愛華網(wǎng)?? 在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，中國(guó)企業(yè)成為國(guó)際投資舞臺(tái)上的最大亮點(diǎn)。2009年伊始，中國(guó)五礦17億美元現(xiàn)金收購(gòu)澳洲礦業(yè)公司，中石油擬10億美元收購(gòu)新加坡石油公司，中石化出價(jià)72.4億美元收購(gòu)在倫敦和多倫多上市的瑞士阿克達(dá)斯石油公司……越來越多的中國(guó)企業(yè)“走出去”，等待他們的除了鮮花和掌聲，更有各種不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)在“走出去”的過程中，如何有效建立國(guó)際化的人才儲(chǔ)備、選拔和發(fā)展體系？如何制定統(tǒng)一的外派人員和屬地國(guó)員工的薪酬福利政策？如何盡快建立符合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)和總部要求的外派機(jī)構(gòu)人力資源管理體系？如何應(yīng)對(duì)全球化過程中外派領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)力差距的挑戰(zhàn)？針對(duì)如此繁雜而細(xì)致的問題，《商務(wù)周刊》特編選了全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世的一組文章，并就一些現(xiàn)實(shí)熱點(diǎn)問題專訪了美世大中華區(qū)人力資本業(yè)務(wù)總咨詢師鄭偉。 “走出去”不同階段的人才策略 □ 夏勇（美世華北區(qū)人力資本咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理） 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：2000年以前是孕育期，2000—2007年是發(fā)展期，2007年以后是全面推進(jìn)期。在第一階段，中字頭、國(guó)字頭的企業(yè)開始嘗試著走出去，以海外貿(mào)易和運(yùn)作作為基本的對(duì)外交流窗口，代表企業(yè)如五礦、中糧、中國(guó)銀行等；在第二階段，2000年“走出去”被中央正式確定為新時(shí)期的一項(xiàng)開放戰(zhàn)略，2005年被認(rèn)為是中國(guó)企業(yè)全球化元年，是年眾多著名行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)通過收購(gòu)兼并等方式尋求海外拓展，標(biāo)志性事件有中海油競(jìng)標(biāo)優(yōu)尼科，中石油收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司，還有聯(lián)想、TCL、華為等民營(yíng)企業(yè)“走出去”；在第三階段，2007年黨的十七大提出要“鼓勵(lì)發(fā)展具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán)”，中國(guó)企業(yè)全球化從行業(yè)廣度到深度均得到提升和拓展，標(biāo)志性事件包括鞍鋼收購(gòu)澳大利亞金達(dá)必公司、中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)巴科泰爾以及最近中鋁收購(gòu)秘魯銅業(yè)等等。 “走出去”的核心目的是贏利、擴(kuò)大國(guó)際影響，但表現(xiàn)形勢(shì)各有不同，有的以資源為導(dǎo)向，有的以市場(chǎng)為導(dǎo)向，還有的以人才或者技術(shù)為導(dǎo)向。從基本策略上來看，我們根據(jù)對(duì)本地市場(chǎng)的反應(yīng)和全球的效率由低到高分為四個(gè)方面，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略。把上述四個(gè)戰(zhàn)略選擇放到路徑選擇中，從時(shí)間來看中國(guó)企業(yè)“走出去”也可以分為四個(gè)階段，即初級(jí)階段、成長(zhǎng)階段、國(guó)際化階段和全球化階段（圖表1）。 從目前來看，聯(lián)想和華為的國(guó)際化都經(jīng)歷了第一、第二階段，處在第三、第四階段里。由于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)不足，中國(guó)企業(yè)在“走出去”的過程中面臨著從戰(zhàn)略決策到財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、跨地域文化融合和政治風(fēng)險(xiǎn)等諸多挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)實(shí)際上是人。根據(jù)美世調(diào)查得到的企業(yè)回饋顯示，文化整合和人力資本整合是企業(yè)跨地域經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過程中遭遇的最突出的問題。另外據(jù)麥肯錫的研究報(bào)告，有超過四分之三的國(guó)際化企業(yè)在全球擴(kuò)張過程中面臨人才短缺的障礙。
那么，中國(guó)企業(yè)在“走出去”的不同階段如何確立人力資源管理的戰(zhàn)略重點(diǎn)？我們聽到不同企業(yè)的呼聲。綜合來講，首先是要有恰當(dāng)?shù)娜丝梢耘沙鋈?，在派出去后如何用得好，薪酬待遇怎么定，派出的管理者怎樣適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?，派出期結(jié)束后怎么能夠回來等等。根據(jù)前面四個(gè)階段的劃分，中國(guó)企業(yè)海外機(jī)構(gòu)設(shè)置的組織形態(tài)分別為國(guó)際業(yè)務(wù)部門、海外辦事機(jī)構(gòu)、海外分公司和全球化整合及規(guī)劃四種。從目前來看，中國(guó)企業(yè)能夠達(dá)到第四個(gè)階段的非常少。我們可以把第一個(gè)階段理解成建立人力資源管理平臺(tái)，第二個(gè)階段是人力資源的發(fā)展問題，第三個(gè)階段是建立人力資本管理平臺(tái)。人力資本具有增值的特點(diǎn)，在使用過程中會(huì)為下一階段的成長(zhǎng)提供更多的價(jià)值。這三個(gè)階段并不是孤立存在的，而是根據(jù)各企業(yè)具體特點(diǎn)而相輔相成。 企業(yè)要真正走向全球化的發(fā)展，整合階段往往是在第三階段。我們研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在這個(gè)階段要實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)布局和發(fā)展，有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 首先是人才的吸引和保留問題。在全球化過程中，企業(yè)對(duì)海外人才的流動(dòng)管理，各個(gè)地區(qū)會(huì)表現(xiàn)不一。對(duì)于亞洲企業(yè)尤其是中國(guó)企業(yè)來說，“走出去”時(shí)要考慮的第一個(gè)問題是如何選擇值得信任、可靠的人派出去。 其次是文化整合問題，比如說要推動(dòng)文化變革。東西方文化，甚至亞洲各個(gè)區(qū)域的文化都有差異，各個(gè)區(qū)域的文化差異怎么有效整合或者融合。 第三是領(lǐng)導(dǎo)力問題。領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上不單指領(lǐng)導(dǎo)人，更多是指產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)人或者是形成領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)制，我們將其稱為組織能力——一方面要有人信得過，同時(shí)這個(gè)機(jī)制能夠保證信得過有能力的人不斷產(chǎn)出。 第四是吸引和保留關(guān)鍵人才的問題。這個(gè)人才不光是指領(lǐng)導(dǎo)人才，還包括企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)單元里的專業(yè)人才。企業(yè)全球化過程中技術(shù)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型以及實(shí)現(xiàn)，很多時(shí)候都是以擁有的專業(yè)人才為基礎(chǔ)。 我們做了很多不同的項(xiàng)目，接觸了不同發(fā)展階段的企業(yè)，但并非所有企業(yè)都能建立起這樣好的體系來。如同人的成長(zhǎng)一樣，組織的成長(zhǎng)是有規(guī)律的，它在不同的發(fā)展周期的發(fā)展重點(diǎn)和可能面臨的問題都不一樣。所以，在確立人力資源管理的重點(diǎn)時(shí)，我們要考慮幾個(gè)問題：在發(fā)展初期，重點(diǎn)是國(guó)際化人才的規(guī)劃和培養(yǎng)；在成長(zhǎng)階段要更多考慮怎么實(shí)現(xiàn)有效的派出管理、如何有效招聘、如何讓管理多元化；第三階段要考慮對(duì)外派員工的管理、文化整合的管理；最后階段要考慮全球化專業(yè)人員的管理，包括全球文化的導(dǎo)向，比如西方的跨國(guó)公司到中國(guó)來，他們的文化適應(yīng)性往往要比“走出去”的中國(guó)企業(yè)更強(qiáng)一些，除了有長(zhǎng)期的歷史發(fā)展積累外，他們對(duì)文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和準(zhǔn)備。 在人才流動(dòng)的管理方面，企業(yè)在“走出去”之前要預(yù)先考慮，當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng)是什么樣，企業(yè)的人員狀況如何。我們把人才分為三大類，一類是海外派遣員工，一類是當(dāng)?shù)卣衅竼T工，另一類是第三國(guó)員工。這三類員工在使用時(shí)各有優(yōu)劣勢(shì)，企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)人才流動(dòng)的管理也有不同的重點(diǎn)（圖表2）。為實(shí)現(xiàn)海外機(jī)構(gòu)各個(gè)發(fā)展階段的人才流動(dòng)戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)需要站在全球資源配置角度考慮外部勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境，包括勞動(dòng)力可獲得性、勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)力質(zhì)量。企業(yè)有時(shí)候需要考慮成本，更多時(shí)候要考慮花費(fèi)更大的代價(jià)來獲得高素質(zhì)、能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才。而作為完整的外派國(guó)際化專業(yè)經(jīng)營(yíng)人才管理體系，要達(dá)到以下三大目標(biāo)（圖表3）。 在文化整合方面，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該考慮到的層面，是過去在中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)文化下成長(zhǎng)起來的管理者能不能適應(yīng)其他國(guó)家、地區(qū)或種族的文化，這是非常關(guān)鍵的問題。在美世企業(yè)文化模型中有幾個(gè)重要維度，第一個(gè)維度是個(gè)人導(dǎo)向和集體導(dǎo)向的區(qū)分，盡管很多東方國(guó)家，比如中國(guó)、日本、新加坡都是非常典型的集體導(dǎo)向文化，但不一定只有東方文化是集體導(dǎo)向，也有一些西方國(guó)家比如北歐地區(qū)有可能是偏集體導(dǎo)向的，而美國(guó)、英國(guó)、加拿大、新西蘭等是典型偏個(gè)人導(dǎo)向的國(guó)家。這意味著個(gè)人在企業(yè)里對(duì)組織的認(rèn)同感強(qiáng)弱有可能影響到他的選擇；第二個(gè)維度是環(huán)境，企業(yè)是關(guān)注流程還是結(jié)果；第三個(gè)維度叫視角，企業(yè)是因循守舊從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)呢，還是以開拓創(chuàng)新為文化導(dǎo)向；接下來涉及到第四個(gè)維度權(quán)力，簡(jiǎn)單地說就是分權(quán)和集權(quán)；最后是如何考慮風(fēng)險(xiǎn)，是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)還是鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。通過這個(gè)工具，企業(yè)可以迅速描述出“走出去”過程中企業(yè)總部所在地倡導(dǎo)的文化，以及在未來的派出國(guó)的文化特點(diǎn)。第二個(gè)層面是規(guī)章制度層面。需要注意的是企業(yè)文化本身不光體現(xiàn)在理念和制度上，更重要的是體現(xiàn)在員工的行動(dòng)上。 在領(lǐng)導(dǎo)力方面，根據(jù)美世2006年底到2007年中所做的一項(xiàng)調(diào)查，全球化背景下所需要的領(lǐng)導(dǎo)人要具有“全面的領(lǐng)導(dǎo)力”，即包括頭腦、心胸和膽略三個(gè)方面。企業(yè)“走出去”過程中每個(gè)階段存在著不同的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題，但凡組織角色發(fā)生轉(zhuǎn)折都意味著企業(yè)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的能力要求、工作價(jià)值觀和時(shí)間分配上都有不同，企業(yè)要清楚派出去的關(guān)鍵人才的特點(diǎn)。 人力資源的管控模式基本可分為四種類型，分別體現(xiàn)總部不同的管控程度，從松散管理型到政策指導(dǎo)型，到操作指導(dǎo)型，最后是管的最細(xì)也是最全的全面管理型，總部分別扮演著建議與指導(dǎo)、戰(zhàn)略伙伴、管理專家和監(jiān)督與服務(wù)四種角色。企業(yè)在選擇人力資源管理類型時(shí)，需要對(duì)不同因素的重要性與管理度進(jìn)行分析，并加以平衡。為了有效承接與支撐企業(yè)全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，全球化的人力資源戰(zhàn)略中還要設(shè)計(jì)與搭建各級(jí)人力資源管理機(jī)構(gòu)（圖表4）。 全球化的薪酬策略 □ 張世東（美世大中華區(qū)信息咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)總監(jiān)） 對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，走向全球化是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的薪酬改革是其中相對(duì)滯后的課題。我們?cè)诤秃芏鄧?guó)有企業(yè)的合作中，發(fā)現(xiàn)他們很容易接受西方對(duì)于職位、績(jī)效管理和人才發(fā)展方面的理念和管理方法，但是當(dāng)涉及到分配體系時(shí)，因?yàn)榉N種原因改革不徹底也不那么堅(jiān)決。過去幾年中國(guó)企業(yè)包括國(guó)有企業(yè)“走出去”的過程中，當(dāng)他們進(jìn)入到一個(gè)自己不能掌控而只能去適應(yīng)的市場(chǎng)時(shí)，需要從國(guó)外的角度制定一些市場(chǎng)化的薪酬策略，反過來推動(dòng)了國(guó)內(nèi)分配制度改革的進(jìn)程，這也是一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象。 目前，已經(jīng)有很多中國(guó)企業(yè)把業(yè)務(wù)覆蓋到了全球，但它們?cè)诓煌胤降恼咂鋵?shí)是獨(dú)立且分散的，是一種反應(yīng)型的策略，下一步需要整合。這并不是為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，企業(yè)需要在整合的基礎(chǔ)上建立起既有一定統(tǒng)一性，又適應(yīng)不同的商業(yè)環(huán)境的策略，在薪酬上尤其如此。 2007年的美世全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在全球范圍內(nèi)面臨著相似挑戰(zhàn)（圖表5）。比如怎么確保真正按績(jī)效付薪，這已不光是一個(gè)跨文化的問題，很大程度上對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生存都非常重要。在這次全球金融危機(jī)中暴露出來很多問題，其實(shí)都是從分配的角度揭示了管理上的問題。大多數(shù)投行是以交易額而不是以利潤(rùn)作為具體分配的基數(shù)，所以會(huì)促使員工不斷的做交易，激發(fā)了很多冒險(xiǎn)行為。 同時(shí)，不同地區(qū)的發(fā)展趨勢(shì)和成熟程度不一樣。在亞太區(qū)，由于市場(chǎng)發(fā)展非常不平衡，成熟度不高，所以企業(yè)如何獲得有效的外部市場(chǎng)信息還是一個(gè)問題。而這個(gè)問題在薪酬和勞動(dòng)力市場(chǎng)變化不是那么劇烈的歐洲和北美市場(chǎng)，已經(jīng)不那么棘手了。 因此，當(dāng)我們考慮全球化薪酬策略的時(shí)候，會(huì)遇到一個(gè)典型問題，即如何處理全球的統(tǒng)一性和本地市場(chǎng)的獨(dú)特性之間的關(guān)系。這在很多歐美成熟公司全球化過程當(dāng)中表現(xiàn)非常明顯。某種程度上說，全球化和本土化之間存在尖銳的對(duì)立。從全球的角度，企業(yè)往往考慮的是管理的有效性和風(fēng)險(xiǎn)控制，如何提升財(cái)務(wù)有效性，如何加大內(nèi)部資源利用，如何建立好的全球品牌；但往往對(duì)于一個(gè)單一市場(chǎng)來說，企業(yè)看重的是業(yè)務(wù)發(fā)展的有效性，即能否贏利，能否高速發(fā)展。但無論是從全球化還是本土化的角度來看，企業(yè)都需要從雇主和雇員的角度以及成本的角度來看薪酬策略是否合適。 一些外資企業(yè)在中國(guó)的適應(yīng)過程可以很好說明上述問題。最早在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，由于中國(guó)的市場(chǎng)前景非常好，自己的規(guī)模又不是很大，而中國(guó)當(dāng)時(shí)相應(yīng)的勞動(dòng)力價(jià)格水平非常低，所以跨國(guó)公司基本上采取放任自流、跟隨本地市場(chǎng)的策略。但根據(jù)美世的調(diào)研，過去十幾年時(shí)間里跨國(guó)公司在中國(guó)內(nèi)地的平均勞動(dòng)力價(jià)格水平大概成長(zhǎng)了兩到三倍，這也使得中國(guó)內(nèi)地外企超過臺(tái)灣勞動(dòng)力價(jià)格，直追新加坡了，但生產(chǎn)力水平并沒有跟上。從近年來的跨國(guó)公司策略來看，它們?cè)瓉矸稚⑹降男匠旯芾碇饾u收回到亞太區(qū)或者全球?qū)用妫@就需要平衡全球策略和本地市場(chǎng)策略之間的關(guān)系。中國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)可以讓我們借鑒跨國(guó)公司發(fā)展歷程，更好的做一些前期思考和戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
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