愛華網(wǎng)???? 第五篇、企業(yè)變革“妥協(xié)”中前行 從20世紀(jì)80年代開始，世界進(jìn)入了一個經(jīng)濟增長的黃金時代。冷戰(zhàn)結(jié)束，沒有大規(guī)模戰(zhàn)爭;歐美放松管制，出現(xiàn)了全球化;計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用;以及至關(guān)重要的一點，中國加入全球市場體系：所有這些因素推動全球經(jīng)歷了一輪較為強勁的經(jīng)濟增長。民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，中國已經(jīng)完成了工業(yè)化和初步現(xiàn)代化，經(jīng)濟無法維持高速增長，原來依托于高增長的體制就不能不進(jìn)行調(diào)整。中國企業(yè)面臨有序而有力大幅度地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級。 企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。對于“變革者”來說，他的遠(yuǎn)處是重山峻嶺、險象環(huán)生、黑夜茫茫；近處是荊棘坎坷、茂草迷離、戈壁荒漠。他是一個孤獨者，必須奮力攀登高峰。但是，越是接近頂峰，他就越會遭遇山崩、雪塌和狂風(fēng)暴雨，一切兇險都在等待著他。變革永遠(yuǎn)是人世間最危險的事情，什么情況都可能發(fā)生。轉(zhuǎn)型期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責(zé)任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此，幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗。 故，清華長三角研究院民企研究中心民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)永必須具備變革維新的治理智慧，水利萬物而不爭、善上若水方能以柔克剛、剛?cè)岵鷱娜菝鎸σ粓銎髽I(yè)的大變革：
一、 學(xué)會妥協(xié)再言變革 美國著名政治學(xué)教授享延頓博士在《第三波——20世紀(jì)后期民主化浪潮》一書中說：“在政治精英中進(jìn)行談判和妥協(xié)是民主化變革的核心。在社會中關(guān)鍵政治力量和社會團(tuán)體領(lǐng)袖們互相進(jìn)行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意?！?p> 縱觀世界民主政治發(fā)展史，我們可以發(fā)現(xiàn)，任何向民主化轉(zhuǎn)行的社會中，成功的變革者都是擅長掌握“妥協(xié)”藝術(shù)的專家，社會民主化變革的第一步就是掌握妥協(xié)的藝術(shù)。清華長三角研究院民企研究中心家族企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，政治民主變革派必須學(xué)會與保守勢力在諸多的政治敏感問題上達(dá)成妥協(xié)，只有在保守勢力在某一階段支持或默許變革派的政策主張時，變革才能取得階段性成功。但是，作為前提，變革派的必須在某種程度上答應(yīng)保守勢力的某些要求和主張，哪怕這樣做與變革的總體方向相違背。聰明的政治家都會掌握這種“妥協(xié)”的藝術(shù)。 二、打造變革陣營 我們都知道革命隊伍一開始并不是只有中國共產(chǎn)黨這一支。很多人都從革命道路發(fā)展來的，國民黨原來也叫革命黨，國民黨的部隊叫國民革命軍，也是號稱革命的，蔣介石稱他的部下也都同志同志的，但是革命是會發(fā)生分歧的，最后有的革命都變成了反革命。耶穌不是死在敵人羅馬人的手上，而是死在自己的徒弟猶大手上；東北抗日民族英雄趙尚志不是死在日本人手上，而是死在同為中國人的叛徒槍口下。 事實上，中國當(dāng)代變革浪潮中的很多“變革明星”的命運也是如此，比如，山西長治市呂日周、江蘇宿遷市委書記仇和、湖北黃石市河口鎮(zhèn)黨委書記董明、重慶城口縣坪壩鎮(zhèn)黨委書記魏勝多，以及給朱镕基前總理寫那封《一個鄉(xiāng)黨委書記的心里話》信的湖北監(jiān)利縣棋盤鄉(xiāng)黨委書記李昌平，他們都是激進(jìn)的變革分子，都一心想革除當(dāng)?shù)氐姆N種弊端陋習(xí)，但卻因為變革力度太大，內(nèi)部陣營成員發(fā)生的分歧與倒戈，最后都被撤職罷官，成為變革大潮中被淘汰出局的政治精英。 事實證明，改革的真正敵人往往來自于改革陣營內(nèi)部，而不是戰(zhàn)場對面的公開敵人，戰(zhàn)場對面的公開敵人是對手。在企業(yè)變革過程中，第一種情況約占50%，第二種情況約占30%，第三種情況約占20%。能夠真心實意支持變革者進(jìn)行變革的人畢竟不多，大多數(shù)人在變革陣痛期都會全部或部分收回對變革者的支持，全部或部分倒向保守派。 故，變革者必須尋求志同道合的革命同志，打造變革組織陣營逐步形成強大變革勢力，企業(yè)變革才能爭取最終的勝利！ 三、 瓦解敵對勢力 家族企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，變革者剛進(jìn)行變革時，欲望強烈、心情迫切，希望能夠在一夜之間解決企業(yè)的所有問題。同時，對于反對者提出的主張要求大都采取一概否定的態(tài)度，有一種恨不得一掃而光的心態(tài)。這時，但是，由于變革者初來乍到、立足未穩(wěn)，尚未建立起自己的權(quán)力基礎(chǔ)，加之對企業(yè)情況不熟悉，工作開展時很難完全實現(xiàn)自己的預(yù)期目標(biāo)。另外，企業(yè)的很多基礎(chǔ)工作沒有做到位，很多條件尚不具備。這樣，任何一項變革的推進(jìn)都會困難重重。在企業(yè)進(jìn)行變革的時候，變革者也必須在諸多的問題上與企業(yè)內(nèi)部的保守派進(jìn)行協(xié)商，在某種程度上取得他們的支持和諒解，在某一階段滿足他們的某些要求，化解他們的反抗行為，也就要尋求包括反對派在內(nèi)的所有力量的支持。 變革者面對的是咒罵、否定，是保守派的反撲、變革陣營內(nèi)部人員倒戈，大部分變革就夭折在這個時候。在保守派反撲期間，變革者如果把握得當(dāng)，可以得到很多的收益。因為保守派會給變革提出很多批評意見，指責(zé)變革中的種種錯誤缺點，這些指責(zé)并不完全是無中生有，很多都是以事實為依據(jù)，都有一定的道理。因此，無論保守派的批評出于什么動機，只要他提出的問題是事實，變革派就應(yīng)該認(rèn)真聽取，嚴(yán)肅對待，將這種攻擊看成是善意的幫助，盡快將問題全部改正過來，使變革更加完美。變革者必須學(xué)會忍耐，學(xué)會團(tuán)結(jié)反對者，不僅要經(jīng)常和“自己人”溝通，更重要的是要經(jīng)常和反對派進(jìn)行溝通，讓盡可能多的反對派理解自己的工作，化解對變革的敵意，使其在某一階段內(nèi)支持變革。 四、 在妥協(xié)中前進(jìn) 如果要尋求反對派的支持，就必須滿足他們的一些特殊條件和要求。這時，為了變革能夠迅速推進(jìn)，實現(xiàn)階段行性的目標(biāo)，必須戒急用忍、尋求妥協(xié)，與保守派達(dá)成一致意見，哪怕是在某種程度上犧牲原有方案也在所不惜。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，變革派的要求是90%，保守派的要求是30%，如果雙方都不讓步，到最后就一事無成。所以，寧可達(dá)成雙方都能夠接受的60%的目標(biāo)，也比停在原地踏步要好。 變革永遠(yuǎn)不可能一蹴而就，變革永遠(yuǎn)是在妥協(xié)中前進(jìn)。達(dá)到60%的目標(biāo)之后，再去達(dá)到70%、80%、90%的目標(biāo)。激進(jìn)的變革者不愿意接受妥協(xié)和折中方案，有一種要么“全部”、要么“全不”的決死性格。這種性格在戰(zhàn)場上陷入敵人包圍圈后可以有效發(fā)揮，但是，在民營企業(yè)變革過程中，這種性格的后果就是導(dǎo)致變革最終失敗。 清華長三角研究院民企研究中心民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，在企業(yè)進(jìn)行變革中，一般情況下不可能“全部”推進(jìn)。即便是在外資企業(yè)，大多情況下也不可能“全部”達(dá)成。“勝利”是公認(rèn)的變革成功的標(biāo)準(zhǔn)，但是在更多的時候，“妥協(xié)”更是變革成功的標(biāo)準(zhǔn)。 民營企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，對于大部分變革者來說，“妥協(xié)”比“勝利”要困難得多，轉(zhuǎn)型期的企業(yè)永遠(yuǎn)是在各種勢力陣營“紛爭與妥協(xié)”中前行，故，在更多時候，“妥協(xié)”比“勝利”需要更大的勇氣，“妥協(xié)”更是考驗變革維新期企業(yè)主高明的治理智慧。 第五篇、關(guān)于“變革陣痛” 四大策略 對于中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，本質(zhì)上就是企業(yè)的一次變革，而任何變革者都會過一道鬼門關(guān)——變革陣痛。變革陣痛是對變革者的最大考驗，陣痛過去，變革必然成功；如果過不去，變革必然失敗?！白兏镪囃础睂嶋H上是對變革者韌性、意志力、智慧、個人綜合素質(zhì)的一種嚴(yán)峻考驗，如同戰(zhàn)爭對處在最艱難時刻的軍隊統(tǒng)帥的智慧考驗一樣。 一項變革，在它剛開始進(jìn)行時，其最終結(jié)局就已經(jīng)注定了，決定的因素就是變革者個人的思想能力；故，變革的核心是“擇人而任勢”！變革陣痛是一種必然，世界上永遠(yuǎn)沒有不經(jīng)過陣痛就獲得成功的變革，無論是革命式變革還是雙軌制變革，都會有陣痛發(fā)生，不過是程度有所不同罷了。 策略一：“革命式”變革法 對于經(jīng)營管理陷入危機的企業(yè)，宜采用“革命式”變革法，即在短時間內(nèi)完全廢除原有體制，建立全新的體制；撤換大量中高層管理干部，短時間內(nèi)招聘大量新人入職；廢除原有行政及業(yè)務(wù)運作規(guī)則，建立新的行政及業(yè)務(wù)運作規(guī)則。同時，一開始就在各種場合告訴公司全體中高層干部，這種做法有可能帶來變革并發(fā)癥，產(chǎn)生強烈的“變革陣痛”，讓大家提前有一定的心理準(zhǔn)備。 清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，在“革命式”變革中，由于體制、人員、規(guī)則全部是新的，保守勢力的活動已經(jīng)被壓制到最低程度。在這個時候，要么全軍覆沒，要么大獲全勝。 革命式變革就是在短時間內(nèi)用迅猛的變革措施把所有問題一次性解決掉，在保守派還沒有來得及組織有計劃的反撲時，就盡快消除陣痛，讓企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展階段。 表面上看來革命式變革風(fēng)險較大，但認(rèn)真想一想，風(fēng)險實際上很小。大凡失敗的變革者都是因為沒有實行真正意義上的革命變革法，甚至變革根本沒有造成陣痛就已經(jīng)失敗。比如戊戌變法，既沒有進(jìn)行充分的變革動員，也沒有大量撤換保守派，更沒有使“新法”見到實際效果。結(jié)果，沒有產(chǎn)生任何社會陣痛，也沒有帶來任何實際變革。而日本明治維新就是一場典型的“革命式”變革，來勢兇猛、暴風(fēng)驟雨，最后大獲成功，使日本步入現(xiàn)代化國家。 一言蔽之，革命式變革法就是讓陣痛早日到來，然后再加以迅速消滅的一種果敢做法。 策略二：“雙軌制” 變革法 對于并未出現(xiàn)明顯危機、呈半良性狀態(tài)運作的企業(yè)，宜采用“雙軌制”消陣痛法。“雙軌制”變革法的具體措施是：在變革之初推行一種既不完全廢除舊有模式，同時又建立新模式、讓新模式模擬運作、逐漸替代舊模式的一種漸進(jìn)式變革方法。具體做法是： 一：在經(jīng)營管理體制和運作規(guī)則變革方面。舊體制和舊規(guī)則暫不廢除，但必須同時把新體制和新規(guī)則制定出來，并正式頒布下去。同時，組織所有相關(guān)人員學(xué)習(xí)新體制和規(guī)則，了解新體制和新規(guī)則的詳細(xì)內(nèi)容，并在舊體制中確定新體制每個崗位具體人員的角色分配及具體職責(zé)劃分。 舊體制和規(guī)則一邊繼續(xù)按原有模式運作，新體制及規(guī)則一邊模擬演練。在此期間，必須進(jìn)行新體制的一切準(zhǔn)備工作。新體制及規(guī)則應(yīng)盡量吸取舊體制規(guī)則中一些行之有效的內(nèi)容，切忌不分青紅皂白地一律廢除。一個新體制想要正常運作，至少必須保留舊體制規(guī)則20%以上積極的內(nèi)容，否則就會出現(xiàn)斷層。 二：在人事變革方面。在人事變革方面不可如“革命式”變革那樣在短期間內(nèi)撤換大量中高層干部，為了保持大局穩(wěn)定，減少人事震蕩，在人事變動的具體操作時必須本著“保持連續(xù)性”的基本原則。 “雙軌制”消陣痛法的基本特征是：在引進(jìn)新體制、新規(guī)則、新人員的同時，原有的一套暫不廢除，在原有的一套模式基礎(chǔ)上準(zhǔn)備新模式運作，用充分的時間把可能出現(xiàn)的一切不適應(yīng)新模式的因素在一開始就全部消除掉。同時，新模式必須繼承原有模式20%以上合理成分。一旦正式進(jìn)行模式切換，就把變革陣痛降低到最低限度。 策略三、“驅(qū)離復(fù)辟” 變革法 “陣痛期”內(nèi)，很多變革者信心受到打擊，開始懷疑自己的政策，有的人甚至不等老板的命令，自己就開始全盤廢除自己的各種政策。由于變革政策被廢，原有的一套不久被恢復(fù)起來，企業(yè)效益更加降低。陣痛加上復(fù)辟，無意于給企業(yè)背后捅上一刀，置變革于死地，最終導(dǎo)致變革者本人被罷黜。 清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，事實上，單純的陣痛并不可怕，可怕的是復(fù)辟，是變革政策被廢除。很多變革者最終被廢，并不在于陣痛本身，而在于受到巨大壓力后自己否定自己的各種政策，默許別人否定自己的政策。而一旦政策被否定，變革者存在的價值即告終止。企業(yè)主對變革者尚未完全消失那一點信心立刻宣告結(jié)束，變革者被正式淘汰出局，這就是中國民企不斷上演的變革悲劇。 陣痛期內(nèi)，變革者最重要的是做3件事情：第一，堅持一切既定政策毫不動搖；第二，向公司所有中高層干部宣傳“變革陣痛”觀念；第三，對變革中確實出現(xiàn)的一些失誤進(jìn)行調(diào)整，以減輕陣痛。 但是，變革的主旋律不能改變，變革的主要政策不能廢除。變革者必須明白，自己的主要政策無論遭到多大攻擊，它必定帶來過巨大效益，反對者們雖然列舉出這些政策的若干罪狀進(jìn)行攻擊，但他們內(nèi)心深處還是對這些政策存有一定敬畏感，并不敢貿(mào)然全部廢除。一旦你自己把它們廢除，那么他們心中對“新政”僅存的一點敬畏就全部消失，而你作為這些政策創(chuàng)造者的價值將不復(fù)存在。于是，自己就會被驅(qū)離。 面對陣痛，變革者最重要的是臨危不懼，要有一種堅定信心和大丈夫氣概，要堅持變革政策毫不動搖，要像曹操那樣面對自己部下兵敗如山倒時仍處變不驚、鎮(zhèn)定如初。變革者應(yīng)該學(xué)習(xí)李光耀的決心，一面堅持，一面調(diào)整，一面收攏人心，使變革陣痛盡早結(jié)束，并反敗為勝。 勝利往往取決于堅持到最后一分鐘。變革者根據(jù)企業(yè)實際情況可采用“革命式”變革，讓陣痛早日到來，并讓陣痛早日結(jié)束；也可采用“雙軌制”變革，以保持穩(wěn)定、減少陣痛。但千萬不要采用既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”?！懊つ渴健?變革絕無成功之可能。 策略四、“一鼓作氣” 變革法 面對變革陣痛，變革者要有一種曹操那樣的大丈夫氣概，面對兵敗如山倒的局面，仍然處驚不驚、鎮(zhèn)定如初，堅持變革毫不動搖。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，事實上，變革陣痛是對變革者的一種最有效的考驗。凡準(zhǔn)備充分、策劃周密、認(rèn)真投入的變革，變革陣痛就容易過去，反之則是“長夜漫漫”，變革失敗夭折。變革之初，變革者就要采取積極措施，努力設(shè)法使變革陣痛盡早結(jié)束。 李光耀說，“當(dāng)我決心做一件事，態(tài)度一定非常堅決。首先我要確定這件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不會浪費時間和精力。但我一旦認(rèn)為某件事情值得做，我就會全心全意投入，我會不計一切一鼓作氣地使它成功。” 總之，變革不怕激進(jìn)的“革命式”，也不怕漸進(jìn)的“雙軌制”。最怕的就是既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”。所謂“盲目式”變革法，是指變革時既不采用“雙軌制”那種對舊模式一定程度的保留做法，同時又不像“革命式”那樣在短期間內(nèi)進(jìn)行一場天翻地覆的變化，而是盲目的、毫無策劃的、無頭蒼蠅式的變革。最后，由于變革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失敗。 事實上，當(dāng)今中國企業(yè)中進(jìn)行的變革80%都是“盲目式”變革，真正能夠有理論準(zhǔn)備、預(yù)先經(jīng)過周密策劃的變革少之又少。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，“變革者”們大都是勇猛斗士、是熱血男兒、是英雄大丈夫，但卻不是變革家。于是，變革到最后，一大半變革者在變革陣痛期內(nèi)就成為“烈士”。 “盲目式”變革者的變革方式是冒進(jìn)式的、行為方式是感情式的、思維方式是簡單式的。他們沒有考慮到變革路上的棘荊坎坷，沒有應(yīng)對變革失敗的充分心理準(zhǔn)備，有勇無謀地進(jìn)行一場變革，到最后被打得落花流水。變革成功就出現(xiàn)在“陣痛”之后。經(jīng)受住了這種考驗，變革就大獲成功；如果在考驗中退卻，變革就全盤失敗。 第六篇、變革擇人而任勢 斯蒂芬?P?羅賓斯博士《組織行為學(xué)》一書第五篇第十八章“組織的變革與發(fā)展”的“推行有計劃的變革”一節(jié)中說：“對于多數(shù)企業(yè)變革來說，高層管理者越來越求助于臨時的外部管理咨詢公司，他們具有嚴(yán)格的理論與方法的專業(yè)知識。作為外部咨詢的變革推動者比內(nèi)部的變革推動者能提出更為客觀的觀點。但是，他們也有不足之處，因為他們對組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分了解。外部咨詢更愿意推行第二層次的變革——這可能有利也可能不利——因為他們不受變革后果的影響。相反，組織內(nèi)部的專業(yè)人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹(jǐn)慎，因為他們擔(dān)心觸犯了多年的朋友和同事。” 這段文字實際上將聘請管理咨詢公司主導(dǎo)企業(yè)變革的利弊得失分析得淋漓盡致。 當(dāng)企業(yè)不打算更換總經(jīng)理，但又希望進(jìn)行力度較大變革，甚至是“革命式”變革時，采用聘請管理咨詢公司的辦法是最佳選擇。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，“咨詢公司主導(dǎo)式”變革的特點在于： 第一， 原任總經(jīng)理不必更換，以保持企業(yè)穩(wěn)定； 第二， 管理咨詢公司按照現(xiàn)代企業(yè)模式對企業(yè)進(jìn)行變革目標(biāo)策劃、制定變革實施計劃、督促變革措施執(zhí)行到位； 第三， “咨詢公司主導(dǎo)式”變革可以避免企業(yè)內(nèi)部的各種紛爭和相互攻擊，所有變革措施不必考慮公司內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系因素，有一種完全的效率取向，便于變革的全面推進(jìn)。 “咨詢公司主導(dǎo)式”變革是在老板不想更換現(xiàn)任總經(jīng)理，或不想聘請總經(jīng)理（仍由老板自己任總經(jīng)理），但又希望來一場全面深刻變革的情況下采取的做法。 “咨詢公司主導(dǎo)式”變革有一個最大的好處：借助外力來消除公司內(nèi)部的種種弊端，避免企業(yè)內(nèi)部保守派對變革勢力的傷害。因為所有變革政策和計劃都由管理咨詢公司提出來，而管理咨詢公司是外來單位，外來和尚好念經(jīng)，內(nèi)部反變革勢力不能像攻擊企業(yè)內(nèi)部變革者那樣對于外來和尚進(jìn)行傷害。 但是，有一個致命的缺點：一旦管理咨詢公司離開企業(yè)之后，其變革成果就難以保持下去，有可能出現(xiàn)全面復(fù)辟回潮，反變革勢力會說，“管理咨詢公司建立的這套模式完全不適用我公司”。 清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，老板們必須明白這樣一個道理：凡是依靠外力所進(jìn)行的變革，不可能像完全憑借內(nèi)力變革那樣保持對變革成果的持續(xù)堅持，一旦外力消失，就會出現(xiàn)倒退。除非長期聘請咨詢公司。 變革實際上是現(xiàn)代工業(yè)管理模式取代傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)管理模式，隨之而來的是企業(yè)內(nèi)部舊勢力對變革的強烈反擊。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。故，組織之文化和組織個體之人性是企業(yè)變革成功之關(guān)鍵。在提供具體變革方案的同時，須梳理和影響變革勢力的心智模式。 任何組織體系及體系中的人員都是保守的，無論是企業(yè)、政府機關(guān)、軍隊、政黨、宗教組織還是社會團(tuán)體，哪怕是旨在開放思想和傳輸知識的高等院校和科研院所，任何一個組織都會形成某種既得利益者，既得利益者控制著組織中一定的資源和權(quán)力。當(dāng)進(jìn)行資源重組和權(quán)力重新分配，會導(dǎo)致原有權(quán)力和所控制資源的喪失，這樣必然引起既得利益者的強烈反對。這是是人類社會一切社會組織的天性，是一件十分正常的事情。 故，任何變革都會有反對勢力，這是人類社會的自然現(xiàn)象。每個企業(yè)的高層主管都會有“政敵”，哪怕你根本不進(jìn)行變革也會有“政敵”。而變革者的“政敵”會更多。 反變革者就是那些在原有體制中的得勢者、受益者和習(xí)慣者，新體制損害了他們的利益，讓他們心理上失去了平衡，于是拼命反對變革。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，中國社會有一種傳統(tǒng)的反變革傾向，而且反變革的任何舉動都會得到廣泛的同情。 而且，更可怕的是，保守派攻擊變革的很多言行都能得到老板的認(rèn)同和理解，變革者不得不花大量時間和精力去和保守派爭奪對老板的影響力。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，變革天生就和錯誤聯(lián)系在一起。轉(zhuǎn)型變革永遠(yuǎn)在錯誤中前進(jìn)，在錯誤中逐漸矯正。中國社會轉(zhuǎn)型變革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的革命。這一點老板必須清晰！ 那么，如何去解決反變革勢力問題呢？如何去贏得廣泛的支持，把變革進(jìn)行到底呢？清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，這里有一個最卓有成效的辦法——形成變革陣營，傳導(dǎo)管理知識、管理技能，并梳理和改造變革者的心智模式。！ 變革者剛進(jìn)入企業(yè)時是孤膽英雄，接下來就必須尋找自己的支持者，形成變革陣營。具體辦法有兩種： 第一， 外聘：從外面聘請大量中高層干部入職，將公司內(nèi)部的保守派逐漸替換掉； 第二，內(nèi)部尋找：一般來講，任何公司內(nèi)部都有少數(shù)對現(xiàn)實不滿者，他們渴求一場巨大的管理變革，他們是公司內(nèi)部的激進(jìn)派，很容易成為變革的支持力量，應(yīng)該緊緊抓住他們，并重用他們。 變革者必須在最長半年內(nèi)使支持自己的中高層干部達(dá)到50%以上，形成一個強勢的變革陣營，這個陣營成員的價值觀念一致、思維方式一致，彼此互相支持。 變革者勢單力薄，則保守派的攻擊力量就會加強；如變革者形成一種強大的團(tuán)體力量，保守派的攻擊力量就會減弱。變革者必須明白一個永恒的道理——永遠(yuǎn)不要使自己陷入孤軍作戰(zhàn)的境地，永遠(yuǎn)需要自己身邊有大量的支持力量。 企業(yè)變革最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉(zhuǎn)型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉(zhuǎn)型變革的措施執(zhí)行到位，則遠(yuǎn)非常人能做到。 故，企業(yè)變革，對企業(yè)主而言理應(yīng)求之于勢，不責(zé)于人，當(dāng)擇人而任勢。對咨詢顧問而言， 在企業(yè)咨詢過程中不僅幫助客戶建立先進(jìn)的管理體系，而且必須將老師的知識、經(jīng)驗、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶，從而使企業(yè)擁有一批中堅力量。
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