愛華網(wǎng)[摘要]知識的轉(zhuǎn)移包括知識的發(fā)送和知識的接受兩個基本過程,這兩個過程是由兩個不同的參與者——發(fā)送者和接受者——分別完成,并通過中介媒體連結(jié)起來。Davenport和Prusak提出知識轉(zhuǎn)移包括兩大行動：將知識傳遞給潛在的接受者，并由接受者加以吸收利用。Teece 早在1977 年就提出知識轉(zhuǎn)移的思想,認為企業(yè)通過技術(shù)的國際轉(zhuǎn)移,能積累起大量跨國界應用的知識。Kogut 和Zander (1992)認為,企業(yè)轉(zhuǎn)移知識的能力是企業(yè)存在的重要理由。企業(yè)的并購過程實際就是兩個組織的知識轉(zhuǎn)移過程。因此，我國企業(yè)海外并購失敗的關(guān)鍵原因就在于知識轉(zhuǎn)移過程的失敗。本文從并購目標的選擇、并購后整合過程兩個方面結(jié)合知識轉(zhuǎn)移的相關(guān)理論進行了分析，并提出了對策。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv [關(guān)鍵字]知識分類知識轉(zhuǎn)移影響因素對策 前言 據(jù)2005年底商務部的報告顯示，境外并購類投資占同期我國對外直接投資總額的54.7%，跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)走出去的主要方式。美國波士頓咨詢公司發(fā)布了一份《向世界舞臺邁進：中國企業(yè)的對外并購》的報告，認為：“中國目前處于對外并購的第四次熱潮，今后幾年對外并購將繼續(xù)發(fā)展并日益活躍。”我國企業(yè)現(xiàn)已進入一個大規(guī)模的海外并購時期，但結(jié)果卻不甚理想。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水，與阿爾卡特的合作持續(xù)一年以后也宣告結(jié)束；聯(lián)想吞下IBM個人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑。在這種情況下，尋求中國企業(yè)海外并購失敗的原因就顯得異常重要，本文從知識轉(zhuǎn)移的角度分析了原因，并提出了解決措施。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 知識是企業(yè)存在的重要理由。在企業(yè)的整個資源體系中，知識被認為是最有價值的戰(zhàn)略性資源,由于知識存在的模糊性及強大的組織路經(jīng)依賴，知識是競爭對手短期無法復制與模仿的，這是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層根源。企業(yè)的發(fā)展就是知識創(chuàng)新、復制與轉(zhuǎn)移的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展，走向全球化是必然的發(fā)展趨勢。隨著我國企業(yè)實力的壯大，我國企業(yè)也開始大規(guī)模走向世界，但由于其特殊性，我國企業(yè)的國際化主要是采用并購這一方式。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 在實踐中，一些大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購案中，政治及國家安全是一個重要影響因素，我們在此不作討論，為了便于討論，本文中所討論的中國企業(yè)海外并購主要是指面向發(fā)達資本主義國家市場的并購行為，而這種并購行為的行業(yè)局限于國內(nèi)已有充分競爭，有望在世界占重要地位的家電、IT等競爭性行業(yè)。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 1 知識的分類
按照獲取的方式及被轉(zhuǎn)移的難易程度，知識可以分為顯形知識和隱性知識。顯形知識從文獻、圖表、文件、統(tǒng)計資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識多存在于個人和組織的經(jīng)驗中，也涉及個人的價值觀、背景和組織的建構(gòu)、文化中，通常無法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個人的交流與溝通，因此獲取困難，轉(zhuǎn)移的難度也很大。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 2 并購中的知識轉(zhuǎn)移 2.1并購目標選擇中的知識轉(zhuǎn)移 我國企業(yè)并購的對象一般為具有良好聲譽的大型組織中的業(yè)務部門，知名的品牌和良好的渠道是收購目標的共同特征。通過并購，不僅能使企擴大知名度，開拓海外市場，還能在短期內(nèi)迅速掌握核心技術(shù)，贏得核心競爭力。如明基對西門子手機業(yè)務的收購，可以使它完全獲得西門子在手機領(lǐng)域擁有的1000多項專利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專利就有幾十個；真正使明基成為擁有核心技術(shù)的全球手機頂尖生產(chǎn)廠商。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 我國企業(yè)進行海外并購的目的是為了獲得核心技術(shù)，提高市場競爭力，并借此契機在海外建立自己的品牌以打開國際市場，迅速實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，因此并購目標的選擇主要圍繞技術(shù)與渠道兩個層面。值得注意的是，我國企業(yè)海外并購的首要特點就是我方雖掌握了控股權(quán)，但技術(shù)與管理卻處在落后的一方，同國外大企業(yè)對我國進行的知識轉(zhuǎn)移相反，我國企業(yè)海外并購的知識轉(zhuǎn)移方向卻是一個逆向的過程。因此，相對于渠道來說，技術(shù)的轉(zhuǎn)移是第一位的，我國企業(yè)海外并購中的知識轉(zhuǎn)移對象即并購目標的選擇就應突出這一點。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 而我國不少企業(yè)海外并購選擇目標時卻往往只考慮到品牌及渠道，對其選擇的企業(yè)的知識準備考慮較少。我國企業(yè)作為知識轉(zhuǎn)移的接受者，本應接受的最重要的知識卻無法從知識轉(zhuǎn)移的發(fā)送者——并購企業(yè)中獲得，這為企業(yè)并購的失敗埋下了伏筆。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 2.2并購后整合過程中的知識轉(zhuǎn)移 美國管理學家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財務活動,只有在兼并后公司能進行整合發(fā)展,在業(yè)務上取得成功,才是一個成功的兼并”。企業(yè)并購的完成僅僅是一個開始，是否成功，要看企業(yè)能否成功整合，即要看知識轉(zhuǎn)移是否成功。知識轉(zhuǎn)移包括將知識傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個方面，因此成功的知識轉(zhuǎn)移應是知識發(fā)送者高效率的把知識傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創(chuàng)新所接收到的知識。如果知識沒有被真正的吸收，知識轉(zhuǎn)移就是失敗的。企業(yè)并購方式的實施就是企業(yè)并購后的知識轉(zhuǎn)移過程。企業(yè)并購后的知識轉(zhuǎn)移是全方位的，因此決定了并購目的達成需要多種方式，在具體過程中需要多種手段進行保障。下面我們從知識轉(zhuǎn)移的不同層面和轉(zhuǎn)移階段分別進行論述。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 2.2.1知識轉(zhuǎn)移的層面 根據(jù)我國企業(yè)海外并購的目的，我們可以把知識轉(zhuǎn)移分為技術(shù)層面和管理層面，即技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移和企業(yè)其它非技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移，兩個層面知識的轉(zhuǎn)移是互相影響、互相促進的。我們將在知識轉(zhuǎn)移的影響因素中分別對兩個層面進行具體探討。知識轉(zhuǎn)移的不同層面決定了并購中的不同方式的運用 2.2.1．1技術(shù)層面 我國企業(yè)海外并購的主要目的是為了獲得核心技術(shù)，我們可以把這種海外并購看作技術(shù)并購，因此我們將著重從技術(shù)層面進行探討。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 技術(shù)并購是以獲取目標方技術(shù)資源為目標的并購活動,技術(shù)并購后收購方獲得了目標方的控制權(quán),可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對目標方的技術(shù)資源重新整合,是技術(shù)轉(zhuǎn)移的最徹底形式,通過技術(shù)并購,將組織外部的技術(shù)資源轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的技術(shù)資源。技術(shù)層面的知識轉(zhuǎn)移是我國企業(yè)海外并購的重要方面，其成功與否關(guān)系著并購的成敗。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 我國企業(yè)得到的多為圖紙，數(shù)據(jù)等可編碼化、用書面表達出來的的顯形知識，卻忽略了隱性知識的轉(zhuǎn)移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個人層次，并購目標的員工個人的知識、經(jīng)驗沒有轉(zhuǎn)移到并購后的企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了并購后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術(shù)只是被機械的應用，沒有被充分吸收并加以創(chuàng)新。最重要的技術(shù)并購并沒有達到應有的目標。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 2.2.1.2管理層面 我國企業(yè)進行海外并購的一個特點是收購目標均為有很高聲譽的知名企業(yè)，可見我國企業(yè)比較重視并購目標的現(xiàn)有渠道、良好品牌和管理經(jīng)驗。我們把這些非技術(shù)的方面定義為管理層面。管理層面的知識包括組織建構(gòu)、組織文化、組織運作等所有非技術(shù)的知識。管理層面雖然不是我國企業(yè)進行海外并購的最主要部分，但管理層面的知識轉(zhuǎn)移對技術(shù)層面的技術(shù)轉(zhuǎn)移有重要作用。由于管理層面的知識轉(zhuǎn)移不順暢也導致了技術(shù)層面知識轉(zhuǎn)移難度的加大。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 在我國企業(yè)海外并購活動中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。www.qikan.com.cnnFQltzMjuQtsS0iv 2.2．2知識轉(zhuǎn)移的階段 Gilbert和Cordey-Hayes將知識轉(zhuǎn)移過程分為取得、溝通、應用、接受、同化五個階段，如圖1所示： 在知識轉(zhuǎn)移前必須先取得知識，知識的取得可以來自組織內(nèi)部的實踐和創(chuàng)新，也可以來自外部的知識轉(zhuǎn)移，知識的取得是多途徑的。知識轉(zhuǎn)移過程中需要高效的溝通，同時知識的取得也是一個溝通成功的過程。知識取得的目的是應用，只有在應用中檢驗所取得的知識，才能實現(xiàn)對知識的接受和同化。組織對知識的接受應是全方面的，只有組織的每個成員都認識到所接受知識的重要性，并加以消化，才能認為組織已接受了知識。若只有組織的少數(shù)成員能夠加以理解，即使所取得的知識被應用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識。同化相當于“創(chuàng)新”的過程，是知識轉(zhuǎn)移中最關(guān)鍵也最難的環(huán)節(jié)，可將取得的知識加以應用和吸收后，將其融入到組織的常規(guī)與日常工作，使其完全變?yōu)榻M織知識的一部分，并在此基礎上能夠進行創(chuàng)新已獲得新的知識。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law Gilbert和Cordey-Hayes認為知識的轉(zhuǎn)移是一個動態(tài)的過程，只有不斷的學習，才能達到目標。而大多數(shù)組織停留在知識的應用和吸收層面上，無法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識轉(zhuǎn)移是不完整的，可以說是失敗的。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 從知識轉(zhuǎn)移的過程來看我國企業(yè)海外并購的實施過程，我們不難發(fā)現(xiàn)正是此環(huán)節(jié)上的失誤導致了并購行為的不盡如人意。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 首先，知識的獲取失敗，這是我國企業(yè)進行海外并購失敗的根本原因。以TCL并購湯姆遜為例，據(jù)外電說，對海外市場操作經(jīng)驗的空白甚至讓這些進駐法國的中國人一時間不知所措，“中國方面的管理人員對于美國零售商的強勁需求感到吃驚，因為他們從來沒有同后者直接開展過合作”。我國企業(yè)雖掌握了并購企業(yè)的控制權(quán)，但卻處于知識轉(zhuǎn)移中的接受者地位，因此國內(nèi)的已有知識無法轉(zhuǎn)移到海外，與此同時，本應從所并購企業(yè)獲得的知識也因種種原因沒有得到相應的轉(zhuǎn)移，這直接導致了我國企業(yè)進行海外并購后實際并沒有掌握足夠的知識，在知識轉(zhuǎn)移的第一階段---知識的獲得就是失敗的。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 其次，溝通的缺乏。由于語言不通、組織建構(gòu)不同、組織內(nèi)部和中外文化差異等，并購后的企業(yè)普遍缺乏溝通，這導致了知識獲取的失敗，同時獲得的有限知識也無法順利轉(zhuǎn)移。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 技術(shù)的接受和應用是知識轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，但由于溝通的缺乏，企業(yè)雖掌握了并購后企業(yè)的控制權(quán)，卻并沒有實現(xiàn)知識的完全轉(zhuǎn)移，因此接受和應用的程度是有限的。這也導致了并購后企業(yè)在市場上并沒有獲得認可。聯(lián)想并購了IBM的PC業(yè)務，雖并購目標本身是該行業(yè)的佼佼者，但消費者卻普遍不看好，這就是因為企業(yè)對技術(shù)的接受和應用是有限的。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 在此基礎上的同化就更是無從談起，并購目標的知識并沒有變?yōu)槠髽I(yè)的一部分，更不用說成為新企業(yè)的常規(guī)與日常工作。TCL并購湯姆遜后的巨額虧損就在于沒有能在技術(shù)和市場轉(zhuǎn)變時做出有效的調(diào)整和管理。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 2．2.3知識轉(zhuǎn)移的影響因素 Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識傳送者保守心態(tài)、知識接受者經(jīng)驗及信息技術(shù)運用程度等因素，會影響知識的轉(zhuǎn)移與接收。Child(1998) 認為企業(yè)間知識流動的影響因素有知識本身的轉(zhuǎn)移能力、接受者對新知識的理解與吸收能力、合作成員的經(jīng)驗總結(jié)能力以及在組織間學習上存在的認知與情感障礙、機制障礙和溝通障礙等;而柔性組織結(jié)構(gòu)、所有權(quán)特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識的獲取。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 對于影響知識轉(zhuǎn)移的因素，結(jié)合我國企業(yè)海外并購的實踐經(jīng)驗，大致有以下主要因素。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 2.2.3.1被轉(zhuǎn)移知識的特征 知識可以分為顯形知識和隱性知識。上文提到的兩個層面中絕大部分的知識都屬于隱性知識。由于顯形知識易于轉(zhuǎn)移，因此本文主要探討隱性知識對知識轉(zhuǎn)移的影響，前面已對兩個層面進行了具體的的分析。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 2.2.3.2組織的學習能力 知識的轉(zhuǎn)移是一個動態(tài)的過程，因此組織的學習能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學習他們的合作伙伴的能力,是在學習過程中的一種基本信條,包括學習的愿望以及學習的機遇。重要的是指組織階層的能力,資源的適用性,以及人力資源配置。組織的學習能力有三大障礙，即認知和情感障礙、機制障礙、溝通障礙。我國企業(yè)海外并購后，與并購目標方往往存在著認知和情感上的隔閡，組織建構(gòu)的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業(yè)無法成為一個有機的整體。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 2.2.3.3接受者的經(jīng)驗總結(jié)能力 知識接收者是知識轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，在海外并購中，知識接受者的經(jīng)驗總結(jié)能力異常重要。我國企業(yè)雖在國內(nèi)已經(jīng)過了充分的競爭，但對國際市場相對陌生，目前進行的并購為其實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的開端，因此海外經(jīng)驗十分匱乏，這也是影響我國企業(yè)海外并購過程中知識轉(zhuǎn)移的重要因素。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 2.2.3.4組織的所有權(quán)特征 通常的理論中，并購后的國內(nèi)企業(yè)作為母公司在知識轉(zhuǎn)移過程中起決定性作用，但從我國企業(yè)在世界所處的地位及并購的目的上說，又是知識轉(zhuǎn)移的接受者，這種錯位正是我國企業(yè)進行海外并購活動的特殊處所在。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 我國企業(yè)擁有并購后企業(yè)的所用權(quán)，因此易于以我為主，忽視了來自于被并購方的的知識轉(zhuǎn)移，造成了知識轉(zhuǎn)移的障礙。實踐中，中國企業(yè)往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國企業(yè)，讓企業(yè)領(lǐng)導層的一個小圈子決定一切，這既造成了知識轉(zhuǎn)移的失敗，又使習慣于自己承擔責任的西方經(jīng)理們大為惱火，破壞雙方關(guān)系。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 3 有效進行知識轉(zhuǎn)移的對策 ?。?）選擇適當?shù)闹R獲取對象。我國企業(yè)進行海外并購的首要目的是獲得核心技術(shù)，因此必須選擇滿足這一目的的知識獲取對象。否則，企業(yè)就無法進行有效的知識轉(zhuǎn)移，在激烈的國際市場競爭中，不掌握豐富的知識，最終只能歸于失敗。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law （2）建立學習型組織。豐富的知識集合可以對企業(yè)的國際化過程產(chǎn)生積極的效應，有助于克服企業(yè)開始進行海外經(jīng)營的困難，降低經(jīng)營的不確定性并提高經(jīng)營績效。因此知識的獲得對跨國企業(yè)尤其是我國帶有特定目的建立起來的海外并購企業(yè)有重要意義。為了更好的獲得知識，加強組織學習的能力，有必要建立學習型組織，并在企業(yè)內(nèi)部實行組織學習機制。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 組織學習機制(OLMs)即通過制度化的結(jié)構(gòu)和程序的安排，組織可以系統(tǒng)地收集、分析、儲存、擴散和使用知識。一個學習型組織即是一個建立并有效利用OLMs，有意識地管理其學習過程的組織。我國企業(yè)只有完成向?qū)W習型組織的轉(zhuǎn)變，完善組織學習機制，不斷提高學習能力，及時進行經(jīng)驗總結(jié)，才能適應海外市場的變化，成功地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)企業(yè)的國際化。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law (3)促進企業(yè)文化融合，實現(xiàn)隱性知識的轉(zhuǎn)移。隱性知識更多在個人的溝通與交流過程中實現(xiàn)轉(zhuǎn)移，因此必須大力促進企業(yè)文化融合，克服認知和情感障礙，真正使并購后的企業(yè)融為一個整體，有效地進行隱性知識的轉(zhuǎn)移，并在此基礎上與顯性知識的傳播互相促進。www.qikan.com.cnwQ1aXfT0D7vN5law 參考資料： [1]T.H. 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