愛華網海爾的未來取決于領導力的傳承—一個既有張瑞敏的風范和洞察力，又有楊綿綿的敏銳和執(zhí)行力的管理團隊(詳見P66《海爾： 張瑞敏獨釣寒江雪》)。也許，海爾對此已經有了深刻的思考和精心的準備，與其妄加評論，不如看看三星的經驗。
從李秉算起，到李健熙和尹鐘龍，再到李潤雨(Lee Yoon-Woo)，三星在靈魂人物的代際傳承中實現了數次關鍵性的跳躍。
李秉讓三星具備了一個世界級企業(yè)的雛形，更為重要的是為三星未來的成功植入了“長壽基因”。李健熙是李秉最小的兒子，卻在1969年獲得了三星大權，這也是其父對他長達20年磨煉的初衷所在—李健熙被公認最具決斷力，行為辦事的風范酷似其父；李健熙帶領三星轉型的故事毋庸贅述。在這期間，李健熙仍最重視人才的培養(yǎng)，創(chuàng)建“三星人力開發(fā)院”培養(yǎng)主導三星未來的人才；而繼任者尹鐘龍從上任伊始的惴惴不安，到尋找三星新的變革點，放棄所有的低端產品，在2003年取得三星有史以來的最好業(yè)績。2008年，李潤雨接班，隨即展開“二次創(chuàng)業(yè)”，宣布“以商用戰(zhàn)略產品實現向世界頂級IT企業(yè)的飛躍”。李潤雨接過的重任是，在商用領域再現三星在消費領域的輝煌。
聯想：新文化塑造
從早年創(chuàng)業(yè)成功的混血文化，到并購之后在老聯想、IBM和戴爾三種文化中的苦苦掙扎，文化上處于迷航狀態(tài)的聯想收獲了巨額虧損的苦果。只有解決了企業(yè)需要什么樣的文化問題，柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的九字箴言才能派上用場。
◆ 商業(yè)洞察力：聯想在業(yè)務策略上是交過學費的。2000年，聯想確定了“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的發(fā)展方向，從2000至2003年則是“躍進、撤退、反思”的三年。有了三年的修煉，才有了2004年蛇吞象的壯舉；2004～2009年，聯想在國際化的大背景下再一次完成了“躍進、撤退、反思”的學習過程。有理由相信，經歷過兩次重大磨難的聯想，具有比原來深遠得多的商業(yè)洞察力。
◆ 客戶驅動力：不到十年的時間里，電腦從高科技變成了同質化的“蘿卜白菜”，因而電腦企業(yè)只能依靠高效率的運營保持高速發(fā)展。聯想以客戶為導向的運營體系以及“擰毛巾”的能力是一流的。IBM的PC業(yè)務即便按照24%的毛利率運營，仍然難以盈利，與此同時，聯想只要有15%的毛利率就能有不錯的利潤。
◆ 企業(yè)領導力：聯想的領導團隊遠非完美，但楊元慶、陳紹鵬、劉軍是繼任正非之后，少有的幾位“來自中國卻在世界版圖前排兵布陣”的企業(yè)領導者。在第一次“躍進、撤退、反思”中，聯想的領導團隊學會了獨立思考，能夠客觀地審視聯想的戰(zhàn)略布局，最終成功打造了自成一體的雙模式。
聯想的難題：走出文化迷航
在業(yè)務本質上，復雜的系統業(yè)務關注客戶的全程體驗和客戶價值最大化，衡量其商業(yè)模式有效性的關鍵指標是毛利率的高低；海量產品則主要靠成本和效率取勝，關注的是如何不斷提高周轉率。聯想是典型的效率型文化，而IBM的電腦業(yè)務則是高毛利的低效率文化。聯想并購IBM的PC業(yè)務之后，保留了IBM的PC文化。在業(yè)務高速成長的情況下，改變其文化是完全沒有機會的；而今天的金融危機則剛好為聯想提供了一個契機，根據新的環(huán)境，塑造新聯想的新文化(詳見P69《聯想：文化迷航知返》)。
索尼的出井伸之上任后不久，專程拜訪郭士納。面對出井伸之的問題，郭士納說：“你是土生土長的總裁，所以很難做。我是從外面來的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到。”被郭士納言中了，出井伸之太愛索尼了，以至于面對創(chuàng)業(yè)者的質疑時總是“禮讓三先”，沒有像郭士納那樣把索尼不合時宜的東西“踩在腳下”。
此前，柳傳志和楊元慶面對IBM的PC文化也是禮讓三先。但現在，他們面臨著與郭士納一樣“不把IBM放在眼里”的機遇。將原來面向復雜系統的企業(yè)文化轉化為面向海量產品的文化，難度高，風險大，然而除此之外聯想別無選擇。
華為：運營變革
◆ 商業(yè)洞察力：20世紀90年代被稱為“電信的十年”，電信產業(yè)基本完成了從模擬向數字的大規(guī)模轉型；新世紀的前10年則是新興市場電信業(yè)務爆炸性增長的黃金時期。持續(xù)20年的牛市是所有企業(yè)家的夢想，但只有極少數的人有此福報，能抓住這一機遇的則更少。華為最值得稱頌的是定力，對黃金市場的持續(xù)專注讓華為有機會修成正果。
◆ 企業(yè)領導力：任正非對“冬天”的先知先覺、對客戶的感知、對研發(fā)的執(zhí)著、對人性的洞察，讓你不得不相信這是上天的偏愛。華為的挑戰(zhàn)在于，創(chuàng)始人的個人天賦是否能轉化為組織能力。
◆ 員工凝聚力：《華為基本法》成為了中國企業(yè)界的一道風景，十年之后的今天仍然有許多民營企業(yè)將其作為行動綱領的范本?！袄切晕幕?、“床墊文化”盡管備受詬病，但不得不承認，這是華為的制勝法寶之一。華為首先通過狼性文化取得市場發(fā)言權，然后，再適當修正其狼性文化，以便營造一個與同行和諧共生的可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。
華為的難題：增強客戶驅動力
任正非提出“將指揮所建在可以聽見敵人炮聲的地方”，再一次將華為緊緊地與市場及客戶捆綁在一起。客戶導向本來是做企業(yè)的基本功，可也是最容易被遺忘的“常識”(詳見P75《華為：運營向一線突圍》)。從寶潔公司那里，華為能夠得到啟示。
2000年，雷富禮成為寶潔CEO時，公司已經偏離客戶越來越遠，庫存越來越多，股價越來越低。雷富禮打算開展一場聲勢浩大的組織變革來提振市場信心?？紤]到大型變革的風險和艱巨性，他專程拜訪了當時還健在的管理大師德魯克。德魯克說：“盡管陷入危機，寶潔仍然不失為一家偉大的公司，你應該重新煥發(fā)員工對公司的信心和對管理層的信任，而不是草率地改造……最重要的是，你應該用客戶的視角，重建公司的文化?！?/p>
雷富禮明白了，問題雖在城中，答案卻在城外。在城內與城外之間需要一個接口，唯一能夠擔當這一界面的只有CEO。于是雷富禮根據德魯克的建議，確定了“消費者就是老板”的指導原則并親自擔當傳道者。在員工大會上，他不厭其煩地闡述公司的業(yè)務理念：寶潔的產品每天30億次與世界各地的消費者接觸，公司必須在兩個“關鍵時刻”打動消費者：一個是消費者購買產品的時候，一個是消費者使用產品的時候。消費者應該始終處于寶潔所有活動的中心。
自從雷富禮擔任CEO并且把消費者當老板之后，寶潔的銷售額增長了一倍，達760億美元，10億美元級的產品從10種增加到24種；截至金融危機爆發(fā)前，寶潔躋身全球最有價值的15大公司之列。
未來的謎題
上帝把預測未來的權力留給了自己，作為凡夫，我們只能做事后諸葛亮；當然，能做事后諸葛亮也不錯，問題是，受到“成者為王、敗者為寇”思想的禁錮，我們有時連“做事后諸葛亮”也不及格。一旦企業(yè)成功就一片贊歌；一旦陷入困境則是一陣棒喝。我們對中國一流企業(yè)的分析，自然也難脫此局限。
為了不冒犯上帝和諸葛亮，我們不去預測未來，只是略作“展望”；同時，為安全起見，我們采取“前途是光明的、道路是曲折的”這樣進退自如的法門。
萬科，過去的成功至少有一半應該歸功于房地產市場持續(xù)十年的剛性需求；此次金融危機將成為萬科的“成年禮”。希望萬科能夠在產業(yè)化戰(zhàn)略上，取得印度塔塔“人民車”那樣的突破性創(chuàng)新，否則，它不過是一家做大了的公司而已。
海爾，從街道小廠到千億規(guī)模，成為經濟轉型時期中國企業(yè)的范本；站在金融危機之后的新的起跑線上，海爾在業(yè)務戰(zhàn)略與領導力方面都有突破的機會；如果能夠把握住其中的任何一個，都足以使海爾的市場地位再上一層樓。
聯想，經歷過多元化戰(zhàn)略的迷失以及國際化擴張的磨難后，愈戰(zhàn)愈勇。當然，聯想的戰(zhàn)略需要更犀利，運營需要更協調，但是，不為大家所關注卻極為重要的是，聯想將如何改變來自IBM PC的“貴族”文化。
華為，年輕氣盛，勢不可擋。但是，在創(chuàng)始人退休之后、在創(chuàng)業(yè)激情逐漸減弱、大企業(yè)病日漸增強之后、在通信設備像電腦一樣成為“大路貨”之后，華為能夠從容應對嗎？
無論如何，如果要推舉一家企業(yè)作為中國企業(yè)國際化的樣板，我投聯想的票。不為別的，只為其曾經受過的那些“洋罪”。聯想所付出的每一滴血和汗，都應該成為我們國際化征程的一份資糧。
