EVA應(yīng)用的最狹義理解, 就是EVA考核與激勵(lì)。企業(yè)所說的實(shí)施EVA,大多指EVA的考核與薪酬激勵(lì)。但對(duì)于EVA管理模式而言,它的落腳點(diǎn)就在于此。如前所述,EVA的實(shí)施由股東發(fā)起,在戰(zhàn)略中體現(xiàn),又直接作用于經(jīng)營與管理,其最終的成果以及相關(guān)各方利益的落實(shí)都應(yīng)集中在業(yè)績(價(jià)值部分)的考核評(píng)價(jià)﹑薪酬(短中期與長效激勵(lì))水平的高低。

在中國本土企業(yè)于本世紀(jì)初的EVA管理實(shí)踐中,大都將注意的焦點(diǎn)集中于EVA導(dǎo)向的經(jīng)營管理﹑考核與激勵(lì)。EVA的測(cè)算未得到足夠的重視,以為對(duì)會(huì)計(jì)科目作一些必要的調(diào)整,再人為指定某一統(tǒng)一的資本成本率,即可計(jì)算出EVA的指標(biāo)值。其實(shí),EVA測(cè)算,特別是其中的會(huì)計(jì)調(diào)整﹑資本成本率測(cè)算﹑EVA實(shí)際值與(預(yù)算)目標(biāo)值﹑EVA的其他(比率類)指標(biāo)(用于同行企業(yè)的橫向?qū)?biāo))﹑EVA的比較考核﹑EVA的敏感性分析,尤其是EVA作用于經(jīng)營決策過程中的量化評(píng)價(jià)﹑EVA在深度管理(以EVA中心為代表)過程中的資源內(nèi)部市場的(分?jǐn)?成本計(jì)量與轉(zhuǎn)移定價(jià)計(jì)量,EVA作為評(píng)判投資并購活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)或工具,等等,均為EVA應(yīng)用的基礎(chǔ)。早期中國本土企業(yè)(尤其是大型國企)EVA實(shí)踐未能達(dá)到預(yù)期效果和目標(biāo),其主要原因就是EVA在上述測(cè)算環(huán)節(jié)未能建立中國式的應(yīng)用方法與相應(yīng)操作性規(guī)范。例如,當(dāng)會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)未能與戰(zhàn)略掛鉤﹑未能發(fā)揮對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的有效引導(dǎo)時(shí),當(dāng)資本成本率未能反映行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)特征時(shí),當(dāng)橫向?qū)?biāo)因大量企業(yè)的EVA測(cè)算難以進(jìn)行時(shí),當(dāng)EVA的改善率偏離預(yù)期而無法分析其原因時(shí),特別當(dāng)EVA中心之間或EVA中心與企業(yè)其他職能部門之間的各類資源缺乏公平合理的定價(jià)方法與技朮作支持時(shí),EVA所能發(fā)揮的作用將十分有限,EVA的考核評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)都會(huì)偏離其制度設(shè)計(jì)的初衷,以致EVA的實(shí)施最終難以避免形式化或遭到摒棄的后果。所以說,EVA的測(cè)算是其一切功能的基礎(chǔ),沒有合理﹑可靠﹑精準(zhǔn)﹑高效的測(cè)算體系,EVA的應(yīng)用只能概念的炒作。

當(dāng)股東給予EVA以第一推動(dòng)力之后,EVA經(jīng)歷以上各個(gè)層面的運(yùn)作,最終會(huì)形成企業(yè)的一種文化沉淀。即股東的利益與經(jīng)理層﹑普通員工的利益結(jié)成一個(gè)互不分割的整體。EVA的實(shí)施不僅使企業(yè)的價(jià)值提升,而且使每個(gè)人的收入顯著提高,并且在價(jià)值創(chuàng)造過程中價(jià)值創(chuàng)造的理念不斷深入人心,即使得EVA脫離股東驅(qū)動(dòng)的機(jī)制,而走向全員共同追求的發(fā)展路線。直到這個(gè)時(shí)候,可以說EVA完成了從股東利益推動(dòng)的全過程,進(jìn)入了全員共進(jìn)﹑共享的深層次文化境界。

由此,EVA的應(yīng)用可以說走完了開篇所述的六部曲,EVA由概念蛻變?yōu)橐环N現(xiàn)實(shí),一種工作方式和一種所見即所得的利益載體。

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