華潤化工：行動學習法 盲人還原大象

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行動學習專家：李天、知名財經(jīng)記者：翁美飛

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該文刊登在《中歐商業(yè)評論》2008年第八期

你一定聽過“盲人摸象”的故事。故事里，6位盲人各自摸到了大象的一部分，分別宣稱大象是一堵墻，一支矛，一條蛇，一棵樹，一個扇子和一根繩子。他們爭論不休，卻永遠無法達成一致的意見。企業(yè)中也經(jīng)常遇到這樣的情況，由于每個人所處的位置、看問題的角度、代表的立場、掌握的信息不一樣，對同一個問題很容易得出不同的結(jié)論。所以，每個人都可能是6位盲人中的一個，也包括企業(yè)的決策者。

那么，如何盡可能準確地還原“大象”呢？不妨試試把6位盲人集中在一起，每個人陳述結(jié)論的由來，反思產(chǎn)生分歧的原因，聽聽別人的解釋，然后再想想有沒有第七種結(jié)論?？赡艿脑捵尨蠹以僦匦旅槐榇笙螅苍S他們會忽然發(fā)現(xiàn)，原來把大家摸到的拼起來才是大象。華潤化工控股集團在解決企業(yè)當前面臨的重大問題過程中，就做了把“盲人”集中起來一起還原“大象”的嘗試。他們在制定企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行方案問題上，并不是依靠高層領(lǐng)導閉門造車，拍板決定企業(yè)戰(zhàn)略；而是對此問題進行立項，成立行動學習項目小組，就此問題展開學習、討論、反思和實踐，逐漸清晰了企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。

?[Subhead1] 難題困擾

華潤化工控股集團（以下簡稱華潤化工）是華潤集團旗下的年輕成員，2006年10月才升為華潤集團旗下的一級利潤中心。在這之前，華潤化工隸屬于華潤石化集團，主要從事化工品的倉儲分銷，以貿(mào)易為主業(yè)。2006年，華潤石化集團把旗下石油氣業(yè)務賣給了中國石油化工集團，然后把剩下的業(yè)務分拆成兩部分：一部分是天然氣，成立了華潤燃氣控股集團；一部分是化工品業(yè)務，成立了華潤化工控股集團。

作為一家多元化發(fā)展的超大型企業(yè)集團，華潤集團從外貿(mào)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)之后，并沒有盲目確定主營業(yè)務方向，集團的戰(zhàn)略形成是通過行動學習的方法取得的成果，所以集團并沒有越俎代庖，而是鼓勵一級利潤也采取行動學習的方法尋找各個利潤中心的分戰(zhàn)略，同時輔助使用了讓一級利潤中心“賽馬”的激勵手段，誰跑得更快，誰更有競爭力，誰就成為集團的重點扶持單位，能夠從集團獲得更多的資源和支持。

“聚焦主業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)導者，具有相當?shù)囊?guī)模實力和清晰的發(fā)展前景”，這是華潤集團對下面一級利潤中心的要求。

對成立不久的華潤化工來說，聚焦主業(yè)做大做強的壓力無疑是巨大的，他們不僅要和同行競爭，也要和集團內(nèi)的其他一級利潤中心賽跑。而眼前最重要的是先要明確華潤化工今后的戰(zhàn)略并拿出切實可行的方案，這既是向集團遞交 “答卷” 的需要，也是指引員工奮斗方向的需要，同時還決定著企業(yè)今后的資源、人員布局。

在華潤化工旗下分布著很多業(yè)務：包括油脂化工、聚酯瓶片以及化工品的倉儲和分銷，此外還有一些零散的諸如清洗劑之類的業(yè)務。油脂業(yè)務是從原來石化集團整合到華潤化工旗下的，而聚酯瓶片則是華潤集團收購的華源集團旗下的一塊業(yè)務，對華潤化工來說是一個新進入的行業(yè)?；て贩咒N業(yè)務是傳統(tǒng)業(yè)務，但比較分散，人員不多，規(guī)模也較難做大。華潤化工目前在行業(yè)中處于什么樣的狀態(tài)？今后應該何去何從？需要重點發(fā)展哪塊業(yè)務？怎樣圍繞主營業(yè)務建立競爭優(yōu)勢？這些問題都需要有清晰的答案。但面對眾多的業(yè)務板塊，尤其是新進入的聚酯瓶片行業(yè)，華潤化工的管理層需要時間去了解和梳理，而戰(zhàn)略問題又是一個亟待解決的問題。

華潤化工的總經(jīng)理朱振達是分銷業(yè)務出身的領(lǐng)導，他是貿(mào)易銷售的一把手，但對實業(yè)尤其是聚酯瓶片行業(yè)也是才入門，朱總又是一個做事十分謹慎且追求完美的人，況且戰(zhàn)略制定并不是拍腦袋就能決定的，它需要豐富而客觀的信息來支撐，需要詳細而周密的論證，需要結(jié)合企業(yè)的實際能力，還需要考慮到今后的落實和執(zhí)行，某一方面的情況沒考慮周全，很容易就變成“盲人摸象”?，F(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變了，需要考慮的因素多了，憑直覺和經(jīng)驗做出的判斷會面臨很大的風險，更何況是決定企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略問題。

朱總參加華潤集團的行動學習后，感覺到行動學習是解決他目前最頭痛的頭號大事的靈丹妙藥，他與集團總部剛從華潤萬佳引進的人力資源總監(jiān)田美園小姐一拍即合，戰(zhàn)略研討的行動學習的具體執(zhí)行工作就落實到了才上任的田總身上。

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[subhead1] 群策群力

企業(yè)常常為聘請外部的咨詢師而苦惱，不請吧，不知道如何來制訂戰(zhàn)略，聘請吧，如果與企業(yè)內(nèi)部的高層配合不好，容易形成兩張皮，意見不統(tǒng)一，特別是咨詢專家們制訂的一大堆帶有圖表與公式的戰(zhàn)略報告，執(zhí)行起來往往不能到位，有的甚至是連這些圖表都看不明白，更談不上執(zhí)行了，花幾十萬，甚至于是幾百萬的咨詢費換來的戰(zhàn)略報告只好束之高閣。

主要的原因是，因為內(nèi)部人員沒有參與制訂的過程，不理解其戰(zhàn)略意圖，加上中國人固有的觀念，總認為自己的東西是好東西，自己的想法是正確的想法，排斥別人的觀念與想法，所以，最后形成的戰(zhàn)略在執(zhí)行時很難得到上下統(tǒng)一的認識并有效貫徹。

國外知名的咨詢公司為國內(nèi)大企業(yè)做的戰(zhàn)略咨詢失敗的案例確有不少，如果說這些咨詢公司沒水平，人似乎不太公平，這些國際大牌咨詢公司在國外成功的案例是有目共睹的事實，為何到了中國就不行了呢，其實說白了：像名醫(yī)給病人看病的道理一樣，假如病人不配合，再有名的醫(yī)生，也無能為力。我不是在為咨詢師在辯護，中國那一個行業(yè)都有魚目混珠現(xiàn)象，咨詢行業(yè)也不例外，林子大了什么鳥都有，也不不排除咨詢界的混混將咨詢業(yè)的名氣搞壞了

在過去幾年，華潤集團及旗下部分一級利潤中心，借鑒行動學習法的理念和方法，嘗試利用內(nèi)部員工的智慧去解決各自企業(yè)面臨的具體難題，取得了一定的成效。比如，華潤紡織通過行動學習解決了降低成本的問題，華潤水泥用平衡記分卡的解決了戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。

行動學習法，又稱“在實踐中學習”，最早由英國學者烈•睿文（Reg Ravens）教授提出，后被國家行政學院副院長陳偉蘭教授引進到國內(nèi)并在一些國家機關(guān)和大型企業(yè)作試點。從2003年開始，華潤集團就在陳偉蘭教授的指導下，在集團層面和部分一級利潤中心推動行動學習法，并在集團戰(zhàn)略梳理和一級利潤中心具體問題的解決中被證明是有效的學習和管理工具。

行動學習不僅成了華潤集團的學習方法，也成了他們的思維方法、更是他們的工作方法。

華潤化工成立不久，從集團空降的人力資源總監(jiān)田美圓就開始在本集團內(nèi)宣傳講解行動學習的理念和方法。所以，2007年11月，當企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題已經(jīng)到了必須解決的時候，朱振達就和田美圓不謀而合地想到通過行動學習來提煉華潤化工的戰(zhàn)略。

確定行動學習的選題后，朱振達和田美圓一起確定了首期行動學習小組的成員名單，主要由集團管理層參加，包括旗下企業(yè)相關(guān)的中層領(lǐng)導以及技術(shù)專家，組建了行動學習小組。然后向大家明確了需要解決的問題和各自的任務。

在此次行動學習中，帶著項目學習是很重要的部分。在學習過程中，華潤化工首先讓行動小組成員了解企業(yè)現(xiàn)狀和存在的問題。這需要大量客觀的數(shù)據(jù)和資料的支持。這些資料和數(shù)據(jù)由戰(zhàn)略總監(jiān)肖總負責，通過各個部門來收集和呈現(xiàn)，這些資料包括企業(yè)所處的行業(yè)狀況、競爭對手的情況、市場需求、技術(shù)優(yōu)勢等。一開始信息的來源、資料的來源不夠豐富，大家在學習和討論過程中，發(fā)現(xiàn)哪些資料收集不全，再分頭去收集。材料的收集過程中調(diào)動了財務部、技術(shù)部、市場部等各個部門的資源。

在這個過程中，培訓師教給大家一些戰(zhàn)略分析的工具和方法。包括SWOT分析、波特的競爭五要素分析。這些工具幫助行動學習小組成員建立一個思維的框架。他們通過這個框架去分析和判斷。

經(jīng)過大約一個月時間的梳理，行動學習小組的成員對企業(yè)以及所處行業(yè)的情況有了比較全面的認識。11月23日，行動學習小組在公司之外的一家酒店，集中在一起開始研討企業(yè)的戰(zhàn)略。在這個研討會上，要發(fā)揮大家的智慧，群策群力，最后達成一致的意見，拿出切實可行的方案。

和一般的研討不同，行動學習的成員除了研討之前要進行大量的學習、準備之外，在討論過程中更注重嚴密的論證。所以，行動學習法有一個很重要的角色，那就是催化師。他需要引導小組成員以開放的心態(tài)傾聽別人的意見和思考路徑，不斷反思自己的思維定勢，在這種學習和反思中，逐漸統(tǒng)一思維的方向，形成最后的方案。華潤集團培訓中心過來了一位培訓師幫助主持研討會，擔當催化師的角色。

研討過程中，大家按照SWOT分析工具，運用頭腦風暴、六頂帽子思考法、團隊列名等研討方法一起羅列企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。但事實上，就是這樣的羅列也是一次激烈的討論。比如針對當前面臨的環(huán)要求日趨嚴厲的問題，有的人認為是企業(yè)的優(yōu)勢，有的人認為是企業(yè)的劣勢，培訓師就引導每個人陳述他的理由。最后在追根究底的深度訪談中“澄清”了，大家形成一致的意見。雖然環(huán)保要求越來越嚴厲，但是對于華潤這樣的大企業(yè)更多的是一種優(yōu)勢，因為環(huán)保的壓力會淘汰一些小企業(yè)。每一個結(jié)論都通過這種不斷的澄清達成一致的意見。

行動學習的研討會結(jié)束前，有一個環(huán)節(jié)，每一個組列舉對此次行動學習的感言，員工情緒空前高漲。

有一位員工說：“行動學習，我們學會了換位思考，讓我們感受了領(lǐng)導決策的艱辛”。

有一位員工說：“發(fā)現(xiàn)人人都有做總經(jīng)理的潛質(zhì)”。

有一位員工說：“從主動做事到主動思考是一個巨大提升”。

有一位員工說：“看到了三年后買華潤化工原始股的希望”。

有一位員工說：“體會到團隊協(xié)作更容易解決問題”。

有一位員工說：“增強了員工對公司的歸屬感”。

[subhead1] 達成共識

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在這個過程中，行動學習的小組成員全面了解了企業(yè)現(xiàn)狀以及所處行業(yè)的狀況。聚酯瓶片行業(yè)過去由于進入企業(yè)少，市場供不應求，毛利率高。從2003年以后進入者越來越多，后進入者技術(shù)上，規(guī)模上都比先進入者有優(yōu)勢。因為設備一開始是從國外引進的，后來已經(jīng)有部分是國產(chǎn)的，設備成本開始降低。不僅如此，原來一條生產(chǎn)線可能是幾萬噸產(chǎn)能，現(xiàn)在已能達到幾十萬噸的產(chǎn)能，使得單位成本降低。華潤2007年5月收購的這家聚酯瓶片企業(yè)投產(chǎn)于1998年，相比新進入者并不具有優(yōu)勢。

但這幾年由于大大小小很多聚酯瓶片企業(yè)進入，市場競爭日趨激烈，將會面臨一場洗牌。而很多小廠由于缺少穩(wěn)定的原料來源，缺少資金又無法形成規(guī)模效應，很可能在激烈的競爭中淘汰。華潤化工具有資本優(yōu)勢，通過兼并收購可以形成規(guī)模效應；并且可以利用自己的分銷優(yōu)勢獲得穩(wěn)定的原料。同時，聚酯瓶片作為塑料瓶的原料，可以廣泛用于藥瓶、飲料瓶，而且國外已經(jīng)用于啤酒瓶，這意味著華潤啤酒、華潤醫(yī)藥都可能成為華潤化工的潛在客戶。

行動學習小組的成員把這些情況按照優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等一條一條對號入座后，又按照波特競爭五要素工具從潛在的進入者、供應方、購買者、替代品和現(xiàn)有競爭者等方面全面梳理了企業(yè)當前面臨的環(huán)境，然后經(jīng)過激烈的討論，大家各抒己見，在不斷的思維碰撞和觀點澄清中逐漸達成共識。最后大家明確了華潤化工控股的戰(zhàn)略：通過分銷和生產(chǎn)的有機結(jié)合，以并購、新建及擴建等方式整合中國聚酯瓶片企業(yè)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和增值服務，引領(lǐng)中國消費包裝新潮流，成為中國高分子新材料領(lǐng)域中具有自主創(chuàng)新能力的領(lǐng)軍企業(yè)。

戰(zhàn)略明確了，朱振達的一塊大石頭終于落地。讓他充滿信心的不是把戰(zhàn)略用幾句話描述出來了，而是這是經(jīng)過了內(nèi)部成員的充分論證，具有可執(zhí)行性的戰(zhàn)略。但他很快又被另一個問題困擾。戰(zhàn)略制定后，需要明確組織架構(gòu)，才能把戰(zhàn)略具體落實。而華潤化工旗下分公司分布在香港、深圳、上海、山東、常州等地；通過兼并收購的聚酯瓶片業(yè)務已經(jīng)有兩家企業(yè)，它們分別有各自的生產(chǎn)和營銷系統(tǒng)。怎么把這些分散的營銷資源進行有效整合？是按地區(qū)建立組織架構(gòu)還是按業(yè)務劃分呢？

每一種架構(gòu)都各有利弊，重要的是哪一種架構(gòu)是適合華潤化工的。這個問題牽涉到更多的是人的心態(tài)與利益以及他們的能力能否支撐這樣的組織架構(gòu)，而最終關(guān)系到戰(zhàn)略的落實問題。于是，朱振達決定把營銷資源的整合作為第二次研討的選題。適合才是最重要的，只有員工自己討論出來的結(jié)果，執(zhí)行起來才更沒有問題。

第二次研討，華潤化工旗下營銷系統(tǒng)的管理層都參加了，加上新收購的常州安德利聚酯有限公司的管理層，將近60個人。培訓師把來自不同的地域、不同業(yè)務、不同的公司的人安排在一個小組，最后分成了六個小組，以促成各種觀點的碰撞和反思。集團總經(jīng)理朱振達和其他高管也被安插在各個小組，作為小組的一員。

第一天由各個營銷系統(tǒng)的負責人介紹各自的情況，大家討論存在的問題，主要是列出各種差距。這個過程中充分發(fā)揮了群策群力的力量，有的小組最多的列出了30條差距。最少的也列出了15條，然后對這些差距分別進行澄清，歸類。

第二天，華潤化工請了外面營銷戰(zhàn)略咨詢師給大家做培訓。之前咨詢師在華潤化工的高層和員工之間作了大量的調(diào)查和訪談，和朱振達、田美圓經(jīng)過無數(shù)次溝通，根據(jù)此次研討的需求，制定了一個培訓方案。從調(diào)研的華潤化工營銷現(xiàn)狀、營銷戰(zhàn)略制定的理論依據(jù)、營銷組織架構(gòu)的幾種模式以及每種模式在不同企業(yè)中的使用、存在的問題等方面進行講解，使參加者對營銷模式與組織架構(gòu)的理論和方法有了全面的了解。在培訓過程中，會議組織人還穿插了互動討論，以促進對這些理論方法的消化吸收。

晚上圍繞 “如何構(gòu)建華潤化工新的營銷業(yè)務模式”開始分組討論，每個組設定一個組長，由組長主持討論。催化師不斷地在各個小組之間巡視，發(fā)現(xiàn)并制止“大嗓門”現(xiàn)象。所謂的“大嗓門”現(xiàn)象就是有一些人主導了發(fā)言或者思考的方向，這些人可能是高管也可能是平時非?；钴S的人。他們發(fā)言如果過于強勢，就會對其他人造成壓力。一位集團副總和一位分公司副總所在的“亮劍隊”為了避免“大嗓門”現(xiàn)象，每一輪發(fā)言都是先讓大家寫，然后依次上臺發(fā)言，最后采取無記名的投票方式選出最佳方案。

每一個組在研討過程中，還運用了六頂思考帽的工具，以統(tǒng)一大家的思考方向。比如，黑帽子代表批評，大家對某個人的發(fā)言提批評和反對的意見，尋找不足。有一個成員戴上了黑帽子，他還進行了道歉：“不是我要反對你，是規(guī)則要求我這樣做。”通過黑帽子激發(fā)大家的批判思維或者鼓勵大家說出不同的意見。再比如紅帽子代表直覺，戴上紅帽子的人說出對其他觀點的第一反應，不需要經(jīng)過理性思考。通過六頂帽子，不僅引導大家多角度地考慮問題，而且讓更多不同的聲音能夠用合適的方式釋放出來。在這樣的氛圍中，每個人都很投入，“亮劍隊”一直討論到凌晨四點。

第三天，六個小組聚在一起匯報研討成果，結(jié)果大家的方案基本上不謀而合。坐在評委席上的朱振達總經(jīng)理意味深長地說了一句：“英雄所見略同！”最后確定下來的營銷組織架構(gòu)是按照業(yè)務劃分組織架構(gòu)，組建了業(yè)務事業(yè)部。對于這個方案中可能存在的問題，大家各自提出了解決方案，有待于在接下來的行動學習中繼續(xù)完善。這個方案與朱振達最初的想法基本一致，但是他在討論過程中沒有用他的想法去影響大家。在他看來，方案本身沒有絕對的優(yōu)劣之分，而在于得出這個方案的依據(jù)是不是充分客觀；更重要的是能不能在員工之間得到共識。這一點決定了方案能在多大程度上落實。

這次研討的結(jié)果就成了大家今后的行動計劃。每個參與研討的人都清楚地知道這個行動計劃形成的經(jīng)過，所以不需要再進行層層溝通、說服等工作。研討回來之后，華潤化工的組織架構(gòu)就發(fā)生了變化，成立了聚酯瓶片的事業(yè)部，把兩家聚酯瓶片公司的營銷力量整合在一起，接下來他們的部門職責包括每個人的崗位職責，崗位安排，兩個生產(chǎn)基地的工作流程都需要跟著調(diào)整。怎么調(diào)整、怎么細化，這些問題都需要aihuau.com在事業(yè)部的層面繼續(xù)開展研討，這樣從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)到最后細化的業(yè)務流程，再到員工的績效考核，一步一步梳理下來，最后形成華潤化工完整的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行體系。戰(zhàn)略制訂相對來說容易一些，但是戰(zhàn)略的執(zhí)行就難度大多了。群策群力的文化也在這樣的過程中慢慢形成，華潤化工通過行動學習邁出了戰(zhàn)略執(zhí)行的第二步，其實，華潤化工戰(zhàn)略實施的路還很長，千頭萬緒，還有許多更加具體、更加煩細的細致的工作要去做、去完善，行動學習是在行動中學習，在學習中行動，研討會只是行動學習的序幕，更主要的在工作中如何將研討形成的思想與方案去執(zhí)行，在執(zhí)行中遇到的問題又如何去修修正與完善，任何方案都不是一蹴而就的，好的戰(zhàn)略、好的管理是在反復的實踐與修正中產(chǎn)生的。

田美圓很有感慨地說：“華潤化工剛剛走出了第一步，接下來還需要不斷地去發(fā)現(xiàn)和完善?！?/p>

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華潤的行動學習是通過團隊學習的形式來實現(xiàn)的

一、行動學習是一小組人共同以團隊方式來共同解決組織實際存在問題的過程和方法。行動學習不僅關(guān)注問題的解決，也關(guān)注小組成員的學習發(fā)展以及整個組織的進步。

二、行動學習是一個從自己行動中學習的過程，行動學習的關(guān)鍵原則：每一個人都有潛能，在真正“做”的過程中，這個潛能會在行動中最大限度地發(fā)揮出來。

三、行動學習通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在的問題的過程中實現(xiàn)學習和發(fā)展。行動學習的力量來源于小組成員對已有知識和經(jīng)驗的相互質(zhì)疑和在行動基礎上的深刻反思。因此，行動學習可以表述為以下公式：AL=P+Q+R+I即：行動學習＝結(jié)構(gòu)化的知識＋質(zhì)疑＋反思＋執(zhí)行

四、行動學習是一種綜合的學習模式，行動學習包含四類重要的學習過程：

1、學習知識：從已有的知識中學習；

2、體驗經(jīng)驗：從個人的經(jīng)驗中學習；

3、團隊學習：從小組其他成員的經(jīng)驗中學習；

4、探索性的解決問題：在解決實際問題的過程中學習；

行動學習的結(jié)構(gòu)圖

華潤采用的行動學習的理論基礎

行動學習的強大生命力來源于其作為一個開放的系統(tǒng)，不斷吸收來自教育學、心理學、系統(tǒng)學等領(lǐng)域的最新成果，從而不斷完善自己的體系。其中對行動學習影響最大，可以作為行動學習主要理論基石的是庫博經(jīng)驗學習圈.

人在實際行動中，會產(chǎn)生實際的體驗，通過對這些體驗進行系統(tǒng)的反思，可以形成抽象的概念和原理，形成高于具體體驗的理論上的認識，學習因此發(fā)生了，人在這樣一個理論高度上再進行行動，檢驗了理論的正確性，也提升了行動的能力。

行動學習中的小組成員在解決問題的過程中，分享團隊成員所有人的體驗（體驗的豐富性），在催化師的組織下進行集體質(zhì)疑和反思（反思的高效性），形成對具體問題的共同認識（認識的系統(tǒng)性），然后在共同實施方案的過程中去驗證和進一步提升（驗證的有效性）。

在實際工作中，行動學習非常符合解決問題的一般模式的步驟和原理，原因如下：行動學習源于企業(yè)實際存在的問題，小組成員在催化師的組織下進行集體質(zhì)疑和反思，形成解決問題的方案，小組成員通過實施方案，來確定方案的有效性，并在行動過程中，形成對問題的更高層次的認識。行動學習小組在此基礎上，確定下一步的行動，并提出新的需要解決的問題，開啟一個新的學習和解決問題的循環(huán)。

行動學習對組織發(fā)展的意義

行動學習目前已經(jīng)成為組織應對激烈變化的市場環(huán)境的變革工具，它對組織發(fā)展具有重大意義。

一、復雜問題簡單化

組織面臨的很多全局性問題，都是千頭萬緒，非常復雜的。行動學習通過對問題深層次原因進行系統(tǒng)分析，將復雜問題分解為一個個相互聯(lián)系的較小的子問題，并通過行動學習小組的形式對這些子問題進行解決。

行動學習這種復雜問題簡單化的做法，有利于組織成員廣泛參與到問題的解決過程中，提高了組織解決問題的信心和能力。

二、尋找捷徑

行動學習主張打破傳統(tǒng)的組織內(nèi)部邊界，將不同背景的人組織在一起解決問題，小組得出的解決方案，通過行動的方式，在實踐中得到檢驗，得到驗證的成果快速在組織內(nèi)部得到分享。不難看出，行動學習其實為組織解決問題提供了一條捷徑。

三、彈性協(xié)調(diào)分工

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是剛性的，這就造成了組織內(nèi)部協(xié)作的困難，使組織缺乏彈性和效率。傳統(tǒng)組織的剛性來源于部門利益分割和溝通障礙。而行動學習通過集體研討的形式達成共識，通過共同解決問題將不同部門的利益協(xié)調(diào)起來，大大提高了組織內(nèi)部協(xié)作的效率，提高了組織解決問題的水平。

四、韌性

行動學習是一個持續(xù)的過程，這為組織變革提供了持久的動力，使組織獲得不斷進步的韌性。

五、自我組織

行動學習是一個擁有明確目標的通過自我組織方式解決問題的過程，在這個過程中，不需要組織內(nèi)部的太多控制。這種自我組織的模式，既可以有效發(fā)揮小組成員的積極性和創(chuàng)造力，又大大降低了組織管理控制的成本。

自我組織是未來大型組織應對激烈變革環(huán)境的必然選擇。而行動學習提供了自我組織形成和發(fā)展的有力武器。

行動學習的重要應用

一、解決問題，創(chuàng)造業(yè)績

行動學習是解決企業(yè)復雜難題的有效方法。問題越困難，行動學習越能發(fā)揮它的威力。

必須注意的是，企業(yè)在解決困難問題的時候，必須同企業(yè)業(yè)績提升相結(jié)合。這是因為同業(yè)績結(jié)合，可以激發(fā)參與人員的熱情和創(chuàng)造性，同時，對結(jié)果的評價也變得比較直觀。

二、加強團隊建設

行動學習使用的團隊工作和學習方式適合進行團隊建設。通過行動學習，學員可以掌握團隊工作的技巧及形成團隊工作的習慣，密切團隊成員之間的關(guān)系。

三、提升組織領(lǐng)導力

行動學習已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)組織培養(yǎng)管理和領(lǐng)導人才的重要途徑。行動學習以解決實際問題為導向，在解決問題的過程中使參與者的領(lǐng)導能力得到提升。這使它在提升領(lǐng)導力方aihuau.com面顯著優(yōu)于傳統(tǒng)的培訓方法。

四、促進個人專業(yè)成長及職業(yè)發(fā)展

學員在行動學習過程中通過反思和學習其他成員的經(jīng)驗，提高自己的認識水平和解決問題的能力，提高業(yè)務素質(zhì)，并具備了自我發(fā)展和持續(xù)學習的能力。

五、建設學習型組織

行動學習通過團隊方式解決組織存在的問題，參與性強，覆蓋面廣，具有持續(xù)性的特點，是建立學習型組織的最有效方法。

行動學習的核心要素

行動學習的有效性源于其包含的相互作用又相互依賴的六個核心要素。

一、問題

行動學習解決的是組織中現(xiàn)實存在的問題，問題的解決能夠給組織帶來顯著的收益并能給參與者帶來學習機會。

二、小組

行動學習的主體是4－8人組成的一個小組（團隊），小組成員背景不同，但對要解決的問題都必須有一定程度的認識，對解決問題能夠有所貢獻。

三、質(zhì)疑與反思的過程

小組成員在解決問題的過程中，按照一定的框架和程序，對自己及其他成員的經(jīng)驗進行質(zhì)疑，并在行動的基礎上不斷反思，從而對問題的本質(zhì)達到更深入的認識，并提出富有創(chuàng)造性的解決方案。質(zhì)疑與反思是行動學習產(chǎn)生創(chuàng)造力的來源。

四、付諸行動

行動學習成果必須通過行動的過程才能得到驗證，也只有通過行動才能對組織產(chǎn)生實質(zhì)性的影響；小組成員也只有在行動的過程中，才能進一步反思以加深對問題的認識。付諸行動是行動學習有機的不可分割的組成部分。運用戴明循環(huán)理論進行反復實踐、修正、完善。

五、學習承諾

在行動學習中，學習與行動一樣重要。個人的學習與發(fā)展同問題的解決同樣得到關(guān)注。行動學習對學習有明確的要求和精心的設計。明確的學習承諾將行動學習同一般的任務小組區(qū)分開來。

六、催化師

行動學習是一個精心設計和控制的過程。催化師負責過程設計和把握過程，他控制研討的節(jié)奏，激發(fā)質(zhì)疑和反思，調(diào)節(jié)研討氣氛，是行動學習中不可或缺的角色。

以上六個要素揭示了行動學習的本質(zhì)特征，就一個規(guī)范的行動學習而言，這六個要素是缺一不可的。因此，我們可以用這六個要素來判斷一個工作或?qū)W習項目是否是行動學習。

行動學習過程中的六大角色

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