愛華網(wǎng)典型的大型聯(lián)合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人哈羅德8226;吉寧（Harold Geneen）有一句箴言：“如果給每個季度制定計劃，就相當于制定了全年計劃。”這位ITT前任CEO的另一句名言是：“沒有長期的計劃?！?p>昨天的大型聯(lián)合企業(yè)如今已經(jīng)不在了，但是這種管理式的思維卻一直存在。“每個季度都制定計劃，結(jié)果就會出現(xiàn)?！?p>短期一搏是為了長遠的未來營銷有一個不同的方法。是時候讓公司在前行的路上換擋變速了。|www.aihuau.com|2百事公司在1997年做出重重一擊，它分拆了餐飲連鎖（必勝客、肯德基和塔可鐘），聚焦在飲料業(yè)務(wù)上。在公司實施這個戰(zhàn)略的前一年，即1996年，我們在《聚焦:決定你公司的未來》（Focus: The Future of Your Company Depends on It）一書中就提到了這個做法。采取這一舉措有充分的營銷理由。在最根本的業(yè)務(wù)上，百事可樂被可口可樂打敗了?？煽诳蓸反虺隽诉@樣的廣告標題：“你身邊還沒有百事公司的餐廳嗎？等四個小時吧?！?p>接下來的廣告中說：“每四個小時，百事公司就在他們的餐飲王國中增加一個餐廳，爭奪你的業(yè)務(wù)，搶走你的顧客?！?p>相反，可口可樂承諾的是“奉獻”，而不是“競爭”——很強很有效地維護了可口可樂在飲料這一根本業(yè)務(wù)市場中的巨大份額。餐飲連鎖的拆分促成了百事公司在2000年對桂格燕麥公司（Quaker Oats）和旗下佳得樂品牌的收購。這大大增強了百事公司飲料業(yè)務(wù)的陣容。“退一步進兩步”是一條通用原則。在我們的戰(zhàn)略咨詢工作中，我們常常建議公司砍掉不想干的產(chǎn)品和服務(wù)（這是退一步），然后找到一個在將來能夠推動公司業(yè)務(wù)的焦點（這就是進兩步）。
幾年前，我們試著向一家著名的軟件公司提出這個建議。當時CEO的反應(yīng)是：“什么？你們要砍掉一個每年能帶來7500萬美元收益的分支？”（這家著名的軟件公司如今已經(jīng)停止運營了。）有一句古老的格言是這么說的：“舊做法不會帶來新收獲?！币蚱七@個僵局，就只能改變舊做法。而那些“按季度制定計劃”的經(jīng)理們幾乎不會接受這后退的一步。觸頂?shù)耐话l(fā)增長一些公司通常發(fā)現(xiàn)，若不是通貨膨脹的影響，增長是很難實現(xiàn)的。所以公司就把重點放在縮減成本和裁員上。可口可樂公司就是其中一個。在羅伯托8226;郭思達（Roberto Goizueta）執(zhí)掌可口可樂公司的16年間（自1981年至1997年羅伯托逝世），可口可樂的市值從40億美元增長到1450億美元。此后11年中，可口可樂的市值一直處于窄幅波動的橫向走勢。我們最近一次關(guān)注的時候，它的市值是1014億美元。
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