過去二十多年，中國經(jīng)濟(jì)保持高速發(fā)展，得益于一批具有創(chuàng)富精神企業(yè)家們共同努力，他們不斷努力推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)向市場化轉(zhuǎn)型，并與全球化逐步接軌。由于企業(yè)家合企業(yè)成長背景、創(chuàng)業(yè)環(huán)境等方面差異，目前活躍在中國商界的企業(yè)家大抵可以分為兩個(gè)層次。在我看來，他們是改革開放后中國兩代企業(yè)家。需要指出的是，我所指的兩代企業(yè)家并非主要是按照時(shí)間順序及年齡大小來劃分。兩代企業(yè)家如今同樣活躍在中國商界，他們管理的企業(yè)各有特點(diǎn)，行業(yè)差別較大；通過這種劃分和細(xì)分，我們可以更好地探討民族企業(yè)應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的新視野，新思維與新對策。

　　第一代：制造天下

　　第一代企業(yè)家年齡多在45歲以上，他們中的許多人或是改革開放初期大學(xué)畢業(yè)，或是部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，在生產(chǎn)第一線累計(jì)了相當(dāng)豐富的技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)后，在向市場經(jīng)濟(jì)過渡初期脫穎而出，成為第一代中國企業(yè)家。柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良等，都是其中的佼佼者。

　　第一代企業(yè)家有著特殊的個(gè)人經(jīng)歷。首先，他們經(jīng)歷過特殊社會(huì)時(shí)期，擺脫傳統(tǒng)思想與體制束縛壓力不?。黄浯?，從進(jìn)入企業(yè)管理層至獲得成功，他們經(jīng)歷了從計(jì)劃到市場的社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程，內(nèi)外環(huán)境與壓力對其適用社會(huì)變化的能力提出了更改要求；再次，第一代企業(yè)家多有為管理國有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，而國有企業(yè)的管理有著較強(qiáng)的社會(huì)性，他們帶領(lǐng)企業(yè)走向市場化的過程本身，就是整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)向市場化過渡的重要難題。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代初，是中國第一代企業(yè)家走向成熟的開始。他們已逐漸擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)束縛，使個(gè)人創(chuàng)業(yè)激情在超乎時(shí)代思維的膽識(shí)激勵(lì)下，建立了改革開放后中國第一批富有市場競爭意識(shí)的民族企業(yè)。這些企業(yè)在國內(nèi)市場取得成功以后，其中一些已經(jīng)拓展海外市場，如聯(lián)想、中集集團(tuán)(?26.69,0.08,0.30%)、海爾和TCL等。這些企業(yè)能夠快速發(fā)展并占據(jù)市場核心地位，主要?dú)w因于幾方面原因，也可被看作是它們成功的重要外部因素。

　　第一，企業(yè)成長基礎(chǔ)建立在協(xié)調(diào)供求關(guān)系，龐大且極具成長性的國內(nèi)市場，是第一代企業(yè)家成功的必要條件，這使他們能夠在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代脫穎而出。

　　第二，上個(gè)世紀(jì)八九十年代，中國處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)初期。這一時(shí)期的特點(diǎn)是：市場規(guī)則尚未完全建立，競爭中充滿潛規(guī)則；國內(nèi)市場仍處于貿(mào)易保護(hù)；跨國公司雖然逐漸進(jìn)入中國市場，但大都處于在中國市場“水土不服”階段，競爭主要在國有企業(yè)、合資企業(yè)和民營企業(yè)之間展開，這些特點(diǎn)為是第一代企業(yè)家在國內(nèi)市場取得成功提供了有利發(fā)展環(huán)境和成長的必要時(shí)間。

　　第三，大多數(shù)跨國公司即沒有在中國設(shè)立全球或區(qū)域管理總部設(shè)在中國本土，也沒有派出最精銳的“部隊(duì)”全力爭奪中國市場，這在一定程度上降低了第一代企業(yè)家的競爭壓力。

　　第四，第一代企業(yè)家多從事傳統(tǒng)制造業(yè)，他們抓住全球制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移機(jī)遇，立足低成本制造優(yōu)勢，全面參與全球產(chǎn)業(yè)分工。低成本制造一方面構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力，得規(guī)模得天下；另一方面，企業(yè)在全球市場也贏得了相應(yīng)位置，形成一定全球競爭力。

　　低成本制造優(yōu)勢讓第一代企業(yè)家取得巨大成就，盡管它們中的許多企業(yè)，比如華為、中集集團(tuán)等，在全球市場表現(xiàn)出很強(qiáng)的競爭實(shí)力，但“低成本制造優(yōu)勢”背后也暴露出許多深層次問題。首先，產(chǎn)品利潤較低，品牌、技術(shù)和全球市場渠道等方面工作開拓不足，成為第一代企業(yè)家能力進(jìn)一步提升的短板。這些短板讓第一代企業(yè)家在面對全球化競爭時(shí)，出現(xiàn)了不小壓力。其次，“中國制造”多集中于非主流產(chǎn)品領(lǐng)域，而在利潤率較高、跨國公司志在必得的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，第一代企業(yè)家鮮有好的表現(xiàn)。再次，許多民族企業(yè)在人才、管理模式、創(chuàng)新意識(shí)和資本等方面的不足，依然使其無法突破跨國公司(尤其是在主流市場)的阻截，至今未能實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的突破。

　　第二代：模式創(chuàng)新

　　中國第二代企業(yè)家我們可以稱之為“30、40”，簡而言之，他們的年齡多在30-40歲之間。30、40并不是一個(gè)絕對標(biāo)準(zhǔn)，但它代表了中國第二代企業(yè)家的中堅(jiān)年齡標(biāo)準(zhǔn)。我們能列舉出來的優(yōu)秀代表有：沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽、李彥宏等。

　　第二代企業(yè)家大多在20世紀(jì)90年代后成為社會(huì)活躍分子，受過系統(tǒng)良好的高等教育，其中一些具有海外留學(xué)背景。他們中許多人沒有像第一代企業(yè)家那樣，在一線崗位磨練后不斷提升；他們也沒有經(jīng)歷計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系的制約。這些特點(diǎn)使得中國第二代企業(yè)家能夠更為積極參與商業(yè)社會(huì)活動(dòng)，在企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)立方面更加積極借鑒西方發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)有模式，在私募基金和國際資本市場的利用上更為大膽，他們在個(gè)人財(cái)富創(chuàng)造上也達(dá)到了新的高度?？偟目磥恚诙髽I(yè)家具備以下特點(diǎn)。

　　第一，第二代企業(yè)家所建立的商業(yè)模式大多從發(fā)達(dá)國家移植，在高科技、互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有著不俗表現(xiàn)。比如，沈南鵬所創(chuàng)建的攜程網(wǎng)和如家快捷酒店，江南春的分眾傳媒，李彥宏的百度公司，馬云的阿里巴巴公司等。

　　第二，由于身處服務(wù)型行業(yè)，第二代企業(yè)家不再專注一成不變的低成本制造優(yōu)勢和核心技術(shù)，他們更精于把握市場變化，進(jìn)行經(jīng)營模式上的創(chuàng)新。本土化商業(yè)模式復(fù)制能力，是第二代企業(yè)家成功的必要條件。這從一個(gè)側(cè)面反映出，核心技術(shù)并非企業(yè)成功的必要條件，能夠在商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新，亦可創(chuàng)造出較高的社會(huì)效應(yīng)。

　　第三，第二代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)大多沒有原始積累，他們通過私募融資、海外上市等途徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張。然后通過不斷做大企業(yè)市值，以并購等手段對行業(yè)進(jìn)行整合，夯實(shí)自身在國內(nèi)市場的競爭優(yōu)勢。比如，分眾傳媒(FMCN)在納斯達(dá)克上市后，分別收購了聚眾傳媒(Target Media)、框架媒介(Framedia)和北京凱威點(diǎn)告公司等公司，迅速成長為中國廣告業(yè)最具競爭力的公司之一。

　　雖然第二代企業(yè)家更具商業(yè)活力，在推動(dòng)中國企業(yè)走向全球化過程中，比第一代企業(yè)家更加積極。但在社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)尚未完成轉(zhuǎn)型的過程中，他們的全球化步履顯得較為薄弱，這一點(diǎn)從中國企業(yè)海外并購的主體中可見一般。事實(shí)上，更多情況下，第二代企業(yè)家的思維意識(shí)雖然開放，但商業(yè)范圍仍在局限于中國本土。只不過，他們更善于以創(chuàng)新意識(shí)尋找機(jī)會(huì)。這也就決定了，中國第二代企業(yè)是承上啟下的一代，還不具備為中國商業(yè)社會(huì)全面融入全球化競爭提供夯實(shí)的力量。

　　第二代企業(yè)家普遍比第一代企業(yè)家富有，他們借助資本的力量成為目前中國社會(huì)頂尖富有階層，這也使得他們擁有了與第一代企業(yè)家完全不同的財(cái)富觀與自我保護(hù)意識(shí)。就社會(huì)性而言，第一代企業(yè)家是一種社會(huì)榜樣，而第二代企業(yè)家則完全屬于偶像。他們在中國社會(huì)更加年輕的社會(huì)群里中建立了一種值得模仿的個(gè)人發(fā)展之路，但在我看來，偶像的深度還有待提高。

　　第三代：整合全球資源

　　在過去二十多年間，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生了質(zhì)的變化，其主要表現(xiàn)就是全球經(jīng)濟(jì)一體化向縱身方向發(fā)展。全球化對各國經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與企業(yè)、人才等方方面面提出了深刻挑戰(zhàn)，而且這一挑戰(zhàn)還將深入延續(xù)下去。這意味著，中國企業(yè)同樣要認(rèn)真思考全球化競爭策略，企業(yè)家群體需要進(jìn)一步提升自我視野，建立企業(yè)的全球競爭力。這不僅是中國經(jīng)濟(jì)與社會(huì)深入發(fā)展的內(nèi)在需求，更是全球化對企業(yè)家們提出的嚴(yán)苛考驗(yàn)。

　　在過去幾年間，我一直在呼喚中國企業(yè)應(yīng)建立全球視野，來應(yīng)對全球競爭，意味如此。從全球化發(fā)展的趨勢來看，唯有一批具有全球視野的企業(yè)家群體的出現(xiàn)，才可能使中國經(jīng)濟(jì)真正融入世界。全球視野，也是我所認(rèn)定的第三代企業(yè)家所必須具有的內(nèi)在素質(zhì)。在這方面，印度裔企業(yè)家拉克希米?米塔爾(Lakshmi Mittal)值得我們好好學(xué)習(xí)。

　　在米塔爾帶領(lǐng)下，米塔爾鋼鐵公司經(jīng)過一系列全球并購，整合了全球鋼鐵業(yè)，并使這個(gè)老態(tài)龍鐘的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)重燃生機(jī)。談及管理經(jīng)驗(yàn)，米塔爾本人曾指出：“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵，每一個(gè)國家的鋼鐵工人都是經(jīng)驗(yàn)豐富的行家。”在全球化的今天，米塔爾所運(yùn)用的“全球資源為我所用”、“以全球應(yīng)對全球”策略，實(shí)為對全球視野最為精彩的解讀。無論是技術(shù)、品牌還是人才，每個(gè)企業(yè)能夠抓在手中的畢竟有限，而企業(yè)要想深度參與全球競爭，就需要學(xué)會(huì)如何嫁接各種資源并為我所用，這也是全球化內(nèi)在發(fā)展邏輯所決定的。

　　米塔爾是全球化時(shí)代優(yōu)秀企業(yè)家的典型代表，“米塔爾模式”印證了發(fā)展中國家企業(yè)運(yùn)用“新洋務(wù)戰(zhàn)略”，同樣可以在短短的時(shí)間，在主流行業(yè)實(shí)現(xiàn)全球顛覆從而誕生世界級公司?，F(xiàn)在，我們都在談?wù)撝袊芊癯霈F(xiàn)世界級企業(yè)，而我看來，我們更需要誕生一批米塔爾這樣具有全球視野和創(chuàng)新意識(shí)的第三代企業(yè)家。在管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面全面超越兩代企業(yè)家，并建立起富有穿透力的全球化對接能力，以此推動(dòng)中國企業(yè)在全球化競爭時(shí)代，在主流產(chǎn)業(yè)、主流市場等方面贏得主流地位。同時(shí)，第三代企業(yè)家憑借著更加強(qiáng)烈的人文關(guān)懷精神，在推動(dòng)中國企業(yè)全球化發(fā)展的同時(shí)，為中國在全球范圍內(nèi)贏得更多的掌聲，以推動(dòng)文明的全面進(jìn)步。

　　兩代中國企業(yè)家仍有很大提升潛能。在中國經(jīng)濟(jì)逐步融入全球化的過程中，他們所經(jīng)營管理的企業(yè)仍具備很大的機(jī)遇，發(fā)展成為世界級公司。需要指出的是，任何提升中國企業(yè)全球競爭力的方法都是戰(zhàn)術(shù)上的策略，而其核心皆為戰(zhàn)略視野的自我超越。沒有視野的超越，很難出現(xiàn)經(jīng)得起推敲的戰(zhàn)術(shù)。就目前中國兩代企業(yè)家的狀況而言，他們可以采取兩種策略來提升企業(yè)全球競爭力，是為“新洋務(wù)戰(zhàn)略”的核心戰(zhàn)法。

　　第一代，依托國內(nèi)市場，借助全球并購，“以市場換股權(quán)”策略實(shí)現(xiàn)自我超越。

　　龐大的國內(nèi)市場和成熟的低成本制造能力，依然是第一大企業(yè)家參與全球競爭的核心要素。如果第一代企業(yè)家能夠在融入全球市場的過程中，把握這些競爭優(yōu)勢，把市場轉(zhuǎn)化為一種戰(zhàn)略工具而非競爭目標(biāo)，企業(yè)則有機(jī)會(huì)在參與全球競爭的過程中逐步崛取各類資源，使自身更加強(qiáng)大。

　　第二代，做大公司市值，以“換股收購”方式拓展全球業(yè)務(wù)。

　　從發(fā)達(dá)國家市場發(fā)展來看，服務(wù)業(yè)已成為GDP的主要組成。隨著中國經(jīng)濟(jì)與社會(huì)收入的不斷提高，服務(wù)業(yè)將在未來幾年呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢，龐大的國內(nèi)服務(wù)業(yè)市場可支撐相應(yīng)企業(yè)同樣取得不錯(cuò)的增長性。盡管中國服務(wù)業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅蠖鄶?shù)中國服務(wù)型企業(yè)在管理能力、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與人才等方面依然與世界一流公司相差深遠(yuǎn)。這就需要第二代企業(yè)家依然需要轉(zhuǎn)變自身思維，他們同樣可以有效運(yùn)用“新洋務(wù)戰(zhàn)略”，來實(shí)現(xiàn)自身與世界的同步與接軌，將自身發(fā)展成為世界級企業(yè)。

　　由于服務(wù)業(yè)不具有制造業(yè)那樣龐大的固定資產(chǎn)，其價(jià)值主要通過基于服務(wù)范圍和成長性等因素而確立的價(jià)格估值。因此，服務(wù)型企業(yè)的價(jià)值多以上市公司市值表現(xiàn)出來。比如，中國工商銀行(?5.42,0.01,0.18%)目前的市值已躋身全球三大銀行之列，這基本反應(yīng)了龐大的中國金融市場對工商銀行的依托。有鑒于此，從目前全球服務(wù)行業(yè)整合趨勢來看，采取換股收購的策略是第二代企業(yè)家可行策略。而龐大的國內(nèi)市場將有助于他們的公司建立起較具規(guī)模的公司市值，這成為換股的價(jià)值中樞。

　　總而言之，面對全球化競爭，中國需要在主流市場和主流產(chǎn)品領(lǐng)域，出現(xiàn)一批具有全球競爭力的企業(yè)，需要誕生米塔爾這樣的第三代企業(yè)家群體。兩代中國企業(yè)家蛻變?yōu)榈谌紫仁且曇暗淖晕页?，在新視野的基礎(chǔ)上才能夠產(chǎn)生新思維和新對策。“新洋務(wù)戰(zhàn)略”是視野超越基礎(chǔ)上的一種戰(zhàn)法，值得兩代企業(yè)家思考與實(shí)踐。

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