xiàn)金越容易短缺。如果占?jí)哼^多，很容易導(dǎo)致經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)受到影響，甚至出現(xiàn)因“失血”而危及經(jīng)營(yíng)。在每年的旺季前夕，企業(yè)為了回款，或者為了競(jìng)爭(zhēng)，占渠道，總會(huì)千方百計(jì)想辦法讓經(jīng)銷商多打款進(jìn)貨，這個(gè)時(shí)候，經(jīng)銷商一定要多長(zhǎng)個(gè)心眼，選擇那些知名度高、市場(chǎng)拉力大、銷售快、庫存周轉(zhuǎn)周期短的產(chǎn)品，這樣也就能更好的防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)了。? 當(dāng)然，選擇一個(gè)好的合作伙伴、和企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體，不但可以有效抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，還能迅速提高發(fā)展的水平。“最佳的防守就是進(jìn)攻”，經(jīng)銷商如果能“知己知彼”，避開自己的弱點(diǎn)，強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)，積極主動(dòng)的迎接市場(chǎng)挑戰(zhàn)，則可能取得市場(chǎng)上的佳績(jī)，也是最好的一種防范風(fēng)險(xiǎn)的方法。?
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