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???? 雖被認(rèn)為是“不可能完成的任務(wù)”，64歲的張瑞敏仍然在海爾推行包括消滅中層在內(nèi)的一系列變革，以使這家公司適時(shí)而變。 9月6日，在柏林國(guó)際電子消費(fèi)品展覽會(huì)上，由中國(guó)家用電器研究院主辦的第九屆中國(guó)家用電器創(chuàng)新成果評(píng)選如期揭曉。海爾獲得本屆活動(dòng)唯一的“最具影響力家電品牌”大獎(jiǎng)，公司旗下的“統(tǒng)帥”品牌獲得“最具成長(zhǎng)力家電品牌”榮譽(yù)。 據(jù)悉，作為當(dāng)前全球最具影響力的評(píng)選活動(dòng)，本屆家用電器創(chuàng)新獎(jiǎng)的主題是“創(chuàng)新與品牌”，意在技術(shù)創(chuàng)新和品牌影響力上為中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)構(gòu)建發(fā)展的“新坐標(biāo)”。 其實(shí)，海爾的創(chuàng)新不僅在于產(chǎn)品。改變，是這家公司的宿命，也是它最富有刺激性的地方：就時(shí)間跨度而言，從1998年算起，海爾的流程再造已經(jīng)持續(xù)15年；就深度與廣度而言，海爾的變革在中國(guó)企業(yè)史上也是比較少見(jiàn)的。 人單合一 從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，面對(duì)這個(gè)異常殘酷的充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，張瑞敏內(nèi)心深處的擔(dān)憂與不安從未停止。而海爾一直在推進(jìn)的“人單合一”也為世人津津樂(lè)道。 “人單合一”希望每個(gè)人都可以面向用戶，每個(gè)人都可以整合外部資源。目前，在全國(guó)、省、市、縣四級(jí)市場(chǎng)層面中，海爾已經(jīng)拿掉了省、市兩級(jí)，且縣一級(jí)團(tuán)隊(duì)不超過(guò)7人。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定也不一樣了：原來(lái)單純以銷(xiāo)售量增長(zhǎng)為目標(biāo)，現(xiàn)在一個(gè)縣有 100萬(wàn)用戶，海爾如果要占30%的市場(chǎng)份額，就要有30萬(wàn)用戶。 于是，海爾的8萬(wàn)多名員工變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步消失。 “原來(lái)這個(gè)層級(jí)的人，要么到下面去就職，要么覺(jué)得干不了離開(kāi)?！睆埲鹈籼寡?，確實(shí)有一段時(shí)間，“這些人在社會(huì)上很難受，回家以后，老婆會(huì)問(wèn)是不是犯錯(cuò)誤了，或者出了什么事，要不然怎么會(huì)下來(lái)？現(xiàn)在這一步已經(jīng)完成了，目前的問(wèn)題是協(xié)同。以前有一級(jí)一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，部門(mén)之間不協(xié)同，領(lǐng)導(dǎo)可以把大家叫到一塊兒商量?，F(xiàn)在用利益把大家拴在一起，就會(huì)有掉鏈子的現(xiàn)象?！?p> 為此，除了在自主經(jīng)營(yíng)體之間設(shè)定共同的目標(biāo)倒逼機(jī)制，事前預(yù)案也很重要。不同的自主經(jīng)營(yíng)體承擔(dān)什么責(zé)任，需要在哪些方面協(xié)同，如何分配超額利潤(rùn)，都要事先確定好。 適時(shí)而變 在張瑞敏看來(lái)，在1985年“砸冰箱”事件過(guò)去28年后的今天，企業(yè)“必須跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，原來(lái)成功的經(jīng)典的東西，今天可能都要拋棄掉。 互聯(lián)網(wǎng)有三大平臺(tái)：信息交互、支付、物流跟蹤。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，信息交互平臺(tái)意味著消費(fèi)者參與設(shè)計(jì)。比如彩電制造模塊化后，用戶可以像搭積木一樣選擇不同的模塊來(lái)組裝。針對(duì)不同的房型，用戶可以自由選擇家電的組合。 “我們內(nèi)部有一個(gè)具體的考核指標(biāo)，就是研發(fā)人員研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，從生產(chǎn)線下線以后，就要有多少用戶。一般企業(yè)的產(chǎn)品是從生產(chǎn)線下線以后進(jìn)中央倉(cāng)庫(kù)，或者進(jìn)各地倉(cāng)庫(kù)。我的要求是不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，直接送到用戶家里去。”張瑞敏說(shuō)，這意味著事先就要有用戶的參與。 而能夠一直送到家的強(qiáng)大配送系統(tǒng)也是海爾區(qū)別于其他企業(yè)甚至電商的一大優(yōu)勢(shì)。 另外，海爾最新款冰箱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是在美國(guó)找的，類(lèi)似的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與海爾是一種契約關(guān)系，他們不屬于海爾，只是在研發(fā)完成后分享收益。 “開(kāi)放”“外包”“用戶參與”這些概念不算新奇，海爾無(wú)疑是眾多盡力與這些詞匯結(jié)合的廠商中出色的一員。 標(biāo)新立異 按照德魯克的說(shuō)法，企業(yè)家精神意味著視變化為常規(guī)和健康的表現(xiàn)，社會(huì)中的主要工作（尤其經(jīng)濟(jì)方面）應(yīng)該是標(biāo)新立異而非錦上添花。 海爾的國(guó)際化征程，恰能體現(xiàn)這種標(biāo)新立異。這既體現(xiàn)在其“先難后易”的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略上，也體現(xiàn)于其不同于其他中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。 上世紀(jì)80年代末90年代初，海爾冰箱剛開(kāi)始出口美國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商表示，產(chǎn)品賣(mài)得不錯(cuò)，如果貼他的牌子，可以提高價(jià)格，擴(kuò)大銷(xiāo)量。但張瑞敏認(rèn)為，那樣永遠(yuǎn)也創(chuàng)不出自己的品牌。因此即使連賠了幾年，海爾也堅(jiān)持創(chuàng)品牌，這完全不同于很多中國(guó)企業(yè)的貼牌。 其次，海爾在國(guó)際市場(chǎng)建立了本土化的平臺(tái)。而更多的中國(guó)企業(yè)則是照搬在國(guó)內(nèi)的做法。海爾卻以縫隙產(chǎn)品（如小型冰箱、學(xué)生用冰箱）打入美國(guó)市場(chǎng)，如今已經(jīng)開(kāi)始整合美國(guó)資源為己所用。 海爾還積極與當(dāng)?shù)匚幕诤??！爸袊?guó)文化是群體主義，美國(guó)文化是個(gè)人主義。后者鼓勵(lì)創(chuàng)新，前者壓制創(chuàng)新?！眱烧呷诤掀饋?lái)似乎挺難，但經(jīng)過(guò)思考，張瑞敏認(rèn)為本質(zhì)其實(shí)都一樣：“只要不把人當(dāng)工具，把他當(dāng)目的，就可以了?！?p> 一次，有美國(guó)人告訴張瑞敏：“我們不怎么喜歡你們的產(chǎn)品，主要是門(mén)的設(shè)計(jì)?！睆埲鹈舨唤?，因?yàn)楹柕谋溟T(mén)內(nèi)側(cè)有放雞蛋的地方，也用了漂亮的透明塑料，并且在全世界都是這么做的。但美國(guó)人表示，這樣看起來(lái)不夠結(jié)實(shí)，必須做得有很厚的塑料的感覺(jué)，哪怕看起來(lái)很笨，也能接受。 后來(lái)海爾針對(duì)這一設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)，還加了漂亮的裝飾。美國(guó)人一下就覺(jué)得這超過(guò)了本國(guó)品牌的設(shè)計(jì)。 在海外并購(gòu)上，海爾則秉持做乘法不做加法的原則，注重對(duì)公司質(zhì)的提升?！拔覀儾惶敫愫?jiǎn)單的量的擴(kuò)大。”張瑞敏表示，“在變化的過(guò)程中，一家公司制造得多，生產(chǎn)量大，不一定是好事。” 海爾的適時(shí)而變是否會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的更替而停滯？張瑞敏坦承，這個(gè)問(wèn)題挺難回答，而他現(xiàn)在最關(guān)心的還是可持續(xù)性創(chuàng)新的問(wèn)題，“希望它變成一種文化，最后變成一種基因?！睂?duì)于再造時(shí)代的企業(yè)而言，這或許是最為關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題。
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