愛華網(wǎng)???? 一提到營(yíng)銷模式，想必營(yíng)銷人會(huì)說出一堆有關(guān)營(yíng)銷模式的關(guān)鍵詞，什么OTO營(yíng)銷模式，什么體驗(yàn)式營(yíng)銷，什么關(guān)系營(yíng)銷，什么直銷，等等，然而，在營(yíng)銷策劃實(shí)踐當(dāng)中，目前中國(guó)的中小企業(yè)普遍存在著營(yíng)銷模式缺失或者混亂的局面，采取什么樣的營(yíng)銷模式并未從營(yíng)銷戰(zhàn)略的高度來做出選擇和打造，而是一朝君子一朝臣，有什么樣的營(yíng)銷總監(jiān)就采用他所熟悉的什么樣的營(yíng)銷模式。任立軍認(rèn)為，中小企業(yè)企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略高度思考營(yíng)銷模式，甚至說不出自己企業(yè)采用的是什么樣的營(yíng)銷模式，顯然，是中小企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷粗放式運(yùn)營(yíng)的集中體現(xiàn)，解決不好營(yíng)銷模式的問題，就解決不好企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷問題。 營(yíng)銷模式是個(gè)體系問題，不是策略方法的問題。解決不好營(yíng)銷模式問題，企業(yè)就只能打亂仗。在目前的營(yíng)銷革命3.0時(shí)代，打造以客戶為中心的整合營(yíng)銷體系是必然之舉，對(duì)于中小企業(yè)來說，必須從如下的五個(gè)要素上下功夫，才會(huì)形成系統(tǒng)的、獨(dú)特的、運(yùn)營(yíng)順暢的營(yíng)銷模式。 消費(fèi)需求 做為中小企業(yè)，必須學(xué)會(huì)深刻洞察消費(fèi)需求，才能夠思考如何滿足消費(fèi)需求，繼而打造科學(xué)滿足消費(fèi)需求的營(yíng)銷模式。 很多企業(yè)在缺乏STP（細(xì)分市場(chǎng)、目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位）的研究基礎(chǔ)之上就盲目確定一種營(yíng)銷模式，有的走到經(jīng)銷商那里就無法前進(jìn)，有的走到零售終端那里停滯不前，顯然，要么是這種模式根本不可行，要么只有模式不成體系無法真正對(duì)接消費(fèi)需求。 在糖酒會(huì)上，我們常常會(huì)看到很多企業(yè)不遺余力地使出渾身解數(shù)進(jìn)行招商工作，不是招商效果不理想，就是經(jīng)銷商進(jìn)貨后賣不動(dòng)，原因何在？企業(yè)是否真正從消費(fèi)需求從市場(chǎng)的角度來敲定這樣的營(yíng)銷模式？這種營(yíng)銷模式是否針對(duì)消費(fèi)需求進(jìn)行有效的系統(tǒng)化？很多企業(yè)給不出準(zhǔn)確的答案。 營(yíng)銷革命3.0時(shí)代，呼吁企業(yè)學(xué)會(huì)融進(jìn)消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，也就是說把消費(fèi)需求真正納入到企業(yè)的營(yíng)銷體系當(dāng)中來，消費(fèi)者不是市場(chǎng)營(yíng)銷的終點(diǎn)，而是市場(chǎng)營(yíng)銷的發(fā)起點(diǎn)，有了這樣的發(fā)起點(diǎn)，企業(yè)才能夠清楚：什么樣的人是我的目標(biāo)消費(fèi)群？他們有什么樣的消費(fèi)意愿？他們對(duì)于消費(fèi)價(jià)值的認(rèn)知是什么？他們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)的營(yíng)銷價(jià)值鏈條上發(fā)揮什么樣的作用？只有清晰地掌握并把握消費(fèi)需求信息，企業(yè)才能夠選擇到最為適合的營(yíng)銷模式，然后逐步在市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐中把這種模式打造成型。任立軍特別指出，營(yíng)銷模式不是選擇出來的或者人為制定出來的，是企業(yè)在具體的營(yíng)銷實(shí)踐過程中，根據(jù)消費(fèi)需求特征建立起來的最佳滿足消費(fèi)需求的路徑。因此，營(yíng)銷模式一定是一個(gè)系統(tǒng)的打造過程。 內(nèi)部資源 中國(guó)有句話叫量力而行，這一點(diǎn)對(duì)于中小企業(yè)的營(yíng)銷模式打造非常重要。這對(duì)于很多想圖省事期待山寨成功企業(yè)的營(yíng)銷模式的中小企業(yè)來說，既是一個(gè)提醒，也有著血淋淋的教訓(xùn)。 某植物蛋白飲品企業(yè)雖然算不上大型企業(yè)，但也具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，年銷售額也奔著十億元的目標(biāo)在走，但后來突然就消失在人們的視野當(dāng)中，原因何在？原來，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)娃哈哈的聯(lián)銷體模式取得了較大的成功，不但企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)被降低到幾乎為零，而且還能夠有效地控制和利用經(jīng)銷商的資金，讓經(jīng)銷商給企業(yè)免費(fèi)當(dāng)業(yè)務(wù)員，真是營(yíng)銷模式打造的經(jīng)典之作啊。當(dāng)時(shí)，任立軍指出，成功不可復(fù)制，經(jīng)驗(yàn)可以吸收，就娃哈哈的成功營(yíng)銷模式來說，可以說國(guó)內(nèi)任何一家飲料企業(yè)也無法成功復(fù)制這一模式。顯然，該企業(yè)并未聽取這個(gè)意見，于是不顧企業(yè)內(nèi)部資源完全不及娃哈哈的現(xiàn)實(shí)，盲目推行聯(lián)銷體的營(yíng)銷模式，結(jié)果不但遭到了大部分經(jīng)銷商的抵制，還因此致使很多營(yíng)銷人員離職，從此，辛苦多年積累起來的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商隊(duì)伍失去了凝聚力，不到兩年的時(shí)間里，這家企業(yè)的銷售額急劇下降，最終退出消費(fèi)者市場(chǎng)，倫為代工廠的命運(yùn)。 別人的成功經(jīng)驗(yàn)可以拿來使用，但你準(zhǔn)備好了嗎？企業(yè)在打造營(yíng)銷模式時(shí)，必須深刻地思考企業(yè)的資源、能力、技能、團(tuán)隊(duì)等內(nèi)部資源的綜合實(shí)力，否則，看著別人順風(fēng)順?biāo)?，自己親自一做，才知道風(fēng)險(xiǎn)巨大，為時(shí)已晚。 外部資源 外部資源對(duì)于所有企業(yè)來說既公平又不公平。為什么這樣說？公平是因?yàn)樗衅髽I(yè)都可以或者可能使用到外部資源，不公平是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)使用外部資源的便利性、成本支出、有效性等的不一致。舉例來說，零售終端顯然是很多企業(yè)都在追逐的資源，對(duì)于中小企業(yè)來說，想要進(jìn)入現(xiàn)代零售終端，不但要花費(fèi)巨額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，還要面臨著進(jìn)場(chǎng)之后的高額維護(hù)成本；對(duì)于大企業(yè)來說，其具備了與大型零售終端的談判籌碼，不但進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用低，而且后續(xù)的維護(hù)成本也相對(duì)較低。 因此，在進(jìn)行營(yíng)銷模式打造戰(zhàn)略制定上，企業(yè)一定要認(rèn)清外部資源，不可盲目地做出假設(shè)。市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐中，很多中小企業(yè)在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，忽略對(duì)于外部資源的本質(zhì)認(rèn)知，想當(dāng)然地認(rèn)為，別人可以利用的外部資源自己就可以利用，別人可以有效利用的外部資源自己就可以有效地利用，最終營(yíng)銷戰(zhàn)略無法落地執(zhí)行，營(yíng)銷模式打造失敗。 某餐飲企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)之初，制定了OTO營(yíng)銷模式，期待著通過線上線下的整合營(yíng)銷傳播來實(shí)現(xiàn)OTO營(yíng)銷模式的有效運(yùn)營(yíng)。對(duì)于這樣的營(yíng)銷模式打造顯然是欠缺考慮的，當(dāng)初該公司營(yíng)銷總監(jiān)堅(jiān)信杜蕾斯、小米等可以通過OTO營(yíng)銷模式取得成功，認(rèn)為自己企業(yè)也同樣可以取得成功。誰知其制定的整合營(yíng)銷傳播策略的線上策略剛一運(yùn)營(yíng)，就遭遇到巨大的問題，微博、微信、其他網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)大量傳播，卻毫無反應(yīng)，更無杜蕾斯、小米等的良好互動(dòng)性。 事實(shí)上，這家企業(yè)期待打造OTO營(yíng)銷模式或無過錯(cuò)，但卻錯(cuò)誤地評(píng)估了外部資源為我所用的效果。別說餐飲企業(yè)學(xué)杜蕾斯學(xué)小米，就是其他同行企業(yè)學(xué)杜蕾斯學(xué)小米也未見成功。 產(chǎn)品組合 從某種程度上來講，營(yíng)銷模式就是企業(yè)建立起來的營(yíng)銷價(jià)值鏈通道，車輛多了卻仍然不修高速公路，只能擁擠不堪事故不斷，而專門為一輛車修建一條高速公路又會(huì)產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)。 不同的產(chǎn)品組合需要不同的營(yíng)銷模式來支撐。三星手機(jī)的營(yíng)銷模式就完全不同于蘋果手機(jī)的營(yíng)銷模式，而小米手機(jī)的營(yíng)銷模式也區(qū)別于三星手機(jī)和蘋果手機(jī)的營(yíng)銷模式，原因就是各自的產(chǎn)品組合存在不同。提到這一點(diǎn)，有人會(huì)說，小米手機(jī)和蘋果手機(jī)的產(chǎn)品組合一樣，這一點(diǎn)筆者并不認(rèn)同，如果說相似或者有一定的道理。任立軍指出，很多人在研究產(chǎn)品組合時(shí)忽略了很多東西，以至于把小米和蘋果的產(chǎn)品組合說成一樣，其實(shí)完全不同，產(chǎn)品組合異同的最核心內(nèi)容是產(chǎn)品定位和產(chǎn)品價(jià)值，這一點(diǎn)上小米和蘋果之間存在著明顯的不同，其實(shí)，二者除了都做大單品策略之外，再無任何相同之處，因此，有人說小米模仿蘋果，恐怕并不客觀，這也是為何小米和蘋果手機(jī)的營(yíng)銷模式存在巨大差異的重要原因。 對(duì)于中小企業(yè)來說，產(chǎn)品組合是決定營(yíng)銷模式打造的非常重要的因素。很多中小飲料企業(yè)希望能夠模仿康師傅打造深度分銷的營(yíng)銷模式，然而，由于其產(chǎn)品組合的單一，根本無法支撐龐大的深度分銷體系的建立。有人提出反對(duì)意見，為什么加多寶（原王老吉）卻憑借一個(gè)單品能夠?qū)崿F(xiàn)深度分銷呢？其實(shí)，加多寶涼茶的營(yíng)銷模式并非深度分銷的營(yíng)銷模式，如果加多寶當(dāng)初著力打造深度分銷的營(yíng)銷模式，可能就不會(huì)有現(xiàn)在的加多寶了。 渠道層次 營(yíng)銷模式的核心是渠道模式，而渠道模式的核心是渠道層次。企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐中都期望能夠通過有限的經(jīng)銷商到達(dá)更加廣泛的目標(biāo)消費(fèi)群，這是中小企業(yè)共同的想法。然而，在渠道扁平化的大趨勢(shì)之下，增加渠道層次不僅意味著分銷面更加廣泛，同時(shí)，也意味著渠道利潤(rùn)的稀釋和渠道成本的增加，到達(dá)零售終端，不是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力下降，就是消費(fèi)價(jià)值無法有效實(shí)現(xiàn)。 顯然，在渠道層次與渠道分銷之間，中小企業(yè)是最為糾結(jié)的，一方面企業(yè)希望渠道層次增加能夠覆蓋更廣泛的消費(fèi)群，另一方面企業(yè)希望渠道分銷的成本降低，終端更具競(jìng)爭(zhēng)力。任立軍認(rèn)為，渠道層次和渠道分銷之間應(yīng)該可以找到一種平衡，過于扁平化的營(yíng)銷渠道并不利于中小企業(yè)的市場(chǎng)拓展和渠道管理，為了追求分銷而增加渠道層次，渠道利潤(rùn)空間必然加大，零售價(jià)格必然虛高，極為不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
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