企業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略（也叫多角化戰(zhàn)略）中，基本的多元戰(zhàn)略方向是水平一體化戰(zhàn)略、垂直一體化戰(zhàn)略、相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略。在實(shí)際的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢過程中，挨個(gè)地分析解釋雖然也能講清楚，但對(duì)于接受者總是有概念繞圈的感覺，不容易很快把握各種戰(zhàn)略方向的精髓。筆者試著用圖解的方式概括各種戰(zhàn)略方式的關(guān)系，總結(jié)了一個(gè)“多元化戰(zhàn)略基本模型”，這個(gè)模型在咨詢過程中能夠很直觀地說明各種戰(zhàn)略模式的關(guān)系，企業(yè)也能夠迅速地在模型中找到自己企業(yè)的位置和方向。因此，特把這個(gè)模型推薦給大家分享。

圖1

在這個(gè)模型中，中心位置是企業(yè)的基本戰(zhàn)略（圖1），即企業(yè)多元化前一直堅(jiān)持的主要產(chǎn)業(yè)?；緫?zhàn)略是企業(yè)在某一歷史階段內(nèi)的主要經(jīng)營(yíng)方向和利潤(rùn)來(lái)源。如云南白藥的基本戰(zhàn)略是中成藥生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、茅臺(tái)集團(tuán)的基本戰(zhàn)略是茅臺(tái)白酒的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、海爾集團(tuán)的基本戰(zhàn)略是海爾冰箱的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、雅戈?duì)柗b的基本戰(zhàn)略是雅戈?duì)栁鞣纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。

基本戰(zhàn)略是企業(yè)的基本定位，當(dāng)主業(yè)逐漸成熟或主業(yè)市場(chǎng)規(guī)模和利潤(rùn)空間出現(xiàn)天花板效應(yīng)時(shí)，多元化將成為企業(yè)的必然選擇。筆者認(rèn)為：在主業(yè)尚未成熟或主業(yè)市場(chǎng)規(guī)模和利潤(rùn)空間尚有很大空間時(shí)，多元化并不是優(yōu)先選擇。遺憾的是，在企業(yè)發(fā)展的方向上，并不是每個(gè)企業(yè)家都能夠有清醒和理性的選擇。同樣是當(dāng)年空調(diào)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，春蘭、海爾、格力就分別選擇了不同的方向，這也就形成了現(xiàn)在截然不同的發(fā)展結(jié)果。春蘭多元化選擇了摩托車和汽車產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在不知道還有多少人知道春蘭空調(diào)；海爾已經(jīng)發(fā)展成為世界知名的以白色家電為主導(dǎo)的多元化集團(tuán)企業(yè)，但海爾的利潤(rùn)率“薄的象刀片”，不到2%；格力空調(diào)的堅(jiān)持使他成為世界上最大空調(diào)企業(yè)，利潤(rùn)率也高達(dá)5%-7%。

在企業(yè)基本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通常有6個(gè)多元化戰(zhàn)略方向，這六個(gè)方向又可以概括為4種類型。

圖2

第一種是水平多元化戰(zhàn)略（圖2）。水平多元化戰(zhàn)略是主業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的延伸，延伸有2個(gè)方向。

一個(gè)方向是向供應(yīng)鏈后端的延伸，也叫后向水平一體化戰(zhàn)略，即向原料生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向多元化延伸。例如，云南白藥的三七等藥材基地建設(shè)、乳業(yè)公司向乳牛養(yǎng)殖行業(yè)發(fā)展等就屬于這種后向水平多元化戰(zhàn)略的多元延伸。筆者服務(wù)過的中國(guó)宣紙集團(tuán)建設(shè)了自己的檀皮原料基地就是典型的后向水平一體化戰(zhàn)略。

實(shí)施后向水平一體化戰(zhàn)略有一個(gè)重要的前提是：企業(yè)對(duì)原料供應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格控制有嚴(yán)格要求，通常的多頭供應(yīng)可能因原料質(zhì)量的不穩(wěn)定而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定，由于原料供應(yīng)的緊張可能導(dǎo)致企業(yè)因原料采購(gòu)緊張而導(dǎo)致生產(chǎn)難以飽和。同時(shí)，實(shí)施后向水平一體化戰(zhàn)略還需要一個(gè)重要條件就是：原料生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)以滿足企業(yè)需要為主要前提，企業(yè)熟悉原料的經(jīng)營(yíng)管理和質(zhì)量管理。對(duì)于汽車和空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說，一般不會(huì)向后向鋼材原料生產(chǎn)領(lǐng)域多元延伸，就是因?yàn)殇摬钠髽I(yè)的生產(chǎn)規(guī)模一般較大，而且鋼材的質(zhì)量控制同汽車和空調(diào)的質(zhì)量控制體系差別較大。

另一個(gè)方向是向供應(yīng)鏈前端的延伸，也叫前向水平一體化戰(zhàn)略，即向產(chǎn)品銷售渠道方向多元化延伸。例如：雅戈?duì)柗b會(huì)從服裝生產(chǎn)延伸到雅戈?duì)枌Ｙu店經(jīng)營(yíng)；光明乳業(yè)會(huì)專門開展鮮奶配送業(yè)務(wù)等。筆者服務(wù)的某休閑食品企業(yè)，不僅生產(chǎn)自主品牌的系列休閑食品，同時(shí)開發(fā)了同品牌的休閑食品賣店，通過大眾渠道和專賣渠道，企業(yè)年銷售額可達(dá)上10億元，這就是典型的前向水平一體化戰(zhàn)略的實(shí)施案例。

對(duì)于前向水平一體化戰(zhàn)略延伸的企業(yè)來(lái)說，通常情況下選擇這種戰(zhàn)略方向有兩大原因：一是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在銷售通路建設(shè)上受到渠道商的強(qiáng)勢(shì)壓力，比如渠道進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和維護(hù)費(fèi)用畸高，占據(jù)了企業(yè)相當(dāng)一部分的經(jīng)營(yíng)成本，自建渠道有利于減輕成本壓力；另一個(gè)是自建渠道有利于企業(yè)樹立品牌形象和維護(hù)終端客戶的忠誠(chéng)度，企業(yè)樂于通過自建渠道的方式開拓更廣闊的市場(chǎng)。但自建渠道一定要注意：企業(yè)是否有足夠長(zhǎng)的產(chǎn)品線充實(shí)自建渠道，如果把自建渠道作為純粹的形象展示，那就談不上戰(zhàn)略層次的需要了；渠道建設(shè)是否有系統(tǒng)的客戶開發(fā)和維護(hù)策略，渠道作為獨(dú)立的系統(tǒng)本身是需要贏利的，如果沒有系統(tǒng)的客戶開發(fā)和維護(hù)系統(tǒng)，渠道本身難以存活，更談不上發(fā)展了。對(duì)于直銷企業(yè)，如果不是政策上對(duì)專賣店有要求，恐怕不會(huì)有直銷企業(yè)熱衷于專賣店建設(shè)，因?yàn)橹变N企業(yè)的專賣店更多的是辦公和展示的功能，專賣店還是依附于直銷員的直銷，并沒有形成自己獨(dú)立的贏利模式。

圖3

第二種是垂直多元化戰(zhàn)略（圖3）。垂直多元化戰(zhàn)略是企業(yè)資源（非資金）利益最大化戰(zhàn)略的延伸，延伸也有2個(gè)方向。

一個(gè)方向是后向垂直一體化戰(zhàn)略，即以企業(yè)自有產(chǎn)品、知識(shí)、技術(shù)、專利等為基礎(chǔ)的衍生多元化戰(zhàn)略。例如，蒙牛乳業(yè)不僅生產(chǎn)鮮奶、奶粉，還生產(chǎn)冰淇淋、酸奶、乳飲料等；云南白藥可以生產(chǎn)所有以傳統(tǒng)中藥材為配方的現(xiàn)代中成藥，或者說是可以生產(chǎn)所有以國(guó)家保密配方為基礎(chǔ)的所有健康產(chǎn)品等；人民文學(xué)出版社除了出版各種文學(xué)圖書外，還出版發(fā)行諸如《當(dāng)代》、《中華文學(xué)選刊》、《學(xué)語(yǔ)文之友》等雜志；筆者曾服務(wù)過的昂立集團(tuán)，旗下產(chǎn)品昂立1號(hào)、昂立多邦、昂立舒渴、昂立-愛華網(wǎng)-明視等雖然針對(duì)的目標(biāo)消費(fèi)者不同，但其生產(chǎn)技術(shù)和流程基本相似。

實(shí)施后向垂直一體化戰(zhàn)略的企業(yè)一定是擁有自己核心技術(shù)或知識(shí)資源的企業(yè)，這種技術(shù)或知識(shí)資源本身能夠生產(chǎn)更多適合社會(huì)消費(fèi)需求的產(chǎn)品。在這種后向垂直一體化戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)要注意的關(guān)鍵一點(diǎn)是：新產(chǎn)品的消費(fèi)對(duì)象類型和銷售通路同主業(yè)產(chǎn)品可能完全沒有重疊，這需要企業(yè)建設(shè)全新的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的要求也相對(duì)更高，對(duì)企業(yè)的資金和營(yíng)銷管理能力也是很大的考驗(yàn)。|!---page split---|

另一個(gè)方向是前向垂直一體化戰(zhàn)略，即以企業(yè)市場(chǎng)資源為基礎(chǔ)的多元化戰(zhàn)略。例如，海爾集團(tuán)原先生產(chǎn)冰箱空調(diào)，面對(duì)的都是家庭家電消費(fèi)者，此類消費(fèi)者對(duì)洗衣機(jī)、熱水器、電視等有同樣的需求，而且購(gòu)買渠道也相對(duì)固定，因此海爾多元打造了世界知名的白色家電品牌；世界知名的日用消費(fèi)品企業(yè)寶潔在中國(guó)從飄柔洗發(fā)水開始，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)最成功的日化品牌企業(yè)。筆者曾服務(wù)的統(tǒng)一企業(yè)，其多元產(chǎn)品包括方便面、飲料等有一個(gè)共同的特性就是：面對(duì)普通大眾的快速消費(fèi)品，具有高度一致的消費(fèi)者相似性、渠道共性。

采取前向垂直一體化戰(zhàn)略有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)就是：企業(yè)的營(yíng)銷模式和銷售渠道有高度一致性，經(jīng)營(yíng)管理成本會(huì)攤薄，后續(xù)多元產(chǎn)品成功幾率增大。但每種產(chǎn)品的消費(fèi)者特性仍有細(xì)微差異，這需要企業(yè)在品牌定位和品牌傳播上更精準(zhǔn)。

圖4

第三種是相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略（圖4）。這是一種全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降亩嘣獞?zhàn)略模式，就是企業(yè)在主業(yè)相關(guān)行業(yè)范圍內(nèi)開展多元化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。例如，光明乳業(yè)從鮮奶、奶粉，多元了酸奶、果汁、經(jīng)營(yíng)奶牛場(chǎng)、開展了送奶業(yè)務(wù)等；上藥集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍涉及醫(yī)藥研發(fā)、醫(yī)藥生產(chǎn)、醫(yī)藥流通等多領(lǐng)域。筆者為某集團(tuán)企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，基于企業(yè)的自身資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)特點(diǎn)，就給予了階段性全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃。

相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略的實(shí)施因涉及行業(yè)、領(lǐng)域廣泛，不同的產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式和人才需求都大相徑庭，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和現(xiàn)金流或融資能力都有很高要求，因此不適合于中小型企業(yè)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說，無(wú)論經(jīng)營(yíng)狀況如何良好，在實(shí)施相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略前都需要深思熟慮。

圖5

第四種是非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略（圖5）。顧名思義，非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略就是多元化方向同企業(yè)基本戰(zhàn)略沒有相關(guān)性的多元化戰(zhàn)略。例如，當(dāng)年的巨人集團(tuán)在保健品業(yè)務(wù)之外涉足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；光明食品集團(tuán)不僅有光明乳業(yè)，還有出租車業(yè)務(wù)；海爾集團(tuán)除了白色家電也有房地產(chǎn)、金融服務(wù)業(yè)務(wù)；中糧集團(tuán)即有糧食食品業(yè)務(wù)也有酒店房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等。

非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略是目前中國(guó)大型集團(tuán)化企業(yè)常見的多元化戰(zhàn)略模式。在中國(guó)的傳統(tǒng)觀念中，有一種“家大業(yè)大”的小農(nóng)意識(shí)。很多企業(yè)家或社會(huì)公眾評(píng)判一個(gè)企業(yè)是否成功時(shí)，往往喜歡評(píng)論其旗下企業(yè)是否夠多，規(guī)模是否夠大。因此，很多企業(yè)喜歡炫耀資產(chǎn)多少、占地多少、分公司多少、員工多少。這可以說是企業(yè)采取非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略的原動(dòng)力；另外，中國(guó)近30年來(lái)，社會(huì)物質(zhì)資料從貧乏到豐富的過程創(chuàng)造了很多商業(yè)機(jī)會(huì)，這也使很多企業(yè)哪熱鬧哪投資，從而造就了很多這類多元化企業(yè)；另外一種就是基于資本增值需求的企業(yè)兼并和投資行為。

除了資本市場(chǎng)的投資行為，筆者一般不贊成非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略。因?yàn)榛谄放圃鲋档目紤]，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍越聚焦，越容易占領(lǐng)消費(fèi)者心智，越容易提升品牌力，相對(duì)經(jīng)營(yíng)成功率也會(huì)更高。

圖6

通過對(duì)上述4種共6個(gè)方向的多元化戰(zhàn)略分析后，把以上圖形疊加后，就可以形成一個(gè)完整的“多元化戰(zhàn)略基本模型”（圖6）。從這個(gè)模型能夠清晰地看到基于基本戰(zhàn)略的各種多元化戰(zhàn)略方向和位置，便于檢視企業(yè)自身多元化戰(zhàn)略方向是否正確。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/72896.html