聯(lián)想刻舟求劍記

　　這些年來,聯(lián)想被無數(shù)次問起過一個(gè)問題:聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?有心人會(huì)發(fā)現(xiàn),這個(gè)問題聯(lián)想官方已經(jīng)給出過多版本的答案。

　　在2003年4月新品牌標(biāo)識(shí)Lenovo的啟動(dòng)儀式上,楊元慶曾說:“如果要在今天說聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力,我和柳總比較一致的看法就是在管理方面?！?/p>

　　但“管理”一詞實(shí)在有著太過寬泛的涵義,在PC行業(yè)中,大凡成功的企業(yè)無不以“管理”見長(zhǎng)。戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是供應(yīng)鏈運(yùn)作管理,宏的立身之本是由內(nèi)控管理為支撐的“新經(jīng)銷模式”,而惠普的“均衡之道”也是建立在內(nèi)部多部門、多產(chǎn)品線的協(xié)同管理能力上。聯(lián)想作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的“管理”究竟是指什么能力呢?

　　2007年,楊元慶表示,“交易型(T)和關(guān)系型(R)”雙模式營(yíng)銷體系是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力,聯(lián)想并購(gòu)IBM業(yè)務(wù)取得最終成功的標(biāo)志,將是聯(lián)想雙模式營(yíng)銷在全球復(fù)制成功。

　　但所謂“核心競(jìng)爭(zhēng)力”,更應(yīng)該是一種能力,具體的業(yè)務(wù)模式僅是其外化形式。作為一種能力,它應(yīng)該可驗(yàn)證、可移植、可靈活的派生出各種獨(dú)創(chuàng)性的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)行為。正如宏前董事長(zhǎng)施振榮所說:“人人都知道宏的‘新經(jīng)銷模式’是什么,但要真去做,卻不容易實(shí)現(xiàn)。”

　　實(shí)踐證明,雙模式并非一種放之四海而皆靈的能力,其復(fù)制成功率與宏的“新經(jīng)銷模式”形成了鮮明對(duì)比:稱雄歐洲的宏在美國(guó)PC市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率也一度高達(dá)171.7%,市場(chǎng)份額從2006年的2.2%增長(zhǎng)到了2007年的5.5%。

　　事實(shí)上,作為一種在中國(guó)大獲成功的業(yè)務(wù)模式,“雙模式”背后的確體現(xiàn)出聯(lián)想的一些能力。

　　首先,它展現(xiàn)了聯(lián)想以執(zhí)行力為保障的學(xué)習(xí)內(nèi)化能力。雙模式中的“T”模式最早始自1995年楊元慶任聯(lián)想電腦事業(yè)部總裁時(shí)期,聯(lián)想學(xué)習(xí)惠普的分銷模式,在短短三年之中將方正、長(zhǎng)城電腦(000066,股吧)、實(shí)達(dá)電腦等國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。這套“大聯(lián)想”分銷體系在隨后的10年中不斷改造、優(yōu)化,成為聯(lián)想賴以稱霸中國(guó)的根基。而“R”模式同樣是在2003年戴爾直銷兵臨城下之時(shí),聯(lián)想能很快地發(fā)現(xiàn)戴爾的核心優(yōu)勢(shì)在于客戶管理方法和運(yùn)作能力,并發(fā)揮魯迅先生的“拿來主義”,師夷長(zhǎng)技以制夷,將戴爾的直銷模式冠之以“關(guān)系型”大客戶模式,重新確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　那么為什么是聯(lián)想,而不是其他中國(guó)企業(yè)能夠?qū)⒒萜盏姆咒N和戴爾的直銷改良后為我所用,最終在中國(guó)“出于藍(lán)而勝于藍(lán)”呢?一是得益于聯(lián)想的戰(zhàn)略研究能力強(qiáng)于他人,使其能在關(guān)鍵時(shí)刻想在別人的前頭,率先進(jìn)行戰(zhàn)略變革,老聯(lián)想“謀定而后動(dòng)”的管理風(fēng)格正是這種戰(zhàn)略管理能力的體現(xiàn)。

　　其次是因?yàn)槁?lián)想有著強(qiáng)大的執(zhí)行力,確保了它不僅能想在前面,也能走在前面。其對(duì)雙模式的精細(xì)化管理和所謂“網(wǎng)格管理”,使其對(duì)市場(chǎng)和管理模式的精細(xì)化遠(yuǎn)超過分銷的鼻祖惠普。在執(zhí)行上做到極致,是聯(lián)想在中國(guó)成功的特別重要的原因。

　　可以說,學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略管理能力和執(zhí)行力,是支撐雙模式在中國(guó)成功的三大能力。

　　此外,聯(lián)想還曾經(jīng)把“大聯(lián)想渠道、產(chǎn)品創(chuàng)新和高效運(yùn)作”作為自己的“三大核心競(jìng)爭(zhēng)能力”,從該提法中,我們還應(yīng)該在上述三大能力之上再添加一個(gè)“產(chǎn)品創(chuàng)新能力”。這在幾年前大概沒有人會(huì)質(zhì)疑,因?yàn)槁?lián)想早期在產(chǎn)品和營(yíng)銷上引領(lǐng)業(yè)界潮流的各類創(chuàng)新確實(shí)如梅花間竹,比如E系列、萬元奔騰、“天蝎”設(shè)計(jì)、一鍵上網(wǎng)、一鍵殺毒、“聯(lián)想1+1”等,都是獨(dú)步中國(guó)的產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　事實(shí)上,“創(chuàng)新能力”曾經(jīng)是聯(lián)想非?？粗氐淖晕姨刭|(zhì)。2005年,聯(lián)想曾將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作如下劃分:戴爾是流程之王,惠普是消費(fèi)之王,聯(lián)想則是創(chuàng)新之王。當(dāng)時(shí)聯(lián)想把自己明確定位為一家創(chuàng)新型公司。聯(lián)想高級(jí)副總裁、時(shí)任COO劉軍曾表示:“聯(lián)想創(chuàng)新的訣竅,第一在于非常細(xì)地研究客戶的需求;第二能很好地把握innovation(創(chuàng)新)和efficiency(效率成本)的平衡。”

　　從創(chuàng)新的角度來說,除了超出資源稟賦的技術(shù)創(chuàng)新之外,早年的聯(lián)想的確在戰(zhàn)略創(chuàng)新(變革)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新三方面都可圈可點(diǎn),堪稱中國(guó)企業(yè)的表率。

　　但所謂能力,都需要接受檢驗(yàn)。我們遺憾的看到,國(guó)際化這幾年,聯(lián)想在上述四大能力上不進(jìn)反退。

　　學(xué)習(xí)能力——在引進(jìn)戴爾團(tuán)隊(duì)與惠普?qǐng)F(tuán)隊(duì)之后,聯(lián)想并沒能將兩家公司的文化精髓與能力內(nèi)化為自己的能力,反而如四股真氣在體內(nèi)相互沖撞撕扯;

　　執(zhí)行力——如前所述,聯(lián)想以人為本的執(zhí)行力與戴爾流水線式執(zhí)行力完全無法相容,結(jié)果便是“師傅才下課,學(xué)生早走光”;

　　至于戰(zhàn)略管理能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力,盡管我們不能肯定與國(guó)際化有多大的關(guān)系,但《商務(wù)周刊》走訪相關(guān)人士之后發(fā)現(xiàn),這兩種能力在聯(lián)想內(nèi)部都已經(jīng)明顯退化了,這可能是國(guó)際化之后的融合難題所致,也可能是由于聯(lián)想“銷售為王”的傳統(tǒng)過于強(qiáng)勢(shì),而銷蝕了聯(lián)想的市場(chǎng)洞察力和產(chǎn)品創(chuàng)新意識(shí)。

　　我們?cè)噲D通過聯(lián)想這兩年錯(cuò)過消費(fèi)PC和上網(wǎng)本兩大市場(chǎng)潮流,來分析聯(lián)想戰(zhàn)略管理能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力的退化。

　　師夷長(zhǎng)技與拜錯(cuò)師門

　　在重返聯(lián)想董事長(zhǎng)崗位的柳傳志多次解釋下,人們已經(jīng)很清楚聯(lián)想本次虧損的原因所在:金融危機(jī)使發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)受影響嚴(yán)重,企業(yè)和政府客戶的需求量下降,高端商務(wù)機(jī)市場(chǎng)又正是原IBM PC業(yè)務(wù)的重心,占比高達(dá)60%-70%。因此導(dǎo)致聯(lián)想的收入大幅縮水(較去年同期減少9億美元)。

　　簡(jiǎn)言之,聯(lián)想虧損的官方解釋是:業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在問題,忽略了快速增長(zhǎng)的消費(fèi)類業(yè)務(wù)。同樣的教訓(xùn)也出現(xiàn)在以商用客戶為主的戴爾身上,這家多年的全球PC老大由于很少涉足零售市場(chǎng),受大客戶需求萎縮的影響,在2006年被惠普超過而丟掉第一的位置,目前市場(chǎng)份額還在繼續(xù)下滑。最新的Gartner數(shù)字是2008年第四季度戴爾全球市場(chǎng)份額為13.2%,在商用和消費(fèi)業(yè)務(wù)上保持平衡的惠普公司目前以19.1%的份額遙遙領(lǐng)先,而側(cè)重于消費(fèi)業(yè)務(wù)的宏則以不到1個(gè)百分點(diǎn)(市場(chǎng)份額12.3%)的差距沖擊著戴爾老二的位置,聯(lián)想的份額則由5年前的7.8%下滑至7.1%。

　　那么,一個(gè)順理成章的問題是:聯(lián)想錯(cuò)失消費(fèi)潮流,是在戰(zhàn)略上還是執(zhí)行上出了問題?

　　楊元慶在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào),聯(lián)想的戰(zhàn)略沒有問題,“問題在執(zhí)行層面,我們沒有把戰(zhàn)略執(zhí)行好”。這句話應(yīng)可以理解為,聯(lián)想在決策層面早就意識(shí)到消費(fèi)業(yè)務(wù)的重要性,并早在2006年就作出了相關(guān)決策,然而由于執(zhí)行層的不力,才會(huì)導(dǎo)致聯(lián)想今天的被動(dòng)。

　　的確,早在2005年底,聯(lián)想就計(jì)劃2006年相繼在AG(美洲)、EMEA(歐洲、中東和非洲)和AP(亞太)區(qū)推出有Lenovo標(biāo)識(shí)的消費(fèi)類電腦產(chǎn)品,并在《新世界(600628,股吧),新聯(lián)想——聯(lián)想集團(tuán)2006總結(jié)》中寫道:“聯(lián)想的交易型模式有巨大的增長(zhǎng)潛力,這部分市場(chǎng)正是決勝未來增長(zhǎng)的制高點(diǎn),也將是聯(lián)想未來全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一?！?007年4月,聯(lián)想成立楊元慶親自掛帥的消費(fèi)單元。

　　布局不可謂不早,而“執(zhí)行層面”指的是什么,不言自明。

　　“聯(lián)想這幾年過于focus(專注)在商用領(lǐng)域,確實(shí)跟阿梅里奧有關(guān)系,因?yàn)檫@是他熟悉的領(lǐng)域?！币晃宦?lián)想內(nèi)部人士對(duì)本刊分析道,“我們找來了一個(gè)最懂國(guó)際市場(chǎng)供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì),但他們未必懂國(guó)際市場(chǎng)的消費(fèi)。因?yàn)樵诿绹?guó)市場(chǎng)就沒有消費(fèi)電腦這一說,他們叫‘個(gè)人電腦’?！?/p>

　　然而,至少在2005—2006年聯(lián)想大舉引進(jìn)戴爾團(tuán)隊(duì)(一年內(nèi)引進(jìn)不少于8位高管)之時(shí),聯(lián)想并未看到戴爾的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡。

　　2005年時(shí),劉軍曾預(yù)言,以規(guī)模來看,接下來全球PC業(yè)前三家會(huì)是戴爾、惠普和新聯(lián)想三分天下,第四家的規(guī)模則會(huì)和第三名的規(guī)模差兩倍。在此格局下,戴爾是最強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,“它的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于‘運(yùn)作卓越’,整個(gè)企業(yè)圍繞著快速運(yùn)作及供應(yīng)鏈打造,研發(fā)也是為供應(yīng)鏈服務(wù)”。他同時(shí)認(rèn)為,惠普雖然規(guī)模很大,但還沒有很獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)模式;而宏“確實(shí)是值得分析的對(duì)象”:它的核心競(jìng)爭(zhēng)力在marketing(營(yíng)銷)上,供應(yīng)鏈外包,前端銷售也外包,控制費(fèi)用率,在低利潤(rùn)的PC行業(yè)中還能賺錢。

　　這一年年底,聯(lián)想挖來了阿梅里奧團(tuán)隊(duì)掌控聯(lián)想的運(yùn)營(yíng),次年8月成立卓越中心(COE),學(xué)習(xí)戴爾供應(yīng)鏈運(yùn)作。

　　看上去,無論是出于學(xué)習(xí)戴爾模式,還是研究戴爾的弱點(diǎn),引進(jìn)戴爾團(tuán)隊(duì)執(zhí)掌聯(lián)想運(yùn)營(yíng)的決定在當(dāng)時(shí)無可厚非。那時(shí)戴爾是業(yè)界第一,市場(chǎng)份額達(dá)17.2%,戴爾的供應(yīng)鏈運(yùn)作聲名遠(yuǎn)播,而聯(lián)想在收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后,發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合是其最大的難點(diǎn)之一。

　　“那時(shí)候誰都覺得戴爾的模式好?！鼻奥?lián)想渠道銷售部總經(jīng)理王鶴齡說。

　　但事后來看,戴爾供應(yīng)鏈的模式卻并不符合聯(lián)想的實(shí)際需求,因?yàn)樗鼛缀跬耆N合于戴爾的直銷模式,而聯(lián)想的供應(yīng)鏈服務(wù)于“雙模式”,并不只服務(wù)于大客戶?！皟烧咴诋a(chǎn)品營(yíng)銷模式上差異還是比較大的,戴爾的人也搞不懂渠道模式怎么玩?！币晃磺奥?lián)想員工認(rèn)為,并購(gòu)之后,正是因?yàn)槁?lián)想把很多精力都放在供應(yīng)鏈怎么運(yùn)轉(zhuǎn)上,而喪失了原來把握市場(chǎng)趨勢(shì)、快速研發(fā)出新產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。

　　在成本削減方面,阿梅里奧倒是連續(xù)在2006年、2007年裁員2400人,為聯(lián)想節(jié)省成本費(fèi)用3.5億美元。但當(dāng)時(shí)誰也沒有想到,短短3年間PC行業(yè)風(fēng)云突變,惠普和宏迎來了屬于它們的時(shí)代?！奥?lián)想學(xué)戴爾模式幾年,卻發(fā)現(xiàn)自己拜錯(cuò)了師門。”一位英特爾人士說。

　　“這些年聯(lián)想國(guó)際化的選擇都很穩(wěn)健,都是缺什么要什么補(bǔ)什么。當(dāng)時(shí)整合要穩(wěn)定,所以選擇沃德;然后為做供應(yīng)鏈,就選戴爾團(tuán)隊(duì)。在聯(lián)想對(duì)國(guó)際化不是很自信的時(shí)候,這么做非常穩(wěn)妥,也是聯(lián)想的一種文化,‘撒把土夯實(shí),再撒把土再夯實(shí)’?！眳橇醾フJ(rèn)為,“穩(wěn)妥并不是一件錯(cuò)誤的事情,因?yàn)槟銜簳r(shí)還沒有在國(guó)際上游刃有余的能力。但是當(dāng)你始終踩著別人的腳步走的時(shí)候,就不像當(dāng)年在中國(guó)區(qū)那么游刃有余了,也很難成為創(chuàng)新者,最終還是要靠自身的驅(qū)動(dòng)力?！?/p>  

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/279073.html