愛華網(wǎng)???? 在聚集眾多知名跨國企業(yè)的上海閔行紫竹科學院區(qū)，占地12.4萬平方米的可口可樂中國總部不算難找。 在聚集眾多知名跨國企業(yè)的上海閔行紫竹科學院區(qū)，占地12.4萬平方米的可口可樂中國總部不算難找。當然，它的外觀不是你想象的紅色，或者可口可樂玻璃瓶身的形狀，相反，藍色玻璃、灰色建筑本身平淡普通。但是，當進入一幢主體單層高局部兩層高的辦公樓內(nèi)部，可口可樂的大紅色、經(jīng)典包裝、流動飄逸的線條、不難尋覓的飲料柜等，眼前的畫面會瞬間讓人篤定，這就是可口可樂! 專屬的顏色、創(chuàng)新的DNA 對于讀者們來講，合上2~3月刊可口可樂商業(yè)案例的第一時間，很多人也許和走進可口可樂參觀學習的成員一樣，腦海里閃現(xiàn)的第一個質(zhì)疑就是：可口可樂(汽水)是不是肥胖癥的元兇、喝多了會不會上癮?諸如此類的“負面”問題，可口可樂遇到的不算少。那么在品牌管理方面，可口可樂品牌怎么“百毒不侵”般百年不衰? 第一個問題還不算難回答?？煽诳蓸反笾腥A區(qū)副總裁白長波先生致辭時說：“可口可樂歷來都不回避這樣的問題，因為科學常識告訴我們，造成肥胖的因素是復雜的，不應歸結(jié)于某種食品或飲料。避免肥胖應該是生活方式上講求吃動平衡、營養(yǎng)均衡，觀念上強調(diào)吸收和消耗的能量保持平衡，而非強行禁止某種食品。這和可口可樂歷來倡導吃動平衡，運動和休息平衡、生活和工作平衡是一樣的道理?！?p> 白長波還接著講了這樣一個小故事：“2012年3月，我們跟隨可口可樂全球董事長兼CEO在東北參加新廠揭幕儀式，現(xiàn)場也邀請了當?shù)厥∈蓄I導，巨大的紅色背景板色調(diào)非常顯眼，進入會場之后，董事長兼CEO從錢包里拿出一個小紙條與背板的紅色比對，然后轉(zhuǎn)向我說‘這個顏色和可口可樂的紅色有點差距’。這個小動作至今讓我印象深刻，也讓我深信，就像可口可樂經(jīng)典的紅色一樣，可口可樂的信念、品牌、產(chǎn)品、營銷等等，都有可口可樂自己獨特的要求，它們也是每個可口可樂人日常工作中一點一滴要注意維護的資產(chǎn)。” 第二個問題該怎么回答呢?特別是人們腦海中烙印了可口可樂越來越多經(jīng)典標識，比如經(jīng)典的紅色、流線的弧形瓶、飄逸的斯賓塞體手書LOGO、合作裝瓶經(jīng)營模式(圖1)。與此同時，可口可樂品牌則依然傳遞激情、活力、正能量無限，而非固化、僵化、頹勢不可逆的品牌形象。 在介紹完了可口可樂的發(fā)展史、其目前在全球和中國的市場表現(xiàn)之后，可口可樂大中華區(qū)公共事務及傳播總監(jiān)趙彥紅這么總結(jié)這個百年品牌“保鮮”的秘訣：就是“產(chǎn)品+營銷+包裝三個方面的創(chuàng)新”。 產(chǎn)品方面，不斷在市場上推出創(chuàng)新的飲料品類比如首個推出零度可樂無糖好味道汽水、加果肉的美汁源果粒橙和果粒奶優(yōu)，以及原葉茶和維他命系列不含氣飲料;營銷上，可口可樂從創(chuàng)始之初就一直不斷推陳出新，比如十九世紀末開始嘗試登報紙廣告、首個推出優(yōu)惠券進行飲料促銷，利用明星打廣告更是領風氣之先;至于包裝，可口可樂這么多年的換裝史(詳見本刊二、三月合刊中的案例梳理)，整個兒就是一部設計史上的好教材……這個角度的解答，無疑回答了問題，但不是全部答案。隨著探索旅程的深入，可口可樂如今的營銷實踐，比起當年領風氣之先的創(chuàng)舉可謂毫不遜色。不僅如此，它如今在質(zhì)量管控、人力資源管理方面累積的經(jīng)驗，是同樣重要的DNA和幕后英雄。 整合營銷就沖“快樂”去 圍繞可口可樂當前的營銷業(yè)績，可口可樂大中華區(qū)整合市場營銷總監(jiān)張軼首先羅列了如下統(tǒng)計數(shù)據(jù)：在保持全球市場總份額遠超競爭對手的同時，從2008年開始，中國成為繼美國、墨西哥之后可口可樂的全球第三大市場，汽水類和不含氣類飲料的匯總銷售數(shù)據(jù)，近十年來保持兩位數(shù)的復合增長率，成為可口可樂全球增長最快的市場之一。 耐人尋味的是，2012年，可口可樂汽水銷量依然居全球之首，但在中國市場，雪碧已悄然超越可口可樂成為銷量最大的汽水品牌，可口可樂加雪碧加芬達的組合拳占據(jù)了汽水市場超過六成份額(超越最接近競爭對手將近一倍)。增速最快的品牌則是果汁飲品美汁源果粒橙，后者也是可口可樂第一個從中國市場推出并走向全球的品類。 可口可樂的調(diào)研數(shù)據(jù)還表明，2012年9月，也就是在倫敦奧運會結(jié)束之后不久，在所有內(nèi)部及獨立第三方的調(diào)查顯示，可口可樂遠超汽水飲料領域的競爭對手并極大地提升了消費，同時，當把可口可樂和奧運會聯(lián)系起來，會明顯增加人們對于體育賽事的興趣(圖表2)，而在非酒精即食飲料品牌和汽水飲料品牌受歡迎指數(shù)評比中，可口可樂品牌得分最高。奧林匹克委員會的統(tǒng)計結(jié)果也顯示，可口可樂品牌以74分位列奧委會合作企業(yè)第一，并遙遙領先于百事可樂、耐克、阿迪達斯、李寧、雪碧、加多寶、麥當勞、紅牛等品牌。
這時候，“走進名企”活動現(xiàn)場有人開始打問號：為什么雪碧成為了中國汽水市場銷量最大的品牌?美汁源果粒橙為何成為中國市場增速最快的品牌? 第一問更引人好奇，而后幾問據(jù)張軼介紹其實很好回答：因為美汁源果粒橙是可口可樂“差異化營銷“的一個成功典范。研發(fā)團隊基于對市場的研究，創(chuàng)造性地在橙汁中加入新鮮果肉，并設計出獨特橙子特征的果粒橙瓶型，使其具有強烈辨識度。正是依靠“創(chuàng)新”打造出的“差異化競爭力”，使美汁源果粒橙創(chuàng)造了飲料行業(yè)的奇跡，從出生到占據(jù)果汁市場份額第一位，只用了短短3年多的時間。 張軼接著從營銷角度細致介紹各個品牌營銷的特色，也相應解開了雪碧在中國市場取得優(yōu)質(zhì)業(yè)績的秘密。張軼總結(jié)稱：“2012年的可口可樂中國的營銷工作，主要集中在三個方面，這包括：圍繞可口可樂、雪碧和美汁源三大品牌，分別展開了倫敦奧運會‘中國節(jié)拍 震動世界’活動、‘真我飛揚籃球匯’主題的NBA+音樂跨界合作、‘人人愛果粒’活動?！?p> 根據(jù)張軼介紹，可口可樂如今的品牌營銷主打手法是做品牌活動。 這樣不僅能很好地控制傳播的節(jié)奏，分階段的活動流程設計還能綜合多種資源(如跨界合作、全方位品牌溝通等)，很好地進行整合營銷。以往單純打品牌廣告的做法，哪怕是制作系列廣告，在品牌活動中會被視為整個活動某階段會運用的手法，而不是孤立的一則廣告。 除此之外，可口可樂品牌活動中幾乎一直被沿用的元素有兩項，那就是體育和音樂。迄今為止，可口可樂是唯一一家全方位贊助特奧會、奧運會、殘奧會、大運會、世博會的品牌公司，音樂方面的合作則首推1984年進入中國的雪碧品牌，它從最早堅持簽約世界級音樂明星到更加注重原創(chuàng)、流行，面向的人群保持年輕化和充滿活力，與品牌本身高度吻合。 在活動營銷的戰(zhàn)術方面，可口可樂也梳理出一套成熟的流程：首先是基于營銷目標設計活動主題，然后策劃傳播內(nèi)容和形式，這包括簽約活動明星、設計傳播節(jié)奏、生產(chǎn)傳播內(nèi)容等等，最后是展開活動效果評估。這是個已經(jīng)較為成熟的流程，只不過有的環(huán)節(jié)可能需要提前準備或拉長準備期，比如尋找合適的代言明星、設計和豐富多種形式的傳播內(nèi)容。 概括來說，整合營銷恰是可口可樂品牌營銷的主導理念，品牌活動則是其主打戲。不管其品牌活動每每要求主題、內(nèi)容、傳播媒介等等如何花樣百出，它從來就沒有缺省過體育和音樂這兩大元素，也從來不曾偏離吸引核心消費群體的初衷，至于能否實現(xiàn)目標，可口可樂從來就愿意直白地問你“你快樂嗎?”，然后期待你回答“我很快樂”，相反，它通過整合所有細節(jié)并放大，如同開啟鍵來不停觸動人們的快樂神經(jīng)并引發(fā)腦波們輻射。 “全產(chǎn)品”質(zhì)量管理 可口可樂質(zhì)量管控的最大特色就是端到端的質(zhì)量管控(圖3)，通俗地講，就是以原材料為起點，經(jīng)過裝瓶、運輸最后到消費者手里，一直保證產(chǎn)品質(zhì)量?？煽诳蓸反笾腥A區(qū)品控總監(jiān)任建國先生就此闡釋說：“首先是從產(chǎn)品的研發(fā)設計環(huán)節(jié)就嵌入質(zhì)量管理概念，主要是落實各個環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性標準，這包括產(chǎn)品口味、外觀、微生物以及維生素含量等營養(yǎng)成份的穩(wěn)定性測試(它貫穿整個產(chǎn)品的保質(zhì)期);包裝穩(wěn)定測試(確定是否需要額外的防護措施等);運輸穩(wěn)定性試驗(確保初級包裝和二級包裝質(zhì)量口味)?！?p> 接下來，圍繞原材料采購、產(chǎn)品制造、運輸、銷售、客戶服務等環(huán)節(jié)，還要落實各項質(zhì)量管理目標。比如裝瓶商采購原料的對象，必須是可口可樂全球總部審批通過、列在名單內(nèi)的供應商。在被列入名單之前，這些供應商要經(jīng)過可口可樂公司的樣品抽檢，納入名單之后，還要經(jīng)過裝瓶廠商內(nèi)部的品控抽檢。不僅如此，可口可樂還會委派全球性認可第三方調(diào)查機構(gòu)，對原材料供應商進行審核和食品安全認證，在一定周期內(nèi)，可口可樂質(zhì)監(jiān)部門還會對名單內(nèi)的供應商進行排名和風險評估，發(fā)現(xiàn)問題隨時整改。 類似的，可口可樂裝瓶廠商的生產(chǎn)線、關鍵設備、代加工廠，也會有類似的審核程序和措施，更為嚴厲的是可口可樂為此設置了兩種檢查模式：例行檢查和飛行檢查，前者很好理解，后者指的是在不通知任何相關部門情況下的突擊檢查，主要考察對方日常質(zhì)檢工作情況。 這就是可口可樂“全產(chǎn)品”質(zhì)量管控模式。也因此，可口可樂的裝瓶廠商們，除了內(nèi)部設置品控部門抽檢原材料供應商的樣品等，還會設置專門的TPM團隊監(jiān)控產(chǎn)品貨齡，在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)參與調(diào)查產(chǎn)品的銷售進度、周期，通過監(jiān)測不同區(qū)域、相同區(qū)域不同銷售終端等產(chǎn)品銷售進度，有針對性地主動“干預”，這些工作小到教育理貨員擺放產(chǎn)品、促銷，大到協(xié)調(diào)不同區(qū)域和終端間的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)。 還是基于這一模式，在售后服務環(huán)節(jié)，可口可樂處理客戶投訴也有一個獨立系統(tǒng)，任建國介紹說：“比如可口可樂中國，就是通過一個計算機系統(tǒng)，當同一個口味、同一個生產(chǎn)批號、同期銷售的產(chǎn)品在不同的地方累計收到3個客戶投訴，該系統(tǒng)就會給出一個警告郵件到相關裝瓶廠和可口可樂上?？偛康钠房亟?jīng)理、可口可樂公關部等相關人員，緊接著啟動查找系統(tǒng)，通知裝瓶廠查找原因，采取主動措施避免大規(guī)模產(chǎn)品對市場造成影響?！?p> 小結(jié) 可口可樂品牌公司的創(chuàng)意營銷、質(zhì)量管控、人力資源，恰是那三根強力柱樁，也是可口可樂近130年、遍及全球200多個國家積累下來最偉大的經(jīng)驗財富。 可口可樂人力資源管理互動問答 問：可口可樂中國的員工，薪酬福利方面是什么樣的情況? 答：除了遵循國家規(guī)定的薪酬標準和福利制度，進入可口可樂中國滿一年的員工，就可以獲得13個月薪水，管理層員工還外加公司依據(jù)當年業(yè)績表現(xiàn)分配的獎金等?？傮w上，我們力爭保持我們的薪酬福利水平處于同行業(yè)領先地位。日常福利方面，公司除了提供帶薪休假、節(jié)假日員工津貼、住房津貼、生日禮等，考慮到總部工作地點離市區(qū)較遠，公司除為總部員工提供一流的餐廳服務和免費接送班車外，還提供彈性工時制， 我們有3個上班時間段供選擇，分別是上午7點半到下午4點，上午9點到下午5點半，上午10點到下午6點半。此外，公司也提供高額大病醫(yī)療保險、可自由選擇的三種醫(yī)療保險方案、覆蓋家屬的醫(yī)療報銷等。公司還積極鼓勵員工參與慈善， 設有與員工等額捐助慈善基金的項目。舉例來講，如果員工捐助100元，公司也會相應捐出100元，每月封頂額250元。 問：那在員工培訓方面，可口可樂公司會做些什么呢? 答：可口可樂有一個4R人才戰(zhàn)略框架，分別是Right Workplace(合適的工作場所)、Right Capabilities(合適的能力)、Right Leaders(合適的領導)、Right Talent(合適的人才)。我們除了為員工提供人性化的工作場所和富有競爭力的薪酬福利之外，還為員工提供全面的發(fā)展方式，包括員工自身的在崗發(fā)展、導師輔導和反饋、培訓，其所占比例分別為70%、20%、10%。可口可樂每個管理者都有培養(yǎng)員工的責任，全球總部也會給所有事業(yè)部提供資源支持，包括全球化的課程資源和一些國際化的學習和發(fā)展項目，派總部專家到當?shù)嘏嘤柕?。我們還花巨資為全球所有員工購買了一些在線課程和在線讀物的使用權，如哈佛大學經(jīng)理人系列等在線學習課程、24X7電子書庫等，只要是可口可樂的員工，隨時都可以利用這些學習資源來學習。我們的管理培訓生項目也十分可圈可點。我們每三年招收一次管理培訓生， 從上萬名應征者中選出10個以內(nèi)最優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生。在讓他們進入第一個管理崗位之前，公司為這些優(yōu)秀的青年人才提供長達三年的全面發(fā)展計劃， 包括全面深入地對公司各個部門的了解、到關鍵部門輪崗、到一線去鍛煉、參與公司的大項目，甚至是國際項目等。這樣的加速發(fā)展計劃幫助我們的管理培訓生迅速從一個優(yōu)秀的學生成長為一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。我們幾年以前的管理培訓生現(xiàn)在已經(jīng)是公司各個關鍵部門的骨干了。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/29017.html
