愛華網(wǎng)???? 快節(jié)奏的今天，領(lǐng)導(dǎo)者很清楚公司的成功必然與自身不斷變革的能力息息相關(guān)——唯有改變、改變、再改變，才能久立不敗之地。 大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都有一整套管理工具用于處理戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)安排、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等變革的“硬件”。然而對(duì)于變革的“軟件”部分，特別是如何處理變革中的派系之爭(zhēng)以及情緒波動(dòng)，很多領(lǐng)導(dǎo)者都沒有組織化、條理化的應(yīng)對(duì)方法。 如若放任不管，懷疑、害怕與恐慌會(huì)對(duì)任何變革行動(dòng)造成嚴(yán)重破壞。這類情緒會(huì)引致抵觸反抗、分裂傾軋甚至直接導(dǎo)致變革失?。簞?chuàng)意窒息、時(shí)間和資源浪費(fèi)、變革目標(biāo)因短期利益而被犧牲；而公司績效也可能因?yàn)楸憩F(xiàn)出色的員工被激怒而大打折扣。所以，我們經(jīng)常能夠聽到這樣的故事：“實(shí)現(xiàn)新的可持續(xù)發(fā)展似乎一切就緒，我們正準(zhǔn)備全速前進(jìn)，卻被供應(yīng)商和失去信心的員工阻撓，被迫退回原地”；“對(duì)于這項(xiàng)技術(shù)更迭的恐懼迅速蔓延，在我們知道之前，技術(shù)更新就已經(jīng)被迫停止了”。 那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何駕馭乃至利用那些經(jīng)常出現(xiàn)在重大變革中的派系斗爭(zhēng)與情緒波動(dòng)呢？不妨分五步。 第一步：描繪“政治布局圖” 在每一次變革中，派系之爭(zhēng)往往源自利益相關(guān)者為謀求自己的利益而“耍手段、搞斗爭(zhēng)”。這些利益集團(tuán)的形成有時(shí)候基于部門、產(chǎn)品或者地理分布，有時(shí)候則基于任期、或者諸如怎樣做才最好等個(gè)人信仰。由于公司中的每個(gè)人都屬于多個(gè)利益集團(tuán)，利益相關(guān)者的聯(lián)盟對(duì)變革的反應(yīng)就很關(guān)鍵。 研究指出，為處理好變革中的派系斗爭(zhēng)與情緒波動(dòng)，應(yīng)該首先描繪出公司內(nèi)的“政治布局圖”。無論是隸屬公司內(nèi)部還是外部、正式還是非正式，凡是能對(duì)變革構(gòu)成影響的，都應(yīng)納入考慮范圍。例如，如果變革活動(dòng)是一項(xiàng)“可持續(xù)”倡議，那么關(guān)鍵的外部利益相關(guān)者可能包含供應(yīng)商、客戶、社區(qū)、政府機(jī)構(gòu)、其他社會(huì)組織以及沒有正式組織的草根維權(quán)者；正式的內(nèi)部利益集團(tuán)則一般依循公司的組織架構(gòu)分布，可能包含不同層級(jí)、不同功能部門和產(chǎn)品部門，或者不同地區(qū)的人。此外，由于任期、社會(huì)人口統(tǒng)計(jì)特征、人與人在公司里的空間接近性、個(gè)人在可持續(xù)問題上的立場(chǎng)等原因，還可能形成一些非正式的利益集團(tuán)。 第二步：尋找意見領(lǐng)袖 一旦厘清了主要的利益集團(tuán)，變革領(lǐng)導(dǎo)者們的下一個(gè)任務(wù)就是識(shí)別每一個(gè)利益集團(tuán)中的核心人物，這些人在利益集團(tuán)中占據(jù)著統(tǒng)帥的位置，擁有能夠贏得集團(tuán)內(nèi)部人心的資源、技能或者人際關(guān)系網(wǎng)。他們?cè)诶婕瘓F(tuán)對(duì)變革的態(tài)度方面起著決定性作用。 大多數(shù)市場(chǎng)營銷都很注重意見領(lǐng)袖的口頭宣傳力量，然而卻鮮有人關(guān)注組織內(nèi)部的重要發(fā)言人，更別說在領(lǐng)導(dǎo)變革的時(shí)候想到合理使用利益集團(tuán)的意見領(lǐng)袖，而他們恰恰是能夠決定一個(gè)利益集團(tuán)是否支持變革的關(guān)鍵——他們或者積極宣傳變革，鼓勵(lì)周圍的人參與和支持變革；或者給予變革負(fù)面評(píng)價(jià)，增強(qiáng)周圍人的反抗抵觸意識(shí)。因此，在推動(dòng)變革活動(dòng)前，應(yīng)事先找出各利益集團(tuán)的意見領(lǐng)袖，聆聽他們的想法，獲得他們的支持。 如何尋找意見領(lǐng)袖呢？不妨再次觀察公司內(nèi)部的政治形勢(shì)，看看哪些核心人物能以自己的觀點(diǎn)來影響他人。一些人通過上下級(jí)關(guān)系和手里的權(quán)力勸服他人，譬如一名備受推崇和信任的高管；另一些人則以自己的專業(yè)技能來影響他人，譬如不可或缺的信息技術(shù)專家。意見領(lǐng)袖可能是利益集團(tuán)中的核心連接者或者連接不同團(tuán)隊(duì)、部門或者利益集團(tuán)的邊界拓展者。 第三步：人以群分 每個(gè)人對(duì)待公司變革的態(tài)度各有不同。一些人渴望變革，熱情高漲、興奮不已而且充滿希望；另一些人則很困惑、憤怒或者遲疑不決。依據(jù)傳播學(xué)者羅吉斯（Everett Rogers）的觀點(diǎn)，傳播曲線包含著創(chuàng)新者、早期接受者、早期從眾者和晚期從眾者以及落伍者五個(gè)部分；而在公司的人們，對(duì)變革的接受也遵循類似的規(guī)律。按照人們對(duì)公司變革的接受程度，可以將傳播曲線進(jìn)行改善，分成六個(gè)部分，即倡導(dǎo)者、推動(dòng)者、漠不關(guān)心的中立者、謹(jǐn)慎的中立者、積極的懷疑者以及消極的懷疑者。 倡導(dǎo)者和推動(dòng)者無疑是對(duì)變革接受度最高的一群人。他們歡迎變革，對(duì)變革帶來的好處很有信心。倡導(dǎo)者往往能夠很好地向客戶和整個(gè)機(jī)構(gòu)展示變革的益處；推動(dòng)者則在公司內(nèi)部形成正面輿論，幫助大家樹立對(duì)變革的熱情與信心。爭(zhēng)取到這兩類對(duì)變革的早期接受者，取得他們的支持、投入和承諾，聆聽他們的想法，能夠有效放大變革的積極口碑，對(duì)推動(dòng)變革極其有益。 另一個(gè)極端是對(duì)變革持懷疑態(tài)度的群體，通?？梢苑譃榉e極的懷疑者和消極的懷疑者兩類。積極的懷疑者抵觸變革，因?yàn)樗麄冋嬲\地覺得變革中存在必須糾正的缺憾。這一類人值得認(rèn)真對(duì)待與聆聽，因?yàn)樗麄兡軐?duì)變革構(gòu)成現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)，促成對(duì)變革的有益反思，提供不同角度的觀點(diǎn)，幫助變革領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)可能造成麻煩或激烈反對(duì)的潛在阻礙。消極的懷疑者則出于個(gè)人和情感原因反對(duì)變革，他們往往因?yàn)椴恢雷兏飼?huì)對(duì)個(gè)人造成何種影響而陷入恐懼和焦慮——消除他們的憂慮是保證變革順利進(jìn)行的關(guān)鍵。
而在變革中占據(jù)絕大多數(shù)的其實(shí)是中立者，也可分成兩類。第一類是謹(jǐn)慎的中立者，他們觀察、等待，擔(dān)心太快決定立場(chǎng)會(huì)在派系之爭(zhēng)中陷入不利位置；多數(shù)傾向于留心同事的選擇，或者延遲行動(dòng)直到大多數(shù)人都對(duì)變革表明態(tài)度。漠不關(guān)心的中立者則對(duì)變革缺乏興趣，認(rèn)為變革并不在他們的直接職責(zé)范圍內(nèi)，或者變革并不直接納入他們的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。 提早發(fā)現(xiàn)懷疑者的擔(dān)憂有助于阻止負(fù)面情緒蔓延、進(jìn)而影響中立者的態(tài)度。不過，經(jīng)驗(yàn)證明，說服中立者的主要力量還是來自于變革的倡導(dǎo)者和推動(dòng)者。 第四步：善用“變革信徒” 倡導(dǎo)者和推動(dòng)者作為變革的擁護(hù)方，對(duì)于變革能否成功至關(guān)重要。 首先，他們了解變革的方方面面，充滿熱情和能量，能夠創(chuàng)造變革的氛圍和文化，引領(lǐng)變革的勢(shì)頭和沖勁。他們擁有寬廣的人際網(wǎng)絡(luò)傳播變革，足夠的智慧制造引人注目的個(gè)案，足夠的資源確保變革順利完成，以及足夠的力量獲取必要的支持；最終，推動(dòng)變革走向成功。 其次，他們?yōu)樽兏锾峁└鞣N工具和優(yōu)勢(shì)，這對(duì)將絕大多數(shù)中立者變成真正的變革擁護(hù)者十分關(guān)鍵。倡導(dǎo)者通常需要很會(huì)講故事，能將變革與公司的戰(zhàn)略前景和價(jià)值定位聯(lián)系起來，吸引C層級(jí)高管的注意力，說服關(guān)鍵的利益相關(guān)者。 譬如，在一項(xiàng)針對(duì)可持續(xù)性的變革中，有影響力的倡導(dǎo)者可以是一名高級(jí)副總裁，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)公司應(yīng)對(duì)艱難的挑戰(zhàn)，而且堅(jiān)信這場(chǎng)變革對(duì)于將可持續(xù)發(fā)展從空談變?yōu)閷?shí)踐確有必要。這樣一名高管可以在私底下勸服有權(quán)有勢(shì)的中立立場(chǎng)同僚，或者在變革動(dòng)員會(huì)上清晰到位地宣傳可持續(xù)變革的戰(zhàn)略原理和價(jià)值定位。 而推動(dòng)者們往往與全公司上下更為廣泛的人群保持著聯(lián)系，他們是“分享故事的人”：將變革戰(zhàn)略講解成各種版本的故事，讓各個(gè)層級(jí)的人都能更加容易地明白；也會(huì)向不同部門的人介紹與他們利益相關(guān)的內(nèi)容，鼓勵(lì)他們參與變革、提供想法來推動(dòng)變革。 譬如，一名來自歐洲區(qū)域的高管可能視變革為自己被公司發(fā)現(xiàn)和賞識(shí)的機(jī)會(huì)，他會(huì)很樂意拓展自己的職能，在組織內(nèi)擔(dān)任傳遞變革信息的角色，幫助其他地區(qū)的人開展培訓(xùn)等等。這名高管在公司內(nèi)的人際關(guān)系、工作經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)變革的明確支持態(tài)度都可能吸引謹(jǐn)慎的中立者投向支持變革的陣營。 第五步：安撫懷疑者 懷疑者要么為變革提供巨大助力，要么把變革路上阻礙前進(jìn)的小石子變作大山。雖然變革的領(lǐng)導(dǎo)者通常認(rèn)為懷疑者們的擔(dān)憂會(huì)自然而然、隨變革的推進(jìn)而消除，但是，提早與懷疑者們溝通的時(shí)間依然值得花費(fèi)。 積極的懷疑者可能就變革的缺陷提供重要的觀點(diǎn)和見解。譬如，煉油廠的生產(chǎn)主管聽聞工廠要開展環(huán)境改革，卻發(fā)現(xiàn)從沒有人與他們交流有關(guān)問題。對(duì)于這種沒有事先征詢自己意見的變革，他們自然會(huì)感到厭惡。而將這些人納入變革流程，詢問他們?yōu)楹畏磳?duì)變革，實(shí)際上可以幫助變革領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)隱藏的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，從而未雨綢繆。更好的作為是從各利益集團(tuán)中選出一名代表，詢問有關(guān)變革的想法并請(qǐng)他幫助推動(dòng)變革。 直接與消極的懷疑者交流同樣重要，他們?cè)谟幸鉄o意間總可以點(diǎn)燃潛藏的抵觸情緒，使變革脫離軌道。譬如，很多在生育高峰出生的雇員都會(huì)害怕失去在新環(huán)境中獲勝的技能，害怕被更加年輕的雇員替代。因此，有必要對(duì)變革后的情況予以提前告知，保持變革的透明度，描繪變革中存在的機(jī)會(huì)（培訓(xùn)、新職介紹等）；卸下這些人的心理包袱，能有效緩解變革中的焦慮情緒。 總之，變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前充分聆聽?wèi)岩烧邆兊南敕ê蛽?dān)憂，借此向他們提供一個(gè)明確的信號(hào)：其一，他們的觀點(diǎn)很重要；其二，變革不是強(qiáng)加在他們身上的；其三，變革將是公開、透明的。這不僅能為變革的成功提供莫大力量，還能為未來可能發(fā)生的新變革鋪路。 當(dāng)然，如果變革領(lǐng)導(dǎo)者沒有時(shí)間直接了解懷疑者們的擔(dān)憂，他們可以選擇幾名有影響力的倡導(dǎo)者和推動(dòng)者來開展這項(xiàng)工作。 在公司變革中，領(lǐng)導(dǎo)者們永無辦法承受“派系之爭(zhēng)與情緒波動(dòng)”之重。上述的五步方案可以為變革領(lǐng)導(dǎo)者們提供一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向或易于操作的辦法，用以應(yīng)對(duì)變革過程中組織內(nèi)部的爭(zhēng)斗和不良情緒，有效利用起那些看起來似乎無法預(yù)測(cè)的“軟因素”；有時(shí)候甚至可能點(diǎn)燃全公司上下的集體熱情，將公司推向新的繁榮。
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