愛(ài)華網(wǎng)什么是組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 所謂的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、方針以及組織之間的相互關(guān)系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展變動(dòng)所作的長(zhǎng)期性策劃。 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的類(lèi)型 一般分為三種類(lèi)型： 1.維持型戰(zhàn)略。在環(huán)境比較穩(wěn)定，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)又能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理需要時(shí)，企業(yè)應(yīng)用此戰(zhàn)略。 2.重整型戰(zhàn)略。環(huán)境處于巨大變化中，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)環(huán)境變化要求時(shí)，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略。 3.調(diào)整型戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境處于較大變動(dòng)，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境變化要求不太適應(yīng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取此戰(zhàn)略。 從企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)方針以及組織結(jié)構(gòu)各要素之間的相互作用和依賴(lài)關(guān)系，視企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模型的發(fā)展變動(dòng)作出的長(zhǎng)期性謀劃。 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的形式 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有： （1）組織軟化的趨勢(shì)； ?。?）建立混合型組織結(jié)構(gòu)； （3）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為: 組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和.它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。 上述組織結(jié)構(gòu)的定義有四項(xiàng)關(guān)鍵的成分： 整個(gè)組織的任務(wù)與職責(zé)在個(gè)人間及部門(mén)間來(lái)劃分；正式報(bào)告關(guān)系，包括等組層次和控制幅度；個(gè)人匯成部門(mén)、部門(mén)匯成整個(gè)組織的聚集情況；在縱向和橫向上確保有效溝通、協(xié)調(diào)和一體化的體系。 一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系: 在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系中，誰(shuí)決定誰(shuí)、誰(shuí)服從于誰(shuí)是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。 美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒：最早對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書(shū)。書(shū)中，錢(qián)德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車(chē)公司、西爾斯一羅巴克公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司等美國(guó)四大公司的發(fā)展歷史。 為了更清楚地闡述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，錢(qián)德勒描繪了美國(guó)工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。 1.數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段： 在工業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。些時(shí)，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤(rùn)。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需要設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷(xiāo)售職能的辦公室。 2.地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段： 隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展，當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時(shí)，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其它總部與部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理的職能都是相同的。 3.縱向一體化戰(zhàn)略階段： 在工業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，企業(yè)所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷(xiāo)渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)。而各部門(mén)之間有很強(qiáng)的加工或銷(xiāo)售上的依賴(lài)性，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在著內(nèi)在聯(lián)系。 4.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： 在工業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤(rùn)，往往開(kāi)發(fā)出與企業(yè)原有產(chǎn)品毫無(wú)關(guān)系的新產(chǎn)品系列，甚至兼并生產(chǎn)這類(lèi)新產(chǎn)品系列的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各事業(yè)部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯(lián)系。 其它研究也表明：經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略與公司總部給予這們單位的自治權(quán)的匹配，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)有影響。這些都說(shuō)明，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略。雖然人們一致認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略，但對(duì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的意見(jiàn)。 因此，一般認(rèn)為，尋求類(lèi)似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類(lèi)似的組織結(jié)構(gòu) 吉爾布萊斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則： （1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織。 ?。?）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。 ?。?）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。 根據(jù)上面的討論，至此可以對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系下一定論：即：組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略 ◆就是說(shuō)：企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的變化。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，必須分析和確定實(shí)施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)閼?zhàn)略是通過(guò)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)的，要有效地實(shí)施一項(xiàng)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。
◆ 企業(yè)應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系更具體地表現(xiàn)在以下四個(gè)方面： （1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。 ?。?）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 （3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。 （4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。 二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 從錢(qián)德勒對(duì)美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個(gè)階段分析可以看出:最先作出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動(dòng)下對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)。這樣就形成了---戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性 1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性:指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。 ◆ 這是因?yàn)椋髽I(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先是在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。 ◆ 例如，經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條、技術(shù)革新的發(fā)展都會(huì)刺激企業(yè)發(fā)展或減少企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)。而當(dāng)企業(yè)自身積累了大量的資源時(shí)，企業(yè)也會(huì)據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，一個(gè)新的戰(zhàn)略需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。 2.組織結(jié)構(gòu)的滯后性:指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。 造成這種狀況的原因有兩個(gè)： 一是新舊結(jié)構(gòu)的交替者一定的時(shí)間過(guò)程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來(lái)改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總認(rèn)為原來(lái)有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變； 另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。 從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出: 在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。
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