愛華網(wǎng)??? 麥克爾羅伊提出的這一傳統(tǒng)的品牌管理體系在寶潔公司和大量跟隨者中成功運行了幾十年。該管理體系通過掌控每一項工作來管理品牌，并使之順利開展。然而，隨著市場環(huán)境日趨復(fù)雜、競爭壓力不斷增大、渠道動態(tài)變化、全球化趨勢不斷增強，以及商業(yè)環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌，品牌侵略式擴張和復(fù)雜的子品牌結(jié)構(gòu)的特征日益凸顯，面對這些挑戰(zhàn)，該套管理體系就顯得有些力不從心了。因此，一個新的模式逐漸地對寶潔及其他公司所運用的傳統(tǒng)品牌管理體系進(jìn)行了取代。我們把這個新興的模式叫做品牌領(lǐng)導(dǎo)模式，該模式和傳統(tǒng)模式有很大的不同。如表1-2總結(jié)的，它既強調(diào)戰(zhàn)術(shù)也強調(diào)戰(zhàn)略，它的應(yīng)用范圍很廣，并且同時為品牌識別和銷售所驅(qū)動。從戰(zhàn)術(shù)管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中，品牌經(jīng)理不僅需要擅長戰(zhàn)術(shù)謀劃和迅速反應(yīng)，更要具有戰(zhàn)略性思維和遠(yuǎn)見。他需要戰(zhàn)略性地調(diào)控品牌，提出在客戶心目中該品牌代表什么，同時始終如一地、有效率且有力地傳播這個特性。為了扮演好這個角色，品牌經(jīng)理首先必須要同時參與經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施。其次要保證品牌戰(zhàn)略緊跟經(jīng)營戰(zhàn)略，并反映同一戰(zhàn)略視野和同一企業(yè)文化。最后，不應(yīng)該給予品牌識別同戰(zhàn)略不符或不能兌現(xiàn)的承諾。沒有什么比在沒有資金支持的戰(zhàn)略導(dǎo)向下發(fā)展品牌識別更浪費和更具破壞性的了。不能兌現(xiàn)品牌承諾比沒有承諾更糟糕。表1-2 品牌領(lǐng)導(dǎo)──進(jìn)化的范式組織中的高層在傳統(tǒng)的品牌管理體系中，品牌經(jīng)理一般只有兩三年的從業(yè)資歷，經(jīng)驗相對不足。然而從戰(zhàn)略角度來說，一個高瞻遠(yuǎn)矚的品牌經(jīng)理需要在組織中擁有較高的職位。在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中，品牌經(jīng)理應(yīng)該是組織中頂尖的市場專家。在一個有營銷高手的高層管理團(tuán)隊中，品牌經(jīng)理應(yīng)該通常也是首席執(zhí)行官。聚焦品牌資產(chǎn)這一新興模式可以從品牌形象和品牌資產(chǎn)兩個并列的方面來理解。品牌形象是戰(zhàn)術(shù)性的──一種驅(qū)動短期結(jié)果的因素，可以將其留給廣告和促銷專家來處理。與之相反，品牌資產(chǎn)則是戰(zhàn)略性的──作為競爭優(yōu)勢和長期贏利性基礎(chǔ)的一種資產(chǎn)，因此必須備受組織高層的密切關(guān)注。因此，品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的目標(biāo)在于既要管理好品牌形象，更要建立起品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)評估品牌領(lǐng)導(dǎo)模式鼓勵開展品牌資產(chǎn)評估，用以填補短期銷售和贏利數(shù)據(jù)。一般而言，評估有時效性，應(yīng)該反映出品牌資產(chǎn)的主要維度，例如感知度、忠誠度、品質(zhì)認(rèn)知度和聯(lián)想度等。對區(qū)分和影響"消費者──品牌"關(guān)系的品牌識別要素的識別，是進(jìn)行品牌資產(chǎn)評估的第一步。從有限聚焦到廣闊視野在傳統(tǒng)的寶潔模式中，品牌經(jīng)理的職權(quán)范圍不僅被限制于單個品牌，而且被限制于單個產(chǎn)品和單個市場。此外，溝通的范圍也更加狹窄（只有為數(shù)不多的選擇），內(nèi)部品牌溝通多被忽視。而在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中，品牌經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境截然不同，任務(wù)涉及的范圍更加廣闊。多元產(chǎn)品和市場在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下，由于一個品牌可以涵蓋不同的產(chǎn)品和市場，因此確定品牌的產(chǎn)品和市場范圍就成為管理中的關(guān)鍵。產(chǎn)品范圍包括管理品牌的延伸產(chǎn)品和獲得品牌許可的產(chǎn)品。品牌應(yīng)附著于哪些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品超出了品牌當(dāng)前和未來規(guī)劃中的領(lǐng)域？有些品牌，例如索尼（Sony），在大舉擴張中獲得了知名度和動力源。消費者知道標(biāo)有Sony品牌的產(chǎn)品，就總有新鮮和刺激的東西。另外一些品牌則通過產(chǎn)品間強大的關(guān)聯(lián)性來進(jìn)行自我保護(hù)。例如，金斯福德木炭（Kingsford Charcoal）就一直只專注于木炭和與炭燒烹飪直接相關(guān)的產(chǎn)品。市場范圍是指品牌跨越市場所進(jìn)行的延伸。這種延伸可以是橫向的[例如，明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司（3M）在消費品和工業(yè)品市場]，也可以是縱向的（3M介入投資和升水市場）。有些品牌，例如IBM、可口可樂和品客（Pringles），在眾多不同市場中使用相同的品牌識別。而在其他情況下，則需要多元品牌識別或多元品牌。例如，通用電氣公司（GE）品牌在噴氣式飛機發(fā)動機市場上比家電市場上需要更加不同的關(guān)聯(lián)度。管理品牌的產(chǎn)品和市場范圍所面臨的挑戰(zhàn)在于既要在不同的產(chǎn)品市場上以靈活機動制勝，又要獲得跨市場和跨產(chǎn)品的合力?？绠a(chǎn)品市場上，僵化守舊的品牌戰(zhàn)略會使一個品牌在面臨強悍的競爭對手時顯得束手無策。但另一方面，混亂的品牌管理會使市場低能無效。第2章和第4章將詳細(xì)探討應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的各種方法。復(fù)雜的品牌架構(gòu)傳統(tǒng)品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸和子品牌的問題，而品牌領(lǐng)導(dǎo)模式卻要求經(jīng)理們能靈活駕馭復(fù)雜的品牌架構(gòu)。為了延伸品牌和充分發(fā)揮品牌能量，人們引入了背書品牌的概念[如3M的便箋紙（Post-its）、貝蒂妙廚（Betty Crocker）的漢堡指南以及萬豪國際酒店集團(tuán)（Marriott）的萬豪（Courtyard）]和子品牌[例如金寶湯公司（Campbell）的Chunky品牌湯和威斯法高馬車（Wells Fargo Express），以及惠普激光打印機（Hewlett-Packard‘s Laserjet）]，有時也用組織品牌來代表不同的產(chǎn)品市場。第4章和第5章將研究品牌架構(gòu)的構(gòu)造、概念和工具。品類聚焦傳統(tǒng)的寶潔品牌管理體系鼓勵同類產(chǎn)品下不同品牌之間相互競爭，如護(hù)發(fā)產(chǎn)品中的潘婷、海飛絲和沙宣，因為這些產(chǎn)品覆蓋了不同的細(xì)分市場，而且這種組織內(nèi)的競爭也被視為是有益的。然而，有兩股力量促使企業(yè)考慮管理產(chǎn)品品類（品牌集群），而非單個品牌的組合。首先，消費品零售商以商品品類作為分析單位，使用信息技術(shù)和數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行管理，因此他們希望供應(yīng)商也能在談判桌時從產(chǎn)品品類的視角看問題。實際上，很多洲際零售商認(rèn)為產(chǎn)品的全國代理視野不夠?qū)掗?，無法幫助他們進(jìn)行跨國合作，因此他們要求一個產(chǎn)品品類能夠設(shè)立相對應(yīng)的一個全球聯(lián)系人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)。其次，面對日益混亂的市場，同一品類下的姊妹品牌越來越難以區(qū)分，最終導(dǎo)致市場混淆、同類相殘、無效傳播的趨同化結(jié)果。GE品牌家族的定位混亂交疊便是例證。如果按品牌品類進(jìn)行管理，則很容易做到清晰、有效。此外，由于獲利品牌再也不能理所當(dāng)然地掌控資源，涉及傳播預(yù)算、產(chǎn)品創(chuàng)新的重要資源配置決策也將更冷靜且更具有戰(zhàn)略性。在新的模式下，品牌經(jīng)理關(guān)注的焦點從單一品牌擴展到產(chǎn)品品類，其目的是整合同一類別下的品牌或經(jīng)營單位，進(jìn)而在市場中產(chǎn)生最大協(xié)同影響力和市場合力。因此，惠普的打印機品牌、通用磨坊公司（General Mill）的麥片品牌或者寶潔的護(hù)發(fā)產(chǎn)品品牌應(yīng)實施群組管理，使經(jīng)營效率和市場效益達(dá)到最大化。通過解決跨品牌問題，產(chǎn)品品類或經(jīng)營單位品牌管理能夠改善贏利和優(yōu)化市場戰(zhàn)略。哪些品牌識別和定位能使品牌體系更具凝聚力且更簡潔？消費者和銷售渠道的需求是否激發(fā)出對產(chǎn)品品類的更廣闊視野，從而帶來新的突破？產(chǎn)品品類品牌能否也會給采購和物流帶來新的機遇？如何才能將研發(fā)成果廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品品類品牌？全球視野傳統(tǒng)模式下的跨國公司品牌管理意味著各個國家的品牌經(jīng)理各自為戰(zhàn)。隨著全球市場競爭任務(wù)的改變，這一模式也日益顯示出其自身的不足。其結(jié)果是，越來越多的企業(yè)嘗試建立起能夠支撐全球統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)涉及采購、生產(chǎn)、研發(fā)以及品牌推廣。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)具有全球視野。因此，跨市場及跨國家品牌管理的目標(biāo)是實現(xiàn)品牌合力以提高效率、實現(xiàn)戰(zhàn)略整合。該視野還有更深一層的復(fù)雜性──品牌戰(zhàn)略中哪些要素可以全球通用，哪些又適用于當(dāng)?shù)厥袌?？?zhí)行這樣的戰(zhàn)略不僅需要協(xié)調(diào)更多的人力和組織，而且還要在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)的市場洞察力，建立最佳行為準(zhǔn)則也很困難。第10章將廣泛探討管理跨國品牌的組織結(jié)構(gòu)和體系。領(lǐng)導(dǎo)傳播團(tuán)隊在戰(zhàn)術(shù)傳播活動中，傳統(tǒng)品牌經(jīng)理通常只起到協(xié)調(diào)和規(guī)劃的作用。更進(jìn)一步地說，由于大眾傳媒的應(yīng)用，使得這些傳播活動變得更易于管理。加州伯克利大學(xué)彼得（Peter Sealey）副教授注意到，1965年寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理用3段60秒的廣告就可以覆蓋80%的18～49歲年齡段的婦女。而如今，卻需要97個黃金時段的廣告才能達(dá)到同樣的覆蓋率?？梢?，傳媒和市場細(xì)分使品牌傳播工作已今非昔比。在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下，品牌經(jīng)理需要成為戰(zhàn)略家和品牌傳播團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)企業(yè)使用包括贊助、網(wǎng)絡(luò)、直接營銷、公關(guān)和促銷等在內(nèi)的各種手段，這些眾多選擇也帶來兩大挑戰(zhàn)：如何選擇最為有效的媒體？媒體間信息由不同的組織和個人控制（各自帶有不同的視角和目標(biāo)），如何協(xié)調(diào)并對這些信息進(jìn)行整合？應(yīng)對這兩大挑戰(zhàn)需要建立有效的品牌識別和適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境下的品牌管理組織。此外，品牌經(jīng)理不僅需要部署戰(zhàn)略的實施，更要對戰(zhàn)略成竹在胸──指導(dǎo)品牌傳播活動以達(dá)成品牌戰(zhàn)略目標(biāo)。品牌經(jīng)理如同樂隊指揮，既要激發(fā)每個成員的聰明才智，又要使他們可以協(xié)調(diào)一致。本書的第4部分將通過大量的案例分析，揭示如何協(xié)調(diào)大范圍使用媒體的傳播戰(zhàn)略，從而產(chǎn)生合力、提高效率，并且加強影響力。第7章和第8章將特別關(guān)注兩大日益重要的手段──贊助和網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部和外部傳播新模式下的品牌傳播除了要關(guān)注外部因素之外，還要關(guān)注影響消費者購買行為和忠誠度的內(nèi)因。成功的品牌戰(zhàn)略能夠促使品牌與其企業(yè)內(nèi)外部其他品牌互相溝通、互相激勵。第3章將介紹各種利用品牌來體現(xiàn)并傳播組織價值觀和文化的方法。
戰(zhàn)略推動者從銷售轉(zhuǎn)向品牌識別在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下，引導(dǎo)戰(zhàn)略的不僅有諸如銷售和贏利的短期業(yè)績，而且還有品牌識別，它清楚地將品牌的內(nèi)涵具體化。只有明確了品牌識別，戰(zhàn)略執(zhí)行才能目標(biāo)清晰且行之有效。品牌識別依賴于對消費者、競爭對手和經(jīng)營戰(zhàn)略的深入理解。決定品牌價值的最終力量是消費者，因此，品牌戰(zhàn)略必須建立在強大且嚴(yán)格的市場細(xì)分策略以及對消費者動機的深刻把握之上。對競爭對手的全面分析是品牌識別的另一個關(guān)鍵點，因為品牌識別需要與其競爭對手進(jìn)行長期區(qū)分。最終，正如前面已經(jīng)提到的，品牌識別需要反映經(jīng)營戰(zhàn)略以及公司的投資意愿，以實現(xiàn)品牌對消費者的承諾。第2章和第3章將研究品牌識別的開發(fā)和描述。
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