愛華網(wǎng)???? 進入21世紀以來，經(jīng)濟全球化進程加快，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部運行方式都在發(fā)生急劇變化，經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略問題備受關(guān)注，企業(yè)已步入了戰(zhàn)略管理時代。 一 思想管理是與“熵”作斗爭、實現(xiàn)戰(zhàn)略控制力的關(guān)鍵 如果把“管理”機械地理解為控制、掌管、施壓等，則思想是不能、也無法管理的。但如果把引導、優(yōu)化、凝聚等也定義為管理的范疇，思想則是可以也應該管理的。本文的思想管理意即為此。 眾所周知，“熵”是衡量混亂程度的一個指標。作為一個企業(yè)，實際上始終存在一個熵增問題，即普遍存在三大問題：戰(zhàn)略與執(zhí)行不一致，整體與局部不協(xié)調(diào)，組織與業(yè)務相沖突。因此，企業(yè)必須審時度勢，制定發(fā)展戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標，按照既定戰(zhàn)略目標，實行戰(zhàn)略管理，以期凝聚整體力量。這實際上就是戰(zhàn)略控制過程，是與熵作斗爭，將企業(yè)由無序變?yōu)橛行颍烧叵到y(tǒng)變成負熵系統(tǒng)，由熵增系統(tǒng)變成熵減系統(tǒng)的過程。與熵作斗爭始終是企業(yè)家的使命，這一點，我相信在座的各位企業(yè)家一定有所體會。
要有效推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)戰(zhàn)略控制，必須從思想管理入手，徹底實現(xiàn)“變心”，才能獲得長遠的發(fā)展。過去20年，企業(yè)家如果不關(guān)注企業(yè)管理是無知；而今天，企業(yè)家如果還只關(guān)注企業(yè)管理則是無能。松下說過：“當我的企業(yè)只有10個人時，我最能干；當我的企業(yè)有100人時，我和他們一起干；而當我的企業(yè)有1000人時，我只能站在后面感謝他們，同時，信任來自責任，我會更加負責地看好松下的未來?！币簿褪钦f，大型企業(yè)必須有遠見卓識的思想。今天，擁有思想者得天下，一個企業(yè)成功的關(guān)鍵在于始終把思想創(chuàng)新、思想管理作為企業(yè)發(fā)展的第一要素。松下的話也表明，幾十萬人的大型企業(yè)，如果企業(yè)領(lǐng)導人只沉迷于企業(yè)經(jīng)營管理，沉迷于在業(yè)務層面奮戰(zhàn)，那么在產(chǎn)業(yè)變革和轉(zhuǎn)型升級時期，缺乏戰(zhàn)略和思想的企業(yè)領(lǐng)導人，就會陷入迷茫和恐懼。 我們的戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型升級時期的戰(zhàn)略，是變革中的戰(zhàn)略，而不是沿著既定路線的戰(zhàn)略。外國人把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型稱為“這是一場戰(zhàn)爭”，“就像是在您駕駛著的飛機上更換引擎一樣”。如果沿著既定路線前進，靠著慣性，整個團隊的員工都能夠自覺或不自覺地、不由自主地跟著戰(zhàn)略，基本上能夠?qū)?。但在?zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，員工就很難對準，因為按照過去的思維慣性，如果沒有一個強制的行為，他是不會自動對準的，因此熵增現(xiàn)象突出。這就告訴我們，戰(zhàn)略有一個控制力的問題。這個時候怎么加強集團控制力，靠一般的簡單的經(jīng)營管理解決不了問題，那么就得靠思想管理，要想辦法形成一種文化、一種哲學，用這種文化和哲學統(tǒng)一整個集團員工的思想，把整個集團員工的思想從原有的軌道上扳過來，統(tǒng)一到新戰(zhàn)略上。一個國家有國家的思想、民族有民族的思想、一個人有自己的思想，一個企業(yè)當然也應該有自己的思想。一個企業(yè)的生命力全在于它的思想力，思想力又在于主體心靈的海洋有多寬廣。把客戶、員工、股東的體驗和感受匯成心靈的海洋，再用這全新的思想引領(lǐng)客戶、員工、股東的思想和行為，這就是管理的最高境界。只有從思想管理入手，才能真正談得上所謂戰(zhàn)略控制。思想有多遠，才有可能走多遠。 二 古今中外治企高手，無不是在做思想管理 我在成都工作過很多年，武侯祠諸葛亮殿正中有一副楹聯(lián)，被推崇為武侯祠諸聯(lián)之冠，并受到毛主席等領(lǐng)導人的高度贊賞。我對此聯(lián)也極為頂禮膜拜，從中悟出很多治理企業(yè)的道理。聯(lián)曰：能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。此聯(lián)為清末四川鹽茶道趙藩所撰書，其大意是：能采取攻心辦法服人的，會使那些疑慮不安、懷有二心的對立面自然消除，自古以來深知用兵之道的人并不喜歡用戰(zhàn)爭解決問題；不能審時度勢的人，其處理政事無論寬或嚴都要出差錯，后代治理蜀地的人應該深思。寥寥數(shù)語，既高度肯定了諸葛亮善于用兵、理政的才華，又從攻心、審勢、和戰(zhàn)、寬嚴的辯證關(guān)系總結(jié)了諸葛亮治蜀的經(jīng)驗。1958年3月，毛主席曾在這副名聯(lián)前佇立沉思良久。1972年，劉興元調(diào)任四川省委書記時，毛主席特意叫他去武侯祠看這幅楹聯(lián)。毛主席曾說過，凡是到四川為官者，都應到武侯祠參拜，認真體會名聯(lián)之深刻含義。 此聯(lián)高度概括了諸葛亮一生治國治軍的兩大特點：“攻心”和“審勢”，道出了兩種加強國家控制力的要方，發(fā)人深省，具有較強的現(xiàn)實意義。上聯(lián)談的是諸葛亮的軍事成就，而其主要特點是“攻心”。所謂“攻心”，即從精神上或心理上戰(zhàn)勝對方，并使人心服，屬于思想管理范疇。趙藩認為，自古以來那些真正懂得軍事的人并不“好戰(zhàn)”，而是注意從精神上或心理上摧毀敵人，這樣才能有效地解除敵對雙方的對立關(guān)系，從而保持長久的安定局面。諸葛亮“七擒孟獲”便是中國戰(zhàn)爭史上以“攻心”取勝的典范。諸葛亮北伐中原前，為了解除后顧之憂，曾于公元225年三月先率軍平定南中。他采納了馬謖“攻心為上，攻城為下；心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下”的策略，對南中夷軍的首領(lǐng)孟獲“七擒七縱”，從而使得孟獲心服口服。下聯(lián)談的是諸葛亮的“治蜀”，而其特點是“審勢”，即對大勢的準確把握。經(jīng)驗證明，只有對大勢的特點有了準確的判斷之后，才能制定出與之相適應的戰(zhàn)略、策略和政策，當寬則寬，當嚴則嚴。否則，不明形勢隨意施政，則政策無論“寬”或“嚴”，都注定要失誤。在劉備集團入蜀之初，法正就曾勸諸葛亮要學習“高祖入關(guān)，約法三章”，“緩刑馳禁，以慰其望”，即應先施恩惠，放寬刑罰，以收人心。但諸葛亮通過對蜀地形勢的深入分析，卻得出了與法正相反的結(jié)論。他在著名的《答法正書》中指出，劉備入蜀與當年高祖入咸陽所面臨的是兩種完全不同的時代背景。秦朝政苛，高祖法寬，故能順應人民的意愿，從而促進國家的安定和生產(chǎn)的發(fā)展。但蜀中統(tǒng)治者劉璋原本就暗弱，以致形成了德政不舉、威刑不肅，蜀中豪強專權(quán)恣橫的散漫局面，如再對他們一味施行恩惠，只會縱容姑息，促使其氣焰愈來愈烈，不曉得什么是君臣之道了。對此，只能“威之以法”、“限之以爵”，這樣才能使人們感到恩惠之不易、祿位之可貴，從而令上下有節(jié)，人人守法，以達到社會安定、國家大治之目的。因此，諸葛亮對蜀中反叛勢力的鎮(zhèn)壓毫不手軟，對一些違紀官員的處理也十分果斷。而蜀國經(jīng)過諸葛亮這樣一番嚴刑峻法治理之后，不但沒有發(fā)生動亂，反而出現(xiàn)了“吏不容奸，人懷自厲，道不拾遺，強不侵弱，風化肅然”的社會景象。而對諸葛亮本人，也是“邦域之內(nèi)，咸畏而愛之，刑政雖峻而無怨者”。 “審勢”是企業(yè)領(lǐng)導者的必備能力。準確判斷企業(yè)面臨的形勢和發(fā)展態(tài)勢，制定正確的戰(zhàn)略和策略，是應對未來變化并取得成功的根本。孫子兵法講“求于勢不責于人”，就是講企業(yè)領(lǐng)導的要務是關(guān)注形勢、因勢利導，而不是過分苛求執(zhí)行者的水平。 企業(yè)是有生命的，就像人一樣?！捌蟆弊钟伞叭恕焙汀爸埂睒?gòu)成，如果“人”去掉了，“企業(yè)”就變成了“止業(yè)”。這表明人對于企業(yè)非常重要。人與動物的根本差別，就在于人是有思想的。“思想是行動的先導”，思想的變化能產(chǎn)生質(zhì)變的飛躍。如果你只想發(fā)生小小的改變，那你只需要改變?nèi)藗兊男袨榉绞?；如果你希望帶來根本的改變，那你就必須改變?nèi)藗兊乃季S模式。世界上很多著名的大企業(yè)，實際上都辦成了一個文化組織。這些企業(yè)的領(lǐng)導人都是出思想的，他們是企業(yè)的思想領(lǐng)袖。既然企業(yè)如人，也就有自己的語言，自己的思想，自己的人格魅力。管好一個大型企業(yè)，出思想、理思路、抓文化，是企業(yè)領(lǐng)軍人物的首要任務。 杰克 · 韋爾奇、比爾 · 蓋茨、松下幸之助、李嘉誠等等這些企業(yè)家所經(jīng)營的成功企業(yè)，無一不是在經(jīng)營自己的信念、思想。資金、技術(shù)、產(chǎn)品只不過是有思想的人的道具而已。 杰克 · 韋爾奇剛上臺的時候，反對他的人很多。他有一個綽號叫“中子杰克”。中子彈爆炸后的特點是，坦克還好好的、大樓也還好好的，里面的人都死了。所謂“中子杰克”，就是他清裁了很多人，在短短的五、六年時間里，他清裁了將近50%的人，大批的人被或裁、或換掉了，但GE這個大廈還是好好的。即便如此，后來杰克·韋爾奇仍然開展了六西格瑪活動。他將六西格瑪變成GE的文化，實際上是用統(tǒng)一的思想來引領(lǐng)全員的執(zhí)行力，這樣戰(zhàn)略就清晰可見，這就是我們企業(yè)領(lǐng)導人夢寐以求的戰(zhàn)略控制。杰克·韋爾奇確實了不起，是一個管理天才。但是，挖掘他的管理實踐，發(fā)現(xiàn)他并沒有講很多高深的道理。最重要的是他把一個簡單的統(tǒng)計工具轉(zhuǎn)變成一種管理思想、管理工具，形成一套思想體系，并且上升到企業(yè)管理哲學和文化層面，以此引領(lǐng)全員的執(zhí)行力，使戰(zhàn)略清晰可見，從而實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目的。我還在黎明公司的時候，GE公司來的人說他們正在鬧“文化大革命”，每個人言必稱六西格瑪。六西格瑪只是一個很簡單的數(shù)理統(tǒng)計概念，這種把數(shù)學概念應用到管理上的案例，我們中國也出現(xiàn)過，就是文革期間華羅庚先生推廣的優(yōu)選法，當時他也想讓全國人民都講0.618，都講優(yōu)選法，目的是想讓大家都追求最優(yōu)、最好。六西格瑪是要大家能看到問題，能看到不足，并把它改掉，把這個東西變成一種文化，言必說你這是幾個西格瑪？三西格瑪還是四西格瑪。如果沒有達到六個西格瑪，那么問題在什么地方？你怎么改？這么刨根問底，邏輯關(guān)系就接上了，一點點改進，一點點提高，就越來越好。六西格瑪?shù)木G帶、黑帶、黑帶大師，源于日本柔道的傳統(tǒng)。柔道現(xiàn)在是分段位的，以前沒有分段位時，就按圍著的腰帶顏色不同來區(qū)分水平高低。六西格瑪?shù)木G帶是員工經(jīng)過培訓后，通過了就是綠帶，綠帶升為黑帶不僅要經(jīng)過培訓，還要求訓練幾個綠帶才能成為黑帶，黑帶大師則必須可以講課，以前日本柔道就這么分級別。所以六西格瑪跟傳統(tǒng)的哲學思想是相聯(lián)系的。后來杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)讓高管層都練成黑帶大師不太現(xiàn)實，于是就設(shè)了一個倡導者。高管反正要參加學習，等于是免考，最后發(fā)個證了事，省得這些人沒面子，綠帶、黑帶一根都沒有也不好看。但他這個辦法真的是很有效，而且變成了一種文化。杰克 · 韋爾奇為什么要這么管理？并不是每個人都能理解。如果單獨一個人或者單獨一個部門推廣六西格瑪，整個企業(yè)仍然是雜亂無章的布朗運動，仍然是熵增系統(tǒng)，實現(xiàn)不了熵減。韋爾奇想讓每一個人都從雜亂無章的布朗運動，變成整體化一的行動，變成一種負熵行動，這個時候就能實現(xiàn)他的戰(zhàn)略的真正轉(zhuǎn)型。 像中國一航現(xiàn)在這樣的一個企業(yè)，不可能大量裁人，也不宜采取把別人晾在一邊、給你小鞋穿的做法，這是搞權(quán)謀管理。我在《國企“老板”的十條“軍規(guī)”》一文中提出，要靠思想管理，不要靠權(quán)謀管理。領(lǐng)導和長官的區(qū)別就是是否有思想。所以我非常主張，一個成功的管理者，首先是一個成功的教育者。世界上很多著名的大企業(yè)的領(lǐng)導人都是出思想的，即便在企業(yè)發(fā)展過程中，非采取一些管理策略不可的話，也要先造輿論，跟大家講清楚。因為先有輿論的策略，那是陽謀，如果沒有事先的輿論，就采取一些策略，那就可能變成陰謀了，就不得人心了。毛主席說“政策和策略是黨的生命”。我覺得政策主要是思路，策略就是管理技巧。策略怎么出臺，非常值得研究，關(guān)系到革命事業(yè)的成敗。應該先有革命的輿論，先有革命的理論和思想作指導，也就是要先有革命的方針政策，然后才能有策略。所以毛主席說“要搞陽謀不要搞陰謀”。 企業(yè)管理也一樣，做一個企業(yè)管理者，謀思路非常重要。我剛上任中國一航總經(jīng)理不久，就廣泛征求意見，親自撰寫黨組決定，把大的思路全部亮出來，以統(tǒng)一全集團干部職工的思想，形成凝聚力。在管理過程中，肯定要采取一些具體措施，可能要調(diào)整一些領(lǐng)導班子，要采取一些組織措施，等等，但這些行動都是有大思路在前，有言在先。先有思路，后再采取一些措施，就不會讓人感覺你這個領(lǐng)導做事是鬼鬼祟祟的、不光明正大的，你這樣的風氣就是一種明正的風氣。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導人沒有系統(tǒng)的思想、系統(tǒng)的思路，想到哪里干到哪里，有時為了達到管理目標可能不得不采取一些策略，久而久之，就會讓人覺得你不光明正大，搞一些小手腕。慢慢地，在組織當中、群眾當中就會沒有威信，沒有地位，不得人心，這一點是很可怕的。特別是沒有思想的管理，容易形成有些想法只在少部分人中溝通和流傳，久而久之，變成了組織上的小圈子。作為企業(yè)里的副職搞小圈子，是這個人品質(zhì)不好，作為一把手搞小圈子最可怕，這是搬起石頭砸自己腳的愚蠢之舉，是自毀長城的做法，要這樣的話，你根本就干不下去。 三 化思想為行動，讓思想落地 如何進行思想管理，統(tǒng)一思想，聚焦戰(zhàn)略，讓整個集團是負熵而不是正熵，這是非常重要的。 首先，領(lǐng)導者必須有思想。我上任不久就提出要“弘揚精神，放飛思想”。當時不敢提解放思想，覺得解放思想是30年前的事，就冒出個“放飛思想”。現(xiàn)在黨中央重提解放思想使我感覺非常具有現(xiàn)實意義，因為我多次強調(diào)，我們航空人解放思想這一“課”還沒有真正上完，還沒有真正“上”好。因此，我們提出放飛思想的目的，就是要補好這一“課”。集團黨組提出“專業(yè)化整合，資本化運作，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”，就是對我們解放思想的一次大補課。上任后，我提出了一系列新的思想。 第二，思想管理要扁平化。過去，集團領(lǐng)導的思想、黨組的聲音主要靠一級傳一級那種金字塔式的傳遞，到了基層員工，有的根本沒有傳遞到，有的即使傳遞了，也是大量衰減甚至完全走形，這種戰(zhàn)略就沒法實現(xiàn)。最近，我們非常重視利用《中國航空報》，目的就是要達到“立體到達，全息反應，形成氣氛，形成文化”。什么叫全息，全息就是一個東西被打碎后，任何地方都能看到整個全景。這樣就必須用媒體的方法、用報紙的方法，讓一種思想一下子捅到底，讓高層、中層、基層員工都能同時不走樣地了解上面的聲音，讓關(guān)心我們戰(zhàn)略的外部利益相關(guān)者都有所反應。 第三，用綜合平衡計分卡聚焦戰(zhàn)略。為什么要推行綜合平衡計分卡呢？就是要化戰(zhàn)略為行動，通過這種方法使每個單位和每個人都聚焦集團的最高戰(zhàn)略，而不是聚焦本單位、本部門、甚至個人的戰(zhàn)略，這實際上是從上到下進行戰(zhàn)略梳理。過去，我們集團公司在管理創(chuàng)新上推行了很多先進的管理方法，如6Ｓ、流程再造、管理信息化、精益生產(chǎn)、六西格瑪、矩陣管理、知識管理、精益六西格瑪?shù)鹊?，但是我們主要注重流程和行為，沒有上升為文化和哲學。經(jīng)過比較，我們認為綜合平衡計分卡比其他管理方法更容易上升為文化和哲學。盡管國內(nèi)很多企業(yè)早就在推行平衡計分卡，這并不是什么新東西，但這并不妨礙我們決心把它作為優(yōu)化并凝聚思想、實現(xiàn)戰(zhàn)略控制力的工具。杰克·韋爾奇的六西格瑪是平地起高樓，從一張白紙的基礎(chǔ)上建起來的。杰克 "韋爾奇就很不簡單，六西格瑪已經(jīng)在那么多企業(yè)里失敗了，他還堅持搞六西格瑪，而且達到登峰造極。改革開放、一國兩制，也是沒有先例的，我們堅持搞，這也一樣很不簡單。綜合平衡計分卡誕生后，被認為是過去75年來最強大的管理工具。綜合平衡計分卡強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動整個過程（四個維度）的管理，它起到一個對企業(yè)戰(zhàn)略目標自動跟蹤的雷達效應。這就是為什么說它是一個繼泰羅制之后又一個偉大的管理創(chuàng)新的原因。如果說泰羅制關(guān)注的是物流過程的管理，那么綜合平衡計分卡關(guān)注的則是信息流過程的管理，二者之間珠聯(lián)璧合。 第四，讓每個員工都有思想。思想不是一種具體的方法，而是給人家的一種啟示，根據(jù)這種啟示，他就會把自己所做的一些有益的事情都用這種思想來進行詮釋。如發(fā)展就是硬道理，這是一種思想，那么以后出現(xiàn)各種各樣做法的發(fā)展，每一個人都會用它來作評判。化思想為行動，很重要的是你的思想要是高尚的思想，給每位員工的行動打氣，給他一個定心丸，給他以信心，給他以動力，讓每個員工都能創(chuàng)新和發(fā)展，這樣的思想才是本文所指的思想。要化思想為行動，要求管理者要很好的把握機遇，審時度勢，不斷地把握住市場的變化，適時提出自己的思想。要讓思想落地，讓別人認為你的思想好，不能等到思想見效以后才讓他看到好處。思想這個東西潤物細無聲，要靠人們自己去體會。要讓思想落地，一個根本的措施，就是讓每個人都有思想，讓他們的思想盡最大力量表達出來，形成長時期的共振，從而達到都愿意“快樂”與“高效”干事的目的。我大力推薦一些人到報刊上發(fā)表文章，實際上是要每個人圍繞核心的思想來展示他自己的思想，讓每個人都有思想。我要求我們每位副總都要圍繞黨組提出的思想，在報紙上發(fā)表文章或者答記者問，這是讓思想落地的重要舉措。 第五，打響體制機制創(chuàng)新的攻堅戰(zhàn)。進入“十一五”以后，我們把注意力放在了體制機制創(chuàng)新上。我們特別認識到企業(yè)要做大做強，必須有效運用資本這個杠桿。市場經(jīng)濟發(fā)展到了今天，在商品交換過程中，進入市場的商品，已經(jīng)不僅僅局限于一般的物化的商品的交換，而更多地體現(xiàn)為信息態(tài)的資本或知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的交換。在市場經(jīng)濟的循環(huán)流動當中，信息流不斷增大，并出現(xiàn)了超越物流的趨勢，資本已經(jīng)成為了更重要的商品活躍在市場當中。因此只會買賣產(chǎn)品，不會買賣資本的企業(yè)家，不是一個全面的企業(yè)家。所以說市場經(jīng)濟歸根到底是資本經(jīng)濟，不搞資本化運作是不行的。為此，我們大力推進了專業(yè)化整合、資本化運作，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。通過資本化運作的平臺，實施專業(yè)化整合，減少控制層次。我們正在改變過去只靠行政手段方式的同時，注重采取市場運作方式。最近，我們以上市公司作為平臺，通過資本運作，將沈飛、西飛、成飛等全集團的民機制造力量整合在一起，形成“一航飛機”。按照這個整體部署，將逐步形成綜合防務板塊、民機板塊、動力板塊、航電板塊、機電板塊、金融板塊、重機板塊、汽車板塊、地產(chǎn)服務板塊、貿(mào)易物流板塊等10大業(yè)務板塊，最終實現(xiàn)全集團資產(chǎn)的證券化。 第六，推進其他系列配合行動。比如，推進集團總部從“管企業(yè)”向“做企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部；同時發(fā)揮整合協(xié)同功能，對集團資源進行優(yōu)化配置；大規(guī)模進行人員交流，包括集團總部與基層之間雙向的交流，集團內(nèi)外交流；在航空主業(yè)實行緊密管理，建立風險管理委員會，清晰監(jiān)控線條；通過財務公司，逐步加強資金集中力度；塑造集團品牌；舉辦服裝大賽，統(tǒng)一集團工裝。下一步還將進一步推進CI的統(tǒng)一，取消各單位的LOGO，全部使用一航標識，讓全集團每個人都自覺自愿、心情舒暢地認為自己是一航人；建立一航大學，進行大面積、全方位的培訓，傳遞集團的思想和文化。 四 讓集團文化人格化， 成為三位一體統(tǒng)領(lǐng)的載體 軍工行業(yè)是在解放以后不久開始大力建設(shè)的，那時心氣很順、很正，凝聚力、價值取向非常一致。但那時候形成的東西其慣性大得不得了，你要改變它，不通過思想管理，不上升到文化層面做不到。所以真正優(yōu)秀的企業(yè)家是塑造一種文化，這種文化是無形的，一旦形成以后，那的確是很厲害的，是具有優(yōu)越感的。 很多同志建議中國一航應該自己創(chuàng)造一個管理工具。UTC的喬治·戴維就創(chuàng)造了自己的管理工具ACE，即“獲得競爭優(yōu)勢”的英文簡稱，給中國一航講過課，效果還不錯。 我們認為，這是創(chuàng)造不得的。為什么呢？從管理角度看，統(tǒng)領(lǐng)有三種。一種是精神領(lǐng)袖。他必須是殉道者，必須犧牲自己。他的理念不見得是很系統(tǒng)的思想體系，但是他能讓大家五體投地式地崇拜、頂禮膜拜。比如說耶穌，耶穌不被釘在十字架上再玩一回復活他就沒戲，就不可能有那么多信徒追隨他，這是精神領(lǐng)袖。第二種是思想領(lǐng)袖。他必須有完整的思想體系和理論，比如孔子、孟子，他們就有一整套完善的思想體系。第三種是管理領(lǐng)袖。比如秦始皇，他太厲害了，誰也不敢惹他，想干嘛就干嘛，長城說修就修，管理水平很高。這三者是不能合一的，出于什么道理我還在琢磨，所謂“賢者在位、能者在職”似乎并不能完全揭示其中的奧妙，但三者合一的人物往往都是悲劇，無法成功卻是事實。比如近代的希特勒寫過《我的奮斗》，很有思想，盡管他的思想是反動的，但還是有思想，所以他是法西斯的思想領(lǐng)袖；他出身卑微，曾經(jīng)窮困潦倒，經(jīng)歷過第一次世界大戰(zhàn)，掛過彩拿過勛章，當過戰(zhàn)俘。從他的經(jīng)歷看來，他擁有殉道精神。從啤酒吧暴動到奪取政權(quán)，誰見了他都“嗨！希特勒！”，所以他還是無數(shù)人追隨的法西斯精神領(lǐng)袖；他成立納粹黨，加上特務組織，將德意志民族控制得牢牢的，顯然也是個法西斯的管理領(lǐng)袖。但是他三者合一之后，就完蛋了，成了反面人物。一個企業(yè)不管是哪一個層面的管理，要想推動這個企業(yè)發(fā)展得很好，企業(yè)領(lǐng)導人必須是一個有效率的管理者，是一個管理領(lǐng)袖，但是他又必須讓企業(yè)擁有理念和思想。這個思想工具最好不要自己創(chuàng)造，用別人的。杰克·韋爾奇高明就高明在這里，六西格瑪是很簡單的一個數(shù)學工具，他卻把它提升成為一種思想，于是他就避免了三者合一。如果他自己發(fā)明個八西格瑪，然后要求大家都來崇拜，跟著這個思路走，未必就能成功。反過來看UTC，它業(yè)績很好，喬治最近幾年也連連被評為最優(yōu)秀企業(yè)家。但是有個問題，他搞的這個ACE實際上沒多少人知道。有一次他問客戶說你們知道我們在搞ACE嗎，客戶說不知道，他就生氣了。前段時間我到UTC去，見到了他，他就說，我這十五年在UTC，只干了一件事，就是創(chuàng)造了ACE，其他的什么都沒干。他旁邊就坐著UTC的總裁，他的接班人。我的理解他是講給這個接班人聽的：以后要繼承我的衣缽，高舉我的旗幟。顯然他是很在意這件事情的。在意當然是對的，但是創(chuàng)造一個東西再貼上自己的標簽，就不好弄了。所以當我們要尋求一種文化、一種哲學來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的時候，一定要找最優(yōu)秀、最有說服力的科學理論體系，讓大家來共同踐行，才可能成功。所以，就這一點而言，杰克·韋爾奇做得非常出色。 作為一個領(lǐng)導人不可能三位一體，但是文化可以做到三位一體。這種文化是大家所信仰的，是一種信仰層面的；這種文化是有思想的，能指導我們的每一個行動；這種文化實際上是一種已經(jīng)超越制度的管理約束，就像是人們的道德規(guī)范一樣，實現(xiàn)了自我約束。企業(yè)文化建設(shè)起來就成為一種至高無上的、可以達到三位一體的無形的東西。正由于此，所以企業(yè)的戰(zhàn)略控制力要基于一種思想管理，而這種思想管理的最高境界是最后形成一種文化。 人都是有思想的，重要的是把大家的思想統(tǒng)一起來，只有統(tǒng)一了思想，才會有協(xié)調(diào)一致的行動，才能令企業(yè)創(chuàng)造最好的效益。而要把大家的思想統(tǒng)一起來，必然要上升到哲學和文化層面，所以你繞不開這個彎。一個企業(yè)，不搞企業(yè)文化，不搞企業(yè)哲學，就不可能凝聚在一起。如果是三五個人，那好說；百八十個人也沒問題。當你是二十幾萬人、分布在不同地域的大企業(yè)集團時，不講文化、不講哲學是沒辦法管理好這個企業(yè)的。
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