2007年12月25日晚上，我正在聚精會(huì)神地為一個(gè)汽車配件企業(yè)的經(jīng)銷商的培訓(xùn)備課。MSN有人加我并說：“你好，我是華潤的，我姓田，是華潤化工控股的人力資源總監(jiān)，我在中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)上看到了你的一篇《什么是咨詢式培訓(xùn)》的文章，文章中的一些思想與做法同我們?nèi)A潤進(jìn)行的行動(dòng)學(xué)習(xí)法的方法與思想很接近?！?/p>

華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)與我倡導(dǎo)的咨詢式培訓(xùn)有關(guān)聯(lián)？

經(jīng)過網(wǎng)上一個(gè)多小時(shí)的交流后，田總直截了當(dāng)?shù)卣f：“我們?nèi)A潤化工控股有一個(gè)關(guān)于營銷整合的行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，不知道你是否有興趣參與。”

我仔細(xì)閱讀了田總發(fā)給我的《華潤化工控股行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃方案》，又上華潤集團(tuán)網(wǎng)站研讀了一下華潤行動(dòng)學(xué)習(xí)法的一些文章，似乎對華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)有了初步的理解。我便答應(yīng)了田總的要求。

華潤的名字，在八十年代，我剛工作的時(shí)候，就有所耳聞。在我腦海中的印象是國家部委設(shè)在香港的帶國字號(hào)的窗口企業(yè)，對于他們，印象是神秘的、是久遠(yuǎn)的。。。。。。

從事咨詢與培訓(xùn)行業(yè)后，也耳聞過華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)法，但是我權(quán)當(dāng)是一些國有企業(yè)熱衷搞形式主義的政治學(xué)習(xí)，不會(huì)想到它會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、企業(yè)文化、執(zhí)行力等有關(guān)，也就沒有深入去了解與研討。

當(dāng)我有機(jī)會(huì)接觸到華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)并成為它的實(shí)踐者的時(shí)候，我才去了解與研究，等深入了解與研究后，才深深感覺到，華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)法太深?yuàn)W、太神奇、太值得研究與推廣了。。。。。。

我負(fù)責(zé)的華潤化工控股的營銷整合的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目才完成了前期的調(diào)研與訪談，正式的行動(dòng)學(xué)習(xí)將在三月中旬，我就迫不及待想將我對華潤行動(dòng)學(xué)習(xí)的體會(huì)寫成方案與大家分享，先睹為快。當(dāng)然，等到我完成這次培訓(xùn)，一定寫出一篇更加詳細(xì)、生動(dòng)的文章奉獻(xiàn)給重視企業(yè)培訓(xùn)的企業(yè)家和注重企業(yè)培訓(xùn)模式創(chuàng)新的培訓(xùn)專家們。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法是制定華潤戰(zhàn)略的工具

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華潤集團(tuán)陳新華董事長在給宋林總裁的信中說“行動(dòng)學(xué)習(xí)是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分，對于‘再造一個(gè)新華潤’一定會(huì)起到巨大的推動(dòng)作用?！?/p>

五年多來，華潤集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)行了七次集團(tuán)高層的行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)和上百次一級(jí)利潤中心和下屬企業(yè)的行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，集團(tuán)高層的行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)大致可劃分為三個(gè)階段：第一階段是華潤集團(tuán)整體戰(zhàn)略開始探索的階段，他們提出了“立足香港，面向內(nèi)地”，“堅(jiān)決主動(dòng)地從貿(mào)易轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)”。在確立了他們的莊嚴(yán)使命之后，得出了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)的模式。通過研討得出這些結(jié)論是非常不容易的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)他們沒有戰(zhàn)略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，可以講是“遍天撒網(wǎng)”，戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃水平不高。現(xiàn)在看來，通過第一階段的培訓(xùn)得出的這些結(jié)論還是很到位的。第二階段主要是推動(dòng)各利潤中心戰(zhàn)略的深化、細(xì)化和有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)利潤中心專業(yè)化的目標(biāo)。在這一階段的研討中，制定了華潤的標(biāo)識(shí)和企業(yè)精神，這些都同戰(zhàn)略緊密相關(guān)。第三階段是從第六期高層行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)開始，就從一級(jí)利潤中心戰(zhàn)略細(xì)化入手，初步用“行動(dòng)學(xué)習(xí)法”把“平衡計(jì)分卡”和“標(biāo)桿管理”方法結(jié)合起來。

華潤紡織、微電子和水泥三個(gè)利潤中心在研究戰(zhàn)略的做法在華潤集團(tuán)內(nèi)部一級(jí)利潤中心里是具有前瞻性和示范作用的。二○○七年六月才升格成立的一級(jí)利潤中心即華潤化工控股公司，華潤化工控股剛成立就組成了華潤控股的戰(zhàn)略研討行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目組，于二○○七年十一月二十三日在常州召開了戰(zhàn)略研討的行動(dòng)學(xué)習(xí)，形成了華潤化工控股的使命：“通過不斷的探索與創(chuàng)新，提供高分子新材料產(chǎn)品，致力為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提升生活品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)股東和員工價(jià)值最大化?！比A潤化工控股的愿景：“成為中國高分子新材料領(lǐng)域中具有自主創(chuàng)新能力的領(lǐng)軍企業(yè)。”

通過以上總結(jié)可以發(fā)現(xiàn)，華潤集團(tuán)的行動(dòng)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)研討，從上到下、從集團(tuán)董事長到一級(jí)利潤中心的總經(jīng)理，他們心中有一條明顯的主線就是“戰(zhàn)略”。無論是集團(tuán)層面的，還是一級(jí)利潤中心的行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，始終都是圍繞著“戰(zhàn)略”這一主線進(jìn)行的。同時(shí)，還可以看出，從他們得出“利潤中心專業(yè)化”這一結(jié)論后，各利潤中心的行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)都是圍繞著實(shí)現(xiàn)“利潤中心專業(yè)化”這個(gè)目標(biāo)而進(jìn)行的。因?yàn)橹挥欣麧欀行膶I(yè)化了，集團(tuán)的多元化才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法是執(zhí)行華潤戰(zhàn)略的手段

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華潤集團(tuán)陳新華董事長在集團(tuán)的第七期行動(dòng)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)結(jié)束時(shí)說：“需要明確的是，沒有增長性的戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略，沒有增長性的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，沒有增長能力和業(yè)績的一把手不是稱職的一把手。提高執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力，歸根結(jié)底是提高學(xué)習(xí)能力的問題，他們的學(xué)習(xí)，一是從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，二是在反思中學(xué)習(xí)。他們雖然取得了一些階段性的成果，但千萬不要驕傲。虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后，決不可忽視這條真理。”

華潤集團(tuán)的行動(dòng)學(xué)習(xí)，從第六期開始，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略執(zhí)行方面，其目標(biāo)確定為：一是開發(fā)“戰(zhàn)略”、“管理”、“領(lǐng)導(dǎo)”管理評估模型。二是提高戰(zhàn)略策劃與執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。三是提高篩選平衡計(jì)分卡關(guān)鍵指標(biāo)的能力。

華潤集團(tuán)要求各利潤中心通過行動(dòng)學(xué)習(xí)從戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中找差距，成績不談。要求一級(jí)利潤中心從以下兩個(gè)方面找差距，一是戰(zhàn)略制定方面的問題，二是戰(zhàn)略執(zhí)行方面的問題。

在各一級(jí)利潤中心找差距的行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，集團(tuán)幫助利潤中心尋找適合各利潤中心發(fā)展需要的總體戰(zhàn)略。對有模模糊糊地感覺的一級(jí)利潤中心，集團(tuán)幫助他們更加具體化。對一些還戰(zhàn)略方向還十分不明確的一級(jí)利潤中心，集團(tuán)幫他們分析與查找原因，集團(tuán)在分析中發(fā)現(xiàn)部分一級(jí)利潤中心的戰(zhàn)略不清晰的主要是因?yàn)樗麄兒饬繎?zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)不清楚，不知道什么是適合自身發(fā)展所需要的戰(zhàn)略。

集團(tuán)在行動(dòng)學(xué)習(xí)中幫助一級(jí)利潤中心梳理戰(zhàn)略思路的過程中，明確要求一級(jí)利潤中心至少從兩個(gè)層次入手：一是總體發(fā)展戰(zhàn)略，主要是指進(jìn)入的行業(yè)、地域和進(jìn)入的方法。例如，搞零售，這是行業(yè)。在什么地方搞零售，在華南，還是全國范圍內(nèi)搞，這是地域，這兩方面都屬于總體戰(zhàn)略。二是競爭戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略，還有營銷、人力資源、品牌、渠道、產(chǎn)品等分戰(zhàn)略等。

華潤集團(tuán)還在幫助一級(jí)利潤中心從戰(zhàn)略的執(zhí)行上進(jìn)行提升上下功夫，從兩個(gè)方面進(jìn)行努力的：一是資產(chǎn)運(yùn)作，通過對資產(chǎn)的買與賣使利潤中心專業(yè)化水平提高，主業(yè)更清晰，資源配置向優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)傾斜。例如，華潤將在澳門的酒店和德信行在澳門的土地賣了，華潤也買了一些資產(chǎn)，例如去年收購了蘇果。二是通過嚴(yán)格的科學(xué)的管理，提高競爭能力。對于戰(zhàn)略而言，無論總體發(fā)展戰(zhàn)略還是競爭戰(zhàn)略，都應(yīng)該是有增長性的。沒有增長性就不是好的發(fā)展戰(zhàn)略，不能保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的市場競爭戰(zhàn)略就不是好的競爭戰(zhàn)略。

華潤化工控股公司嘗到了第一次戰(zhàn)略研討的行動(dòng)學(xué)習(xí)的甜頭后，在第一次行動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)束不到一個(gè)月就籌備第二次的行動(dòng)學(xué)習(xí)，而且第二次行動(dòng)學(xué)習(xí)的主題與目標(biāo)十分明確，思想清晰。

華潤化工控股在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，他們發(fā)現(xiàn)：他們的分公司分布香港、深圳、上海、山東、常州幾地，營銷資源有有效整合是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將營銷整合列為了第二次行動(dòng)學(xué)習(xí)的課題。

華潤集團(tuán)高度重視戰(zhàn)略的可增長性，華潤集團(tuán)通過行動(dòng)學(xué)習(xí)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)要對各一級(jí)利潤中心提出三項(xiàng)長期任務(wù)：一是建立能保證增長的總體發(fā)展戰(zhàn)略。二是建立能保證業(yè)績的市場競爭戰(zhàn)略。三是建立能提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的平衡計(jì)分卡。

對于第一、二頂任務(wù)，華潤的一級(jí)利潤中心的負(fù)責(zé)人通過行動(dòng)學(xué)習(xí)，都有較高的認(rèn)識(shí)，行業(yè)戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略選擇對了，還不一定能保證增長，還要有正確的競爭戰(zhàn)略才行。

華潤集團(tuán)的中高層還充分認(rèn)識(shí)到：即使選擇了有增長性的行業(yè)，并不意味著他們的業(yè)績就一定能增長。選對了行業(yè)，但是無法實(shí)現(xiàn)增長的企業(yè)很多。例如，電力行業(yè)是有增長性的行業(yè)，但2007年，就有很多電力企業(yè)效益大幅度下滑。有的電力企業(yè)效益降低30%，而華潤的電力公司的效益卻至少增加30%。同樣一個(gè)有增長空間的行業(yè)，有的企業(yè)就做得好，有的則不好。在同一時(shí)期，同一地區(qū)，同樣規(guī)模的電廠，有的企業(yè)虧損兩億多元，華潤的企業(yè)則盈利二億多元。

有一個(gè)生產(chǎn)“獅王”品牌的啤酒廠，這是一個(gè)過去由澳大利亞專家參與經(jīng)營的企業(yè)。在華潤收購這個(gè)廠之前，連年虧損，2006年他們虧損一億三千萬元。2007年他們接手后，上半年已經(jīng)減虧七千五百萬元，全年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了持平。他們能夠減虧的原因，就是因?yàn)槿A潤的員工認(rèn)真負(fù)責(zé)，能奮斗，有主人翁的心態(tài)，還能夠比原來的管理層更嚴(yán)格地控制成本。該廠投資一億七千萬美元，如果華潤來投資建這樣的廠，一億七千萬元人民幣就夠了。

華潤在深圳的萬象城，建立差異化的競爭戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)了與客戶共贏保證了自身持續(xù)發(fā)展。

華潤集團(tuán)清楚地認(rèn)識(shí)到完成第三個(gè)任務(wù)，即建立能提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的平衡計(jì)分卡也十分重要。2006年起，華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)的重點(diǎn)放在了培訓(xùn)這方面的內(nèi)容。在清晰戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長管理的各類指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該是他們企業(yè)經(jīng)營中的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，也是他們考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。從集團(tuán)管理利潤中心的角度看，平衡計(jì)分卡真正做好了，華潤集團(tuán)的管理也就簡單了。

有一個(gè)成語叫“綱舉目張”，抓住了綱，就可以帶動(dòng)其他各個(gè)方面。抓住了戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)指標(biāo)就可以設(shè)計(jì)出來了，運(yùn)營過程中管理的各類指標(biāo)，還有組織的學(xué)習(xí)發(fā)展等，全部可以比較容易地設(shè)計(jì)出來了。從集團(tuán)管理多元化企業(yè)來說，要靠戰(zhàn)略，靠平衡計(jì)分卡。BSC是華潤集團(tuán)管理多元化企業(yè)科學(xué)有效的工具，使華潤集團(tuán)管理利潤中心的難度大大降低。BSC使華潤集團(tuán)管理的脈絡(luò)清楚，作為一個(gè)工具來說，簡便實(shí)用。

對這三項(xiàng)任務(wù)，華潤集團(tuán)高層是要求是同時(shí)推進(jìn)：“它們不是一種遞進(jìn)關(guān)系，不是先有哪個(gè)后才會(huì)有另一個(gè)，而是一個(gè)整體。因此一定要齊頭并進(jìn)，并且隨時(shí)補(bǔ)充修改，因?yàn)榫唧w指標(biāo)會(huì)不斷變化?！?007年年底，華潤將選幾家企業(yè)進(jìn)行檢查，重點(diǎn)考核他們的總體發(fā)展戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡。華潤集團(tuán)還成立了一個(gè)小組專門研究戰(zhàn)略規(guī)劃并提出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

華潤集團(tuán)的“戰(zhàn)略”、“管理”、“領(lǐng)導(dǎo)”幾個(gè)管理評估模型，都是從實(shí)際出發(fā)的，內(nèi)部邏輯合理，簡便易行。一看就懂、一學(xué)就會(huì)、一用就靈。沒有一點(diǎn)學(xué)究氣。同時(shí)，這套管理評估模型具備以下三個(gè)特點(diǎn)：第一，有華潤集團(tuán)特色；第二，與平衡計(jì)分卡密切結(jié)合；第三，能夠靈活地單獨(dú)使用。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法是華潤文化的粘合劑

華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)一直堅(jiān)持的做法，就是在培訓(xùn)的這幾天時(shí)間里要?jiǎng)?chuàng)造出比平時(shí)更加民主開放的氣氛。正是他們堅(jiān)持做到了這一點(diǎn)，才在幾年年的時(shí)間里比較快地提高了參加培訓(xùn)的經(jīng)理人們的思想認(rèn)識(shí)和工作方法水平，提高了整個(gè)集團(tuán)的創(chuàng)造力和凝聚力。不同背景、不同經(jīng)驗(yàn)、不同思路的人都在對集團(tuán)重大問題不斷統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程中成長起來，這一點(diǎn)是集團(tuán)上上下下都認(rèn)可的。他們希望憑借著這種民主開放和創(chuàng)造性、凝聚力所產(chǎn)生的活力，來加快華潤的改革和發(fā)展步伐，來完成他們的莊嚴(yán)使命。形成并堅(jiān)持這種民主開放和有創(chuàng)造力、凝聚力的氣氛，是非常不容易的，華潤集團(tuán)上上下下都格外的珍惜它，保護(hù)好它。

這種氣氛、這種文化、這種價(jià)值觀，對華潤這樣一個(gè)人員來自四面八方，各有不同的背景和經(jīng)歷，要完成一個(gè)共同使命的公司來說，是非?？蓪氋F的。這已經(jīng)成為他們的財(cái)富。參加集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)的都是一級(jí)利潤中心一把手，更加珍惜、愛護(hù)和豐富他們的這一財(cái)富。

華潤形成了具有自身特點(diǎn)的企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展邏輯，堅(jiān)持以下三個(gè)原則：一是堅(jiān)持以推進(jìn)“利潤中心專業(yè)化”的實(shí)際需要為中心。二是堅(jiān)持以提高利潤中心一把手思想與工作水平為重點(diǎn)。如何提高一把手的認(rèn)識(shí)問題、分析問題的能力，如何提高他們的領(lǐng)導(dǎo)力，這也是他們培訓(xùn)的重點(diǎn)。三是堅(jiān)持以達(dá)到資本市場要求的長期穩(wěn)定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)。這一明確的認(rèn)識(shí)，也是他們在實(shí)踐中逐步形成的。華潤微電子、華潤啤酒領(lǐng)悟較早，對資本市場的要求比較重視。華潤微電子、華潤啤酒明確提出“業(yè)績第一”，在業(yè)績面前人人平等，把業(yè)績作為評價(jià)工作的重要標(biāo)準(zhǔn)，就是基于這一認(rèn)識(shí)，華潤微電子、華潤啤酒的業(yè)績在華潤集團(tuán)中處于領(lǐng)先地位。

華潤集團(tuán)的行動(dòng)學(xué)習(xí)有二條經(jīng)驗(yàn)：一是要嚴(yán)格要求，始終堅(jiān)持上述三條原則；第二，參加培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)態(tài)度，研討方法和培訓(xùn)的氣氛，也直接關(guān)系到培訓(xùn)的效果。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法是華潤人才成長的加速器

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華潤集團(tuán)的每一次行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)研討會(huì)，都是通過案例介紹、小組研討與交流，比較系統(tǒng)地總結(jié)自己與他人的經(jīng)驗(yàn)，提高利潤中心和服務(wù)中心一把手及各級(jí)管理人員對實(shí)際發(fā)生的各類問題進(jìn)行快速專業(yè)化判斷和處理的能力。

華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)還有一個(gè)特點(diǎn)是，他們選擇研討的案例大部分是以本集團(tuán)的案例為主，并進(jìn)行反復(fù)的論證與提煉，在第六次集團(tuán)的行動(dòng)學(xué)習(xí)中，集團(tuán)選擇了華潤酒精、華潤電力常熟項(xiàng)目和華潤石化燃?xì)鈽I(yè)務(wù)這三個(gè)案例。選擇是經(jīng)過了一個(gè)由淺入深、由表及里的過程。

這三個(gè)經(jīng)營單位當(dāng)年的業(yè)績都不錯(cuò)。除此之外，華潤在選擇時(shí)案例時(shí)aihuau.com還考慮到以下因素：華潤酒精過去的一年的經(jīng)營效益較差，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)又因工作失誤受到了集團(tuán)的處分，但當(dāng)年上半年他們在困境中奮發(fā)圖強(qiáng)，取得了不小進(jìn)步；華潤電力常熟項(xiàng)目是在電力總體戰(zhàn)略清晰的情況下，走低成本競爭的路子。煤炭占電力企業(yè)成本的70%以上，在煤炭漲價(jià)的情況下，他們通過嚴(yán)格細(xì)致的管理仍然保持利潤增長；華潤石化是在香港業(yè)務(wù)的增長空間有限的情況下，積極尋求向國內(nèi)發(fā)展。他們選擇了油庫、加油站、化工品的分銷、燃?xì)膺@幾個(gè)行業(yè)進(jìn)行積極嘗試，尋找能夠再造一個(gè)石化的有成長機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)。后來發(fā)現(xiàn)其他業(yè)務(wù)不行，而燃?xì)鈽I(yè)務(wù)能夠做好。

當(dāng)初選擇案例時(shí)，只是想讓這幾個(gè)單位講一下為什么能把業(yè)務(wù)搞好，在多次溝通、對話、研究之后，發(fā)現(xiàn)僅這樣還不夠，淺了一些。華潤集團(tuán)又安排人員對這幾個(gè)企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地考察，試圖找到他們能夠做好的深層次的、能夠長期發(fā)生作用的原因。這三個(gè)單位各有千秋，他們試圖找出帶有普遍意義的、共性的原因。后來歸納出三個(gè)方面：“戰(zhàn)略”、“管理”、“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人力資源管理”。他們在這三個(gè)方面有共性。這是選擇這三個(gè)案例的認(rèn)識(shí)過程，也是華潤集團(tuán)提煉行動(dòng)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)研討主題的過程。

在這三個(gè)方面中，戰(zhàn)略是基礎(chǔ)。戰(zhàn)略決定方向，戰(zhàn)略對了，只是多賺少賺的問題；戰(zhàn)略錯(cuò)了，則是多賠少賠的問題。例如，酒精選擇了到山東發(fā)展的地域戰(zhàn)略，由于戰(zhàn)略層面的錯(cuò)誤，經(jīng)營不成功。

其他電力企業(yè)的人說：“華潤電力能夠做好的原因，并不是因?yàn)樗麄內(nèi)A潤的人比其他電力企業(yè)的人強(qiáng)，專業(yè)能力、知識(shí)水平比別人高，而是因?yàn)槿A潤電力的戰(zhàn)略比較清晰，細(xì)化到讓職工都能夠感受到，并且能在實(shí)踐中堅(jiān)決落實(shí)?！?/p>

在制定好戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還有一個(gè)管理問題，即成本、質(zhì)量和安全環(huán)保等方面的管理。例如，華潤電力用別人建兩臺(tái)60萬千瓦機(jī)組的投資，建了三臺(tái)65萬千瓦機(jī)組,用經(jīng)營管理帶來了效益。

華潤集團(tuán)陳董事長在集團(tuán)的第六次行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)班結(jié)業(yè)時(shí)說：“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人力資源管理，特別是一把手的工作方法和思想方法，對公司來說，都是很重要的?！苄芤粋€(gè)，將熊熊一窩’。領(lǐng)導(dǎo)要是不行，公司肯定搞不好。好的工作方法和思想方法不是憑空產(chǎn)生的，首先要由正確的價(jià)值觀所決定。使命和責(zé)任心都是價(jià)值觀的一部分。華潤集團(tuán)選擇的這三個(gè)案例，都可以說明這一點(diǎn)。比如燃?xì)?，以前沒干過，別人為什么愿意把這種項(xiàng)目給他們？拿項(xiàng)目難上加難。燃?xì)獾娜擞袃砂殉咦?，即用兩個(gè)目標(biāo)來要求自己，如果這兩個(gè)目標(biāo)達(dá)不到，自己就罷自己的官，回家去了。這就是責(zé)任心。把自己的前途置之度外，40多歲、50多歲的人有這種心態(tài)是不容易的。而現(xiàn)實(shí)中有些人或多或少都有“只要不出錯(cuò)，寧可什么都不干”的心態(tài)。沒有正確的價(jià)值觀，你能群策群力，能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用嗎？能與人為善，講在當(dāng)面，能推功攬過嗎？能不斷找差距嗎？能在項(xiàng)目招標(biāo)親戚朋友找時(shí)做到六親不認(rèn)嗎？有一家國企，110億的凈資產(chǎn)，150億的負(fù)債，在公司總部，有20輛汽車，60多個(gè)司機(jī)，其中38個(gè)是隊(duì)長的親戚。這說明，領(lǐng)導(dǎo)力、正確的工作方法、思想方法，沒有正確的價(jià)值觀是無法建立的?！?/p>  

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