愛華網(wǎng)???? 通常的年度戰(zhàn)略調(diào)整，并不需要委員會(huì)在完全解決這些問題的情境下提供評(píng)估，更不需要產(chǎn)生新的見解作為回應(yīng)。這種機(jī)械的年度董事會(huì)戰(zhàn)略進(jìn)程，缺陷是普遍的。于是，該公司董事會(huì)放棄了年度的例行流程，代之以更加深入、但無(wú)須頻繁的參與形式——大約每三年進(jìn)行一次，同時(shí)還在每次董事會(huì)會(huì)議中投入一些時(shí)間，根據(jù)進(jìn)程和關(guān)鍵指標(biāo)的變化對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行壓力測(cè)試。 某個(gè)傍晚的董事會(huì)會(huì)議室里，全球基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)一家龍頭公司建筑業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人坐立不安。具有行業(yè)背景的一位董事對(duì)其所作資本回報(bào)率預(yù)測(cè)的前提表示質(zhì)疑：這一行業(yè)設(shè)備的租賃比率（相對(duì)于自有）將保持相對(duì)穩(wěn)定。董事會(huì)主席似乎也對(duì)持續(xù)性的假設(shè)充滿信心，這一持續(xù)性將影響競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。但那位董事不以為然，“以我的經(jīng)驗(yàn)，租賃比率將隨著經(jīng)濟(jì)周期不斷變化，我認(rèn)為如果考慮到那些確實(shí)已在發(fā)生變化的要素，整個(gè)評(píng)估會(huì)合理得多?！?p> 一種不安的沉默籠罩著會(huì)議室：董事會(huì)成員的觀點(diǎn)非常重要，但其他董事似乎不夠熟悉該行業(yè)的變化與經(jīng)濟(jì)狀況。最后，董事長(zhǎng)總結(jié)道，“約翰提出的問題，不僅對(duì)我們的建筑業(yè)務(wù)，甚至對(duì)我們的整個(gè)戰(zhàn)略都很關(guān)鍵。所以，我們不打算今天解決這一問題，但必須確保在場(chǎng)外的戰(zhàn)略會(huì)議上得出結(jié)論。”他同時(shí)讓CEO將這一議題知會(huì)某些優(yōu)秀員工。 當(dāng)公司董事和高管應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境時(shí)，這種令人不悅的談話在全球很多公司的董事會(huì)會(huì)議上，變得越來(lái)越普遍。確保公司戰(zhàn)略成功，是董事會(huì)的重要職能，也是衡量其掌舵能力的最終標(biāo)準(zhǔn)。然而，新的治理責(zé)任與快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要更深、更好的董事會(huì)戰(zhàn)略參與，但大量公司在這一問題上受到普遍挑戰(zhàn)。 董事會(huì)的多重戰(zhàn)略挑戰(zhàn)
對(duì)入門者來(lái)說(shuō)，時(shí)間安排就存在問題。大多數(shù)董事會(huì)每年召開六至八次會(huì)議，往往難以超越合規(guī)性相關(guān)話題，而確保規(guī)劃戰(zhàn)略所需的喘息空間。最近對(duì)董事會(huì)成員進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，他們通常將額外的時(shí)間花費(fèi)在兩三個(gè)挑選的戰(zhàn)略上。另一個(gè)相關(guān)調(diào)查結(jié)果是：44％的董事認(rèn)為，他們的董事會(huì)只是在審查和批準(zhǔn)管理層提出的戰(zhàn)略。 為何參與如此有限？可能的原因之一是專業(yè)知識(shí)差距：只有10％的受訪董事認(rèn)為，他們完全理解其公司經(jīng)營(yíng)所處的行業(yè)動(dòng)態(tài)。其結(jié)果是，只有21％的人聲稱對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略有完整的理解。 更重要的是，董事會(huì)成員（注重長(zhǎng)期）和頂層高管（注重短期）之間存在著視域的不匹配，缺乏協(xié)同可能削弱董事會(huì)原本在有效信息交流中戰(zhàn)略決策的能力。一家亞洲鋼鐵企業(yè)的CEO說(shuō)，“我們的董事長(zhǎng)已有效履職了十年，而我只能算三年。如果我拿出看似超越當(dāng)前周期的戰(zhàn)略，肯定不會(huì)出現(xiàn)超過我期望的結(jié)果。我應(yīng)該為創(chuàng)造長(zhǎng)期股東價(jià)值和他并肩工作。但我應(yīng)該如何完成這項(xiàng)工作？”這是一個(gè)很好的問題，近期一項(xiàng)研究表明，涉及資本重新分配的積極、重大戰(zhàn)略舉措，相比被動(dòng)的舉措，能夠提供更高的長(zhǎng)期股東回報(bào)率；但在不足三年的短期內(nèi)回報(bào)率較低。 還有一項(xiàng)挑戰(zhàn)是，經(jīng)濟(jì)加劇波動(dòng)促使許多企業(yè)重新思考他們的戰(zhàn)略節(jié)奏。因此，戰(zhàn)略制定變得日益非日程化、非程式化，越來(lái)越像一個(gè)涉及董事與高管之間的頻繁、定期對(duì)話的“征程”。為了保持聯(lián)系，董事會(huì)必須在這一征途上加入到管理層中來(lái)，同時(shí)管理層必須帶著董事會(huì)前行，同時(shí)避免出現(xiàn)混亂，或者演變成更糟的“影子管理”。 轉(zhuǎn)變，從三個(gè)問題開始 那家全球基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的龍頭公司有這么幾個(gè)主要業(yè)務(wù)單元：建筑、水泥制造、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（主要是電廠），以及剛剛起步的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。20世紀(jì)90年代中后期，該公司積極在新興市場(chǎng)擴(kuò)張，直到亞洲金融危機(jī)迫使其拋售一些風(fēng)險(xiǎn)較高的資產(chǎn)，并促成了一家大型機(jī)構(gòu)投資者基于基礎(chǔ)建設(shè)長(zhǎng)期利益的股權(quán)投資。經(jīng)過幾年的巨大成功和持續(xù)波動(dòng)（主要受全球金融危機(jī)影響），該公司的增長(zhǎng)陷入停滯，從而觸發(fā)了董事會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略的一次徹底審查。 董事長(zhǎng)與CEO討論了這件事，一致認(rèn)為公司不得不采取新的路徑。一些董事會(huì)成員是新任的，尚在努力應(yīng)付管理一家復(fù)雜的跨國(guó)、跨行業(yè)公司常存在的問題。更重要的是，有幾個(gè)基本問題被擱置了，這些問題本可以引發(fā)一次完全成熟的重組和改造（涉及分拆部門、資本重新分配到新的領(lǐng)域）。 通常的年度戰(zhàn)略調(diào)整，并不需要委員會(huì)在完全解決這些問題的情境下提供評(píng)估，更不需要產(chǎn)生新的見解作為回應(yīng)。這種機(jī)械的年度董事會(huì)戰(zhàn)略進(jìn)程，缺陷是普遍的。于是，該公司董事會(huì)放棄了年度的例行流程，代之以更加深入、但無(wú)需頻繁的參與形式——大約每三年進(jìn)行一次，同時(shí)還在每次董事會(huì)會(huì)議中投入一些時(shí)間，根據(jù)進(jìn)程和關(guān)鍵指標(biāo)的變化對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行壓力測(cè)試。 正如該公司所做的，當(dāng)沒有萬(wàn)全之策能夠引導(dǎo)公司行動(dòng)時(shí)，董事會(huì)成員及高管不妨問自己三個(gè)簡(jiǎn)單的問題，以便提高參與的質(zhì)量，并確定為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)采取的實(shí)際步驟。 1.董事會(huì)是否足夠了解行業(yè)動(dòng)態(tài) 多數(shù)董事會(huì)會(huì)議將大部分戰(zhàn)略決策時(shí)間用于審查計(jì)劃，但只有相對(duì)較少的董事覺得，他們對(duì)自己公司運(yùn)作所處的行業(yè)動(dòng)態(tài)、甚至公司本身創(chuàng)造價(jià)值的方式有全面理解。要解決此問題，同時(shí)避免膚淺，董事需要時(shí)間——有時(shí)需要沒有管理人員在場(chǎng)，這樣他們才能更充分地了解業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)狀況以及如何創(chuàng)造價(jià)值。他們應(yīng)利用這段時(shí)間提前領(lǐng)會(huì)這些問題，而不能總在戰(zhàn)略對(duì)話中落后一步，或一味接受管理者的偏見和他們根深蒂固的思維成式。 該基礎(chǔ)設(shè)施公司的董事會(huì)成員從研究業(yè)績(jī)開始——僅僅聚焦于跨經(jīng)濟(jì)周期的投資資本回報(bào)率，然后研究影響投資資本回報(bào)率的所有價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。而管理層總是耗費(fèi)大量時(shí)間在收益增長(zhǎng)和利稅前盈利上——這兩個(gè)指標(biāo)雖然重要，但只能片面地反應(yīng)公司的整體表現(xiàn)。董事會(huì)通過獨(dú)立會(huì)議、兩次與CEO的正式討論，為戰(zhàn)略管理的后續(xù)對(duì)話奠定了更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 結(jié)果表明，那位對(duì)建筑業(yè)務(wù)的設(shè)備租賃自有率假設(shè)表示質(zhì)疑的董事會(huì)成員是正確的，不只該業(yè)務(wù)如此，其他大部分業(yè)務(wù)單元也是如此。這就意味著來(lái)自建筑業(yè)務(wù)比來(lái)自水泥業(yè)務(wù)的預(yù)測(cè)回報(bào)更高、更持久，但水泥業(yè)務(wù)有著較高的利潤(rùn)、也更容易被理解，同時(shí)總體規(guī)模更大。這一觀察使董事會(huì)對(duì)所有這些業(yè)務(wù)單元都有了近距離的認(rèn)識(shí)，同時(shí)更全面地評(píng)估建筑業(yè)務(wù)單元的項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍，優(yōu)良配置有助于熨平波浪起伏的風(fēng)險(xiǎn)曲線。 2.在對(duì)某一特定戰(zhàn)略進(jìn)行討論前，董事會(huì)、管理層之間是否進(jìn)行了充分的討論？ 由于對(duì)行業(yè)及公司狀況有了基本認(rèn)識(shí)和清晰理解，董事會(huì)處在一個(gè)更有利的位置上與高管開展更有意義的對(duì)話，最終幫助他們更加靈活地準(zhǔn)備、更精準(zhǔn)地提供戰(zhàn)略備選方案。董事會(huì)成員應(yīng)以股東的思維定式來(lái)進(jìn)行這些對(duì)話，以達(dá)到幫助管理層通過考慮新的、甚至意想不到的觀點(diǎn)來(lái)拓展其思考。 在那家基礎(chǔ)設(shè)施公司，這樣的討論是董事長(zhǎng)發(fā)起了。他說(shuō)，“到目前為止，我發(fā)現(xiàn)評(píng)估行業(yè)和公司經(jīng)濟(jì)狀況的過程很有啟發(fā)。這使我想知道：如果一家私募股權(quán)投資公司打算立即執(zhí)掌這家企業(yè)，他們將怎么做？”這一問題的破壞性本質(zhì)顛覆了討論框架，從“我們還能對(duì)這些業(yè)務(wù)做什么”變成“我們是否還應(yīng)該做這項(xiàng)業(yè)務(wù)”。它使大家認(rèn)識(shí)到，水泥業(yè)務(wù)要求公司達(dá)到前所未有的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力水平——這一水平實(shí)際上也不太可能通過有機(jī)發(fā)展而達(dá)到。這一認(rèn)識(shí)最終引致這家基礎(chǔ)設(shè)施公司剝離水泥業(yè)務(wù)。 在這種討論中，管理層的作用是導(dǎo)入關(guān)鍵內(nèi)容：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、可能會(huì)影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵性外部趨勢(shì)詳細(xì)審查，以及對(duì)公司可運(yùn)用的、使自己脫穎而出的特殊能力進(jìn)行評(píng)估。對(duì)話的目標(biāo)在于，對(duì)公司可用以產(chǎn)生強(qiáng)勁回報(bào)的技術(shù)、資源，延伸出更深入的、分享式的理解，而不僅僅是隨波逐流。 但還有一點(diǎn)很重要，這類對(duì)話暫不應(yīng)做出戰(zhàn)略決策，那是下一步驟的任務(wù)。 3.董事會(huì)和管理層是否對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略選項(xiàng)都進(jìn)行了討論和落實(shí)？ 董事會(huì)和管理層之間對(duì)于商業(yè)、經(jīng)濟(jì)狀況以及競(jìng)爭(zhēng)的活躍討論，往往以爭(zhēng)議結(jié)束。隨后，CEO和高層團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)計(jì)劃，然后提交給董事會(huì)審批。這是通常情況。其實(shí)，管理層可以花一點(diǎn)時(shí)間，制定一系列有力的戰(zhàn)略選擇，然后這些戰(zhàn)略選擇，被帶回董事會(huì)上討論和決策。 那家基礎(chǔ)設(shè)施公司，實(shí)際場(chǎng)外戰(zhàn)略會(huì)議，在兩天中舉行，以確保有足夠的時(shí)間，完全集中于對(duì)戰(zhàn)略選擇及相關(guān)資源分配進(jìn)行討論和決定。在各種辯論中，兩個(gè)選擇脫穎而出。一是，是否減少公司最具潛力的業(yè)務(wù)——建筑業(yè)務(wù)中的人才和資金，以分配在兩個(gè)高潛力市場(chǎng)以并購(gòu)為主導(dǎo)的整合計(jì)劃中。另一個(gè)是，是否退出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)都相信必須就此問題進(jìn)行一番清晰的對(duì)話，因?yàn)樗鼈冊(cè)诤荛L(zhǎng)時(shí)間內(nèi)已成為一種莫名的不安的來(lái)源。 值得警惕的是：這種有意義、高質(zhì)量的強(qiáng)制性談話富有挑戰(zhàn)，特別是當(dāng)董事會(huì)不習(xí)慣運(yùn)用這種方式，并對(duì)董事長(zhǎng)組織討論的能力有較高要求之時(shí)。建構(gòu)參與過程和協(xié)同動(dòng)力，同時(shí)保持有益的緊張度是至關(guān)重要的。此外，董事長(zhǎng)既不能壟斷討論，又必須有力制止各種沒有意義的跑題。 在那家基礎(chǔ)設(shè)施公司進(jìn)行場(chǎng)外會(huì)議的最后一天，董事會(huì)和管理層花了一些時(shí)間討論了如何進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)督的問題，這引導(dǎo)了關(guān)于“什么時(shí)候需要做好什么”的有益協(xié)商。該公司還創(chuàng)造了探討資源分配這一最終議題的時(shí)機(jī)，以確保做出決策后沒有人被遺忘。那位有行業(yè)背景的董事還向CEO闡述了路徑依賴、資本人員的調(diào)配及高級(jí)的行業(yè)周期曲線等。 將戰(zhàn)略選擇的討論延伸至執(zhí)行監(jiān)督的議題，是有力而不尋常的一步。通常，這并不是必然的。但董事會(huì)有時(shí)會(huì)忽略，高管要調(diào)和董事會(huì)及自身所做的深刻改變的承諾，與耗費(fèi)著管理層日常經(jīng)營(yíng)的時(shí)間之間的矛盾，是多么困難。這時(shí)常是場(chǎng)外戰(zhàn)略會(huì)議意想不到的結(jié)果。如果戰(zhàn)略會(huì)議在財(cái)年末召開，就很難保證在年度預(yù)算被審核之前有足夠的時(shí)間來(lái)充實(shí)這些計(jì)劃、在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之間建立聯(lián)系。 戰(zhàn)略規(guī)劃通常很復(fù)雜，而隨著董事會(huì)更深入的參與，又變得更加不易——它引入了新的聲音和專家們的爭(zhēng)論，并帶來(lái)了管理團(tuán)隊(duì)和同樣想尋求最佳答案的董事會(huì)之間的緊張感。然而，這種方式的戰(zhàn)略規(guī)劃在順利完成后，其價(jià)值是難以估量的。它不僅會(huì)引發(fā)更清晰的戰(zhàn)略，還能促成更大膽、更具信心的戰(zhàn)略舉動(dòng)，并始終保持資源得以投入到關(guān)鍵決策的協(xié)同效應(yīng)。（編譯/亦非）
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