愛華網(wǎng)? 曾擔任過寶潔公司CEO和美國國防部長的尼爾·麥克爾羅伊（Neil McElroy），在1931年5月時還只是一個初級市場經(jīng)理，負責佳美牌香皂（CAMAY SOAP）的廣告宣傳。當時，除了寶潔（P&G）公司的王牌產(chǎn)品──象牙牌（IVORY）外，其他品牌都以專案的方式組織運營。麥克爾羅伊覺察到像佳美牌香皂這樣的產(chǎn)品既沒有預算，管理也不聚焦的運營方式有很大的問題，這樣會導致市場策略分散且相互不協(xié)調（見圖1-1）。事實上該問題后來真的導致了佳美牌香皂市場份額的萎縮，直至無人問津。對此，麥克爾羅伊感到很沮喪，卻也因此寫下了至今還堪稱經(jīng)典的備忘錄，提出了一個以品牌為核心的管理體系。圖1-1 1930年的佳美廣告麥克爾羅伊的《品牌管理備忘錄》（見表1-1，節(jié)選）詳細地闡述了問題的解決方案──品牌管理小組的建立。該備忘錄指出，一個品牌的管理團隊必須負責品牌營銷計劃的制訂并保證計劃能與制造和銷售相統(tǒng)一。這個基于寶潔公司內(nèi)部和外部很多人理念和實踐總結的備忘錄，后來對于全球的企業(yè)如何去管理自己的品牌產(chǎn)生了深遠的影響。表1-1 節(jié)選自寶潔公司尼爾·麥克爾羅伊《品牌管理備忘錄》
麥克爾羅伊提出的管理體系，通過分析每個市場的銷售和利潤，進而發(fā)現(xiàn)"問題市場"所在。首先，品牌經(jīng)理負責進行市場調研以便了解問題所在，然后設計解決問題的應對措施，并通過運用計劃系統(tǒng)來確保這些應對措施能夠得到及時的實施。這些應對舉措不僅僅是指廣告宣傳，還包括諸如重新定價、促銷活動、店內(nèi)陳列、銷售團隊激勵，以及改進包裝和產(chǎn)品精細化等多種營銷工具的使用。從某種程度上講，這一傳統(tǒng)品牌管理體系無論是在寶潔或是其他公司的實施都是成功的，原因在于這一體系是由優(yōu)秀的計劃者、執(zhí)行者和推動者來共同參與實施完成的。像品牌管理這樣一個復雜的體系通常不僅需要包括廣告宣傳、促銷和分銷渠道管理，還要涉及研發(fā)、制造和物流等領域，因此需要良好的管理技能和強大的執(zhí)行能力。品牌經(jīng)理通常不具有對實施品牌計劃的一線人員（無論其來自公司內(nèi)部還是外部）的直接指揮權力，因此一名成功的品牌經(jīng)理還需要具有卓越的協(xié)調能力和激勵技能。盡管在其管理備忘錄中沒有特別指出，但每個產(chǎn)品品牌都要竭力與企業(yè)其他品牌展開在市場份額和公司資源配置方面的競爭假設，構成了麥克爾羅伊品牌管理概念模型的重要方面。該品牌的管理思想來源于當時的通用公司，該公司旗下就有諸如雪佛蘭、別克和奧茲莫比爾等多個獨立品牌相互競爭。品牌經(jīng)理的目標就是取得所負責品牌的最終勝利，盡管該勝利有可能是以公司內(nèi)部其他品牌的犧牲為代價也在所不惜。傳統(tǒng)品牌管理體系僅限于單一國家的相關市場。當某一品牌涉及多個國家而成為跨國品牌時，該體系通常通過設立當?shù)仄放平?jīng)理進行復制式操作。在寶潔公司所采取的最初品牌管理模式中，品牌經(jīng)理側重于策略性和反應性，時刻關注的是競爭對手和渠道活動，以及銷售和利潤趨勢等。當問題產(chǎn)生時，反應計劃的目標就是盡可能地通過銷售和利潤驅使下的程序點對點地針對性解決。戰(zhàn)略性事宜通常被委托給第三方咨詢機構或干脆被忽略。
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