愛華網(wǎng)釋義 管理學(xué)、心理學(xué)名詞。帕特（L.W.Porter)和勞勒（E.E.Lawler)以期望理論為基礎(chǔ)導(dǎo)出的更完備的激勵模式，較好地說明了整個激勵過程。 這個激勵模式，是激勵系統(tǒng)一個比較恰當(dāng)?shù)拿枋觯嬖V我們，激勵并不是簡單的因果關(guān)系。設(shè)置了激勵目標(biāo)，不一定就能獲得所需的行動和努力，職工也不一定會滿意。要形成獎勵目標(biāo)→努力→績效→獎勵→滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、公平的考核和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等綜合性因素。 激勵模式分析 通過激勵模式，可以分析出這樣幾點（請仔細(xì)研究附圖）： 1 努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經(jīng)驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務(wù)或者過去曾經(jīng)完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。 2 工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，如對完成目標(biāo)所需從事的活動，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握。 3 獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)員工看到他們的獎勵與成績很少有關(guān)系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。 4 激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公平。 5 滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。 西方主要激勵理論 現(xiàn)代西方激勵理論是從上一世紀(jì)初西方發(fā)達(dá)國家的管理實踐中逐步發(fā)展起來的，其內(nèi)容比較豐富。根據(jù)所研究激勵側(cè)面的不同可以分為：內(nèi)容激勵理論、行為改造激勵理論、過程激勵理論和綜合激勵理論。其主要觀點有： 心理學(xué)家馬斯洛 1.馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論。馬斯洛從人的需要來研究激勵，認(rèn)為人有生理、安全、社交、尊重、成就五種需要，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足后，高層次需要才會成為主導(dǎo)需要，各層次需要的強(qiáng)度不同。相應(yīng)的管理措施在于滿足員工的個性需要，引導(dǎo)其向高層次需要發(fā)展，發(fā)揮激勵效果。 2.赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論。赫茨伯格指出，對工作的滿意因素有兩類：與工作條件相關(guān)，處理不當(dāng)就會引起員工不滿意，而處理得好也只是使員工感到?jīng)]有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關(guān)，處理得好就會對員工產(chǎn)生激勵效果的因素稱為激勵因素。這就要求管理者在保證工作條件的情況下，從工作本身尋找刺激激勵員工。 3.弗?。╒.H.Vroom）的期望理論。弗隆認(rèn)為，人的工作行為是建立在一定的期望基礎(chǔ)上的，激勵力量等于目標(biāo)價值與期望值的乘積。要適當(dāng)控制期望值，期望值太小使員工失去信心，太大會使員工失去挑戰(zhàn)。因此，組織需根據(jù)發(fā)展目標(biāo)的要求，致力于提高員工的工作期望、獎勵的關(guān)聯(lián)性和效價強(qiáng)度。 4.亞當(dāng)斯（J.S.Adams）公平理論。亞當(dāng)斯指出，員工會將自己獲得的報酬與投入的比值與組織內(nèi)其他人做比較，同時還會與過去自己的這個比值做比較，只有相當(dāng)時他才會認(rèn)為公平，否則，他會要求增加收入或減少工作量。因此，在支付報酬時要力求公正，不但要注意客觀的絕對值，還要注意主觀的相對值。 5.帕特（L.W.Porter）和勞勒（E.Lawler）的綜合激勵理論。帕特和勞勒將激勵過程看作外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果的共同作用過程。激勵是一個動態(tài)變化循環(huán)的過程：獎勵目標(biāo)→努力→績效→獎勵→滿意→努力，這其中還有個人完成目標(biāo)的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果。 中國古代激勵思想 “水不激不揚，人不激不奮” 是我國古代典型的激勵思想。中國古代在激勵方面有頗多論述和實踐，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 1.情感激勵。人具有豐富復(fù)雜的情感世界，感情因素對人的工作積極性和創(chuàng)造性有很大的影響。 “士為知己者死”就是最典型的例證；劉備三顧茅廬，也是用那份真誠感動了諸葛亮，諸葛亮感激涕零，用了一生的精力和智慧來報答劉備。這些典故都表達(dá)了通過 感情溝通，以心交心增強(qiáng)歸屬心理、激勵下屬的思想。 2.表率激勵。榜樣的力量是無窮的，在我國古代十分推崇領(lǐng)導(dǎo)的榜樣作用?？鬃又赋觯汗芾碚摺捌渖碚?，不令而行；其身不正，雖 墨子提出榮譽激勵令不從?！惫芾碚邆€人的舉止行 動其實就是下屬模仿的對象，是無聲的命令；“大禹治水三過家門而不入”的故事以及“身先士卒”的成語都說明了表率作用的重要意義。 3.獎懲激勵。獎與懲共同構(gòu)成對人的雙向激勵，兩者不應(yīng)偏廢。古人認(rèn)為要以獎為主，以罰為輔，加強(qiáng)正面激勵。眾所周知的“重賞之下，必有勇夫”就是獎賞激 勵的最好說明；韓非也指出:“明君之行賞也,暖乎如時雨,百姓利其澤;其行罰也,畏乎如雷霆,神圣不能解也。故明君無偷賞,無赦罰。偷賞,則功臣墮其業(yè); 赦罰,則奸臣易為非。”只有做到恩威并施，賞罰分明，才能達(dá)到鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的真正效果。 4.榮譽激勵。榮譽可滿足人的自尊需要，從而激發(fā)人們的斗志和工作積極性。墨子早就提出榮譽激勵：“諸守柞格者三出卻適，守以令召賜食前，予大旗。署百戶 邑，著他人財物，建其旗署，令皆明白知之，日某之旗.”對于有功士兵，給予物質(zhì)獎勵，還以他的名字命名一面大旗，立于各營之中，使他在全軍享有很高的名聲 和榮譽。 我國古代思想家還提出了其他一些激勵理論，比如目標(biāo)激勵，孫子指出“上下同欲者勝”，將帥和士兵要確定同樣的目標(biāo)，心往一處想，勁往一處使，這樣才能取得 勝利；孫子對物質(zhì)激勵也很重視，指出:“故車戰(zhàn)得車十乘已上，賞其先得者”，賞賜率先殺敵，取得敵人戰(zhàn)車的士兵。此外，還有公平激勵、勞酬相符激勵、考核 激勵、法理激勵等。 激勵模式-種類介紹 一、目標(biāo)激勵 行為學(xué)家認(rèn)為：人的動機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點，也是引起行為的關(guān)鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。 目標(biāo)激勵就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。 運用目標(biāo)激勵必須注意三點： 1、是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激勵對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。 2、是提出的目標(biāo)一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長１０%”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。 3、是設(shè)置的目標(biāo)既要切實可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即；目標(biāo)過低，影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應(yīng)將長遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。 二、物質(zhì)激勵 所謂物質(zhì)激勵，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。 三、情感激勵 情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。情感激勵主要是培養(yǎng)激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護(hù)激勵對象，通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動。 四、負(fù)激勵
美國心理學(xué)家斯金納的激勵強(qiáng)化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負(fù)激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。所渭負(fù)激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。在組織工作中，正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣。 五、差別激勵 人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。 六、公平激勵 公平激勵源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動機(jī)和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻(xiàn)和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報酬相比較。當(dāng)這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。運用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現(xiàn)實社會中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。公平激勵，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。 七、信任激勵 信任激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動中的用人不疑，更是重要用人原則。應(yīng)用信任激勵，要注意三點： 一、是用人不疑的對象必須是德才兼?zhèn)?，在工作上能放心放手的人才。對那種投機(jī)鉆營的“奸臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。 二、是切忌輕信閑言碎語?，F(xiàn)實社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。 三、是授以權(quán)職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵他們充分發(fā)揮主觀能動作用。 八、心智激勵 哈佛大學(xué)維廉8226;詹姆士研究表明：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18%。下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領(lǐng)導(dǎo)者來說是沒有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵心與激勵智要結(jié)合起來。
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