愛(ài)華網(wǎng)???? 7月29日晚上，在從京東商城副總裁蕢鶯春手里接過(guò)獎(jiǎng)牌時(shí)，楊滔多少有些忐忑。臺(tái)下滿(mǎn)滿(mǎn)坐著近千人，都是京東特地挑選出來(lái)的供應(yīng)商，不少人操盤(pán)的銷(xiāo)售額遠(yuǎn)在楊滔之上。 幾天后，廣州番禺區(qū)的一所寫(xiě)字樓內(nèi)，楊滔指了指放在辦公桌上的獎(jiǎng)牌，笑著說(shuō)：“那就是珠峰獎(jiǎng)，現(xiàn)在想想還是有壓力，五家獲獎(jiǎng)企業(yè)都是精選出來(lái)的，同臺(tái)的中國(guó)黃金年銷(xiāo)售額都過(guò)400億元了?！?p> 單從增速而言，廣東省中山市亞獅龍電子商務(wù)有限公司（下簡(jiǎn)稱(chēng)亞獅龍）是這兩年迅速崛起的一匹黑馬。在很多開(kāi)放平臺(tái)的招商小二眼中，它是稀缺資源，也能帶來(lái)神奇表現(xiàn)。 亞獅龍是在去年初入駐京東開(kāi)放平臺(tái)，短短16天就突破100萬(wàn)元銷(xiāo)售額，8個(gè)月做到了2000萬(wàn)元銷(xiāo)售額。由于亞獅龍男褲的品質(zhì)頗佳，京東的很多VP都逐漸成為忠實(shí)用戶(hù)。 在成為亞獅龍公司的董事兼總經(jīng)理之前，楊滔與吳仲桂結(jié)識(shí)已久，后者是金萊制衣廠(chǎng)的創(chuàng)始人。金萊是一家很低調(diào)的男褲ODM企業(yè)，曾為BOSS、阿瑪尼等國(guó)際品牌代工，也是七匹狼、雅戈?duì)柕葒?guó)內(nèi)品牌高端產(chǎn)品的主要供應(yīng)商。雙方是一種珠聯(lián)璧合卻各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的合作模式，而亞獅龍的四位聯(lián)合創(chuàng)始人中就有兩位來(lái)自金萊。 對(duì)于如何在傳統(tǒng)代工母體中催生出一個(gè)獨(dú)立的電商品牌，楊滔覺(jué)得亞獅龍只是走得早，運(yùn)氣好，且享受了一些平臺(tái)紅利而已。事情真的如此簡(jiǎn)單么？亞獅龍的快速崛起究竟有什么秘訣？ “磨”出來(lái)的電商公司 為一個(gè)做電商的念頭，楊滔一年內(nèi)找吳仲桂談了六、七次。 吳仲桂，金萊制衣廠(chǎng)董事長(zhǎng)，做了20多年的男褲，他與陸元藝一起在2003年創(chuàng)立了金萊制衣廠(chǎng)。整個(gè)金萊約有員工1000多人，年銷(xiāo)售額接近3億元，加之其擁有設(shè)計(jì)和生產(chǎn)高端男褲的能力，每年的生產(chǎn)訂單幾乎都是飽和的。 放著平穩(wěn)隨性的日子不過(guò)，有必要去折騰電商么？在楊滔第一次找他談做電商時(shí)，吳仲桂并不想急于做出判斷。 在2009年之前，楊滔對(duì)電商也是一無(wú)所知，他萌生這一念頭的初衷多少帶有一點(diǎn)戲劇性。當(dāng)時(shí)他參加了咨詢(xún)機(jī)構(gòu)斯巴達(dá)的培訓(xùn)課程，同期學(xué)員多為廣東當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家，楊滔就想組織一次慈善義賣(mài)，用成本價(jià)加十元的方式將金萊的男褲賣(mài)給學(xué)員，然后將售賣(mài)所得捐贈(zèng)出去的，但吳仲桂沒(méi)有同意。 此后，楊滔偶然間結(jié)識(shí)了李蠡，恰巧李蠡已投資了一個(gè)電商項(xiàng)目，看到楊滔對(duì)義賣(mài)如此上心，他就提醒了一句：為何不用電商的方式賣(mài)貨呢？ 楊滔馬上研究起了電商，他的想法也很樸實(shí)：金萊生產(chǎn)的是國(guó)際品質(zhì)的男褲產(chǎn)品，用較低的價(jià)格在網(wǎng)上銷(xiāo)售，一定是有前景的，為什么不做呢？ 此時(shí)，中山市已經(jīng)有一些小代工廠(chǎng)在開(kāi)始嘗試做電商，每天一兩百單的業(yè)績(jī)也引起了吳仲桂的注意，加上楊滔鍥而不舍的請(qǐng)求，吳仲桂決定放手一試。 2011年6月，亞獅龍電商公司成立，吳仲桂、陸元藝、楊滔和李蠡出任聯(lián)合創(chuàng)始人，公司辦公地點(diǎn)設(shè)在了金萊制衣廠(chǎng)的廠(chǎng)房里。三個(gè)月后，亞獅龍?zhí)熵埰炫灥暾缴暇€(xiàn)運(yùn)行。 不過(guò)，這家由楊滔軟磨硬泡“磨”出來(lái)的電商公司，除了懂男裝、有生產(chǎn)能力、貨品好，其他基本都是空白。 首要難題就是如何在線(xiàn)上打響品牌，并積累會(huì)員。楊滔和李蠡盯上了淘寶平臺(tái)的團(tuán)購(gòu)頻道聚劃算，兩人在10月份就提交了申請(qǐng)，備了2000條男士牛仔褲，11月上線(xiàn)當(dāng)天，兩個(gè)小時(shí)內(nèi)即告售罄。此后的12月份，亞獅龍?jiān)俅螀F(tuán)聚劃算，備貨4000條男褲，半個(gè)小時(shí)銷(xiāo)售一空。 除了找準(zhǔn)引爆能力強(qiáng)的的流量聚集地，亞獅龍找到的另一個(gè)訣竅是狠抓視覺(jué)設(shè)計(jì)——通過(guò)不斷研究淘寶廣告體的玩法，將自身?yè)碛信c國(guó)內(nèi)外大牌同樣品質(zhì)的亮點(diǎn)聚焦放大，以此來(lái)吸引用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)。 亞獅龍?zhí)熵埰炫灥甑脑L(fǎng)問(wèn)量由此也不斷攀升，峰值時(shí)每日能達(dá)到2萬(wàn)~3萬(wàn)的PV。而為將這些流量轉(zhuǎn)化為忠實(shí)用戶(hù)，亞獅龍?jiān)陔娚倘?nèi)亮出了60天無(wú)條件退換貨的服務(wù)牌。同時(shí)，亞獅龍還給予客服團(tuán)隊(duì)很大的權(quán)力——只要能解決客戶(hù)的問(wèn)題，他們可以先斬后奏，比如給一些客戶(hù)免單、提供個(gè)性化的禮物等。直到現(xiàn)在，天貓旗艦店的DSR評(píng)分都保持在4.8~4.9的高區(qū)間。 到2012年3月時(shí)，亞獅龍?jiān)谔熵埖臉I(yè)績(jī)已小有所成，總計(jì)銷(xiāo)售約300萬(wàn)元。 此時(shí)，亞獅龍的團(tuán)隊(duì)規(guī)模也上來(lái)了，幾乎占滿(mǎn)了廠(chǎng)房的剩余工位。楊滔也做出了兩個(gè)決定，一是將公司從中山搬到廣州市區(qū)，獨(dú)立運(yùn)作，二是入駐京東開(kāi)放平臺(tái)。 平臺(tái)的紅利生意 2012年3月的某天，楊滔接到了一個(gè)來(lái)自北京的電話(huà)，是京東POP大型招商項(xiàng)目的一個(gè)活動(dòng)。當(dāng)時(shí)的京東剛剛宣布其開(kāi)發(fā)平臺(tái)戰(zhàn)略，這位負(fù)責(zé)人第一時(shí)間就想到了亞獅龍，原因很簡(jiǎn)單，亞獅龍的貨好、爆發(fā)力強(qiáng)。 一個(gè)月后，入駐京東的亞獅龍?jiān)俅紊涎莺隈R好戲。同樣還是以團(tuán)購(gòu)的方式切入，亞獅龍的男褲當(dāng)月賣(mài)出了120萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，這一舉刷新了此前京東團(tuán)購(gòu)頻道的所有記錄。這讓亞獅龍?jiān)诰〇|一炮走紅，京東幾乎所有類(lèi)目的VP都記住了這家有著代工背景的電商公司。 對(duì)熟悉淘寶運(yùn)作的亞獅龍來(lái)說(shuō)，京東平臺(tái)是另外一番天地。例如，當(dāng)時(shí)的京東開(kāi)放平臺(tái)不允許商家客服帶有“親”之類(lèi)的淘寶體用語(yǔ)，為了適應(yīng)該規(guī)則，亞獅龍的客服團(tuán)隊(duì)每天分成兩組對(duì)練，互相監(jiān)督，直到將“親”字戒掉。 此外，視覺(jué)團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)京東用戶(hù)的網(wǎng)頁(yè)流量行為也與淘寶存在不同，又長(zhǎng)又碎的淘寶廣告體效果不佳。一番摸索后，他們研發(fā)了適應(yīng)京東平臺(tái)的“亞獅龍?bào)w”，強(qiáng)調(diào)視覺(jué)質(zhì)感、一擊即中，導(dǎo)購(gòu)時(shí)更注重靜默成交，而非淘寶式的咨詢(xún)成交，這也引來(lái)很多京東商家的模仿。 整個(gè)2012年結(jié)束時(shí)，亞獅龍?jiān)诰〇|賣(mài)了2000萬(wàn)元，而天貓僅賣(mài)1500萬(wàn)元，這是一個(gè)令很多電商人顛覆三觀(guān)的結(jié)果——近年來(lái)，服裝電商在大淘寶平臺(tái)和京東的銷(xiāo)售占比一般是在9:1，入駐京東多是為了減弱過(guò)度依賴(lài)單一平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)。 在平臺(tái)開(kāi)放初期入駐，亞獅龍可以低成本獲得更多的資源支持，而它的快速成長(zhǎng)表現(xiàn)，又會(huì)增強(qiáng)平臺(tái)的信任感。亞獅龍京東對(duì)接負(fù)責(zé)人曾開(kāi)玩笑說(shuō)，自己都可算是亞獅龍的員工了。一年多的時(shí)間里，他與亞獅龍建立了一種緊密的無(wú)縫對(duì)接，任何一些細(xì)小的不足，他都會(huì)及時(shí)知會(huì)。 截至目前，亞獅龍已經(jīng)入駐了天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、一號(hào)商城、好樂(lè)買(mǎi)、蘇寧易購(gòu)等九大開(kāi)放平臺(tái)，多平臺(tái)銷(xiāo)售格局漸穩(wěn)。不過(guò)，楊滔卻說(shuō)要心存危機(jī)感，“我們?cè)谌锏拿曇呀?jīng)起來(lái)了，甚至超過(guò)了我們自身的勢(shì)力，現(xiàn)在要靜下來(lái)，要低調(diào)”。 楊滔將更多精力放在了管理后端供應(yīng)鏈上，加快響應(yīng)速度，又要控制庫(kù)存。金萊制衣廠(chǎng)每天能夠生產(chǎn)約6000條褲子，它也給了亞獅龍足夠的優(yōu)先權(quán)，比如一旦亞獅龍有著急的單子，它會(huì)調(diào)整排期、優(yōu)先照顧，目前能達(dá)到的出貨速度是4天交付4000條男褲。 亞獅龍的營(yíng)銷(xiāo)思路也在發(fā)生變化，參加大促的次數(shù)比也從90%降到50%，它不再依靠波峰式的流量沖擊來(lái)做大銷(xiāo)售額，而是將電商運(yùn)營(yíng)做細(xì)做專(zhuān)。 楊滔稱(chēng)，亞獅龍并不擅長(zhǎng)去策劃類(lèi)似凡客體的營(yíng)銷(xiāo)事件，更多是依賴(lài)口碑傳播，尤其是現(xiàn)在多平臺(tái)的布局下，更需要的是做好各種運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，前期的努力可能都會(huì)白費(fèi)。 另類(lèi)的內(nèi)生增長(zhǎng) 2012年時(shí)，楊滔將公司從中山搬遷到廣州市區(qū)，是要解決一個(gè)根本性問(wèn)題。 在他眼里，亞獅龍是一家創(chuàng)業(yè)公司，與處在穩(wěn)定期的金萊制衣廠(chǎng)相比，思維方式和管理機(jī)制截然不同，一旦做大，必然會(huì)存在各種碰撞沖擊。舉個(gè)例子，亞獅龍以沖銷(xiāo)售為主，講求靈活多變，不能過(guò)于規(guī)范化，而金萊更重財(cái)務(wù)安全，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)穩(wěn)定性，雙方在績(jī)效、上下班時(shí)間、做事方式等方面差異巨大。 “金萊現(xiàn)在已不需要業(yè)務(wù)員去拉單子，誰(shuí)走誰(shuí)留并沒(méi)有太大影響，但電商公司則不同。”楊滔說(shuō)，公司剛搬到廣州時(shí)，原先負(fù)責(zé)對(duì)接天貓的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)流失，亞獅龍?zhí)熵埖甑倪\(yùn)營(yíng)也受到了影響，他花了很大力氣才重新組建團(tuán)隊(duì)。
楊滔由此也強(qiáng)化了一個(gè)念頭：亞獅龍的發(fā)展不能模仿純互聯(lián)網(wǎng)電商，走“融資—擴(kuò)大規(guī)?！偃谫Y”路線(xiàn)，也不能依賴(lài)招徠職業(yè)經(jīng)理人，一切只能靠?jī)?nèi)生增長(zhǎng)，及時(shí)自我調(diào)整。 很多本地同行前來(lái)亞獅龍參觀(guān)的時(shí)候，他們都會(huì)詢(xún)問(wèn)亞獅龍的組織架構(gòu)圖，而楊滔往往回復(fù)他們一句：“什么階段做什么樣的事情，不要盲目追求人多。” 亞獅龍入駐天貓初期，只有前端運(yùn)營(yíng)與后端發(fā)貨兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，在天貓店月銷(xiāo)售穩(wěn)定在百萬(wàn)級(jí)別時(shí)，才將客服團(tuán)隊(duì)獨(dú)立，而每逢大促，幾乎要全員發(fā)貨。此后，隨著多平臺(tái)分銷(xiāo)的格局建立，才成立了視覺(jué)與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。最終，亞獅龍形成了商品運(yùn)營(yíng)、品牌設(shè)計(jì)、客服中心與倉(cāng)儲(chǔ)發(fā)貨等四個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，員工共70多人。 亞獅龍?jiān)?jīng)要來(lái)一些世界五百?gòu)?qiáng)公司的績(jī)效考核明細(xì)，本想取經(jīng)，卻發(fā)現(xiàn)一切還得靠自己。在2012年9月，公司改變了固定工資的考核體系，不同部門(mén)根據(jù)不同的KPI考核指標(biāo)，再根據(jù)整體的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)，實(shí)施抽成獎(jiǎng)勵(lì)制度。 “想從外部找到合適的電商人才是很痛苦的，幸運(yùn)的是我們自主研發(fā)能力強(qiáng)，給員工一兩個(gè)月的時(shí)間，他們基本就能掌握不同領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)方法?！睏钐线€有一個(gè)絕招，就是成立亞獅龍學(xué)院，對(duì)外招聘學(xué)員。楊滔讓一些資深員工擔(dān)任講師，促使他們平時(shí)多做自我總結(jié)，同時(shí)，也可以對(duì)外輸出影響力，并招聘到合適的新人。目前為止，已經(jīng)完成四期培訓(xùn)。 這種內(nèi)生增長(zhǎng)的個(gè)性，使得亞獅龍形成了“以我為主”的電商打法。比如，它極少用做流量廣告，而是將錢(qián)省下來(lái)做服務(wù)，其選定的物流配送方是國(guó)內(nèi)最好的順豐和EMS。它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也更強(qiáng)調(diào)自我研發(fā)為主，拒絕抄襲爆款。此外，它也不參與流血大促，一旦平臺(tái)方要求的折扣過(guò)低，它就拒絕參加。 “亞獅龍要做的是品牌，追求品牌溢價(jià)，而不是拼價(jià)格戰(zhàn)。”楊滔說(shuō)。 他的下一步設(shè)想是開(kāi)設(shè)線(xiàn)下店，摸索O2O一體化模式。從去年開(kāi)始，已有大批的服裝經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)訪(fǎng)，希望能夠在線(xiàn)下代理其品牌，“任何一個(gè)平臺(tái)的銷(xiāo)售超過(guò)50%是不健康的，O2O是我們必須要走的一步”。 楊滔稱(chēng)，今年很多服裝電商的銷(xiāo)售增速?gòu)?00%下滑到60%左右，有些甚至都難以保持正增長(zhǎng)，而亞獅龍也調(diào)整了業(yè)績(jī)目標(biāo)，但基本能保持200%~300%的增速，預(yù)計(jì)今年?duì)I收將達(dá)7000萬(wàn)~1億元。
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