愛華網(wǎng)???? 組織架構(gòu)代表著資源的分配方式。在經(jīng)濟(jì)不景氣的當(dāng)下，企業(yè)都希望把資源集中在最能夠給企業(yè)帶來效益的職能、單元、區(qū)域或?qū)蛹?jí)上，這就驅(qū)動(dòng)了組織架構(gòu)調(diào)整。 “組織架構(gòu)調(diào)整對(duì)任何公司而言，都是牽一發(fā)而動(dòng)全身的敏感問題?！表w睿惠悅咨詢公司人力資本咨詢中國(guó)區(qū)總經(jīng)理袁凌梓認(rèn)為，為促使公司發(fā)起組織架構(gòu)調(diào)整這一勞師動(dòng)眾的變革，一般有內(nèi)外兩種驅(qū)動(dòng)力。從外部因素來看，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境良好，公司一般都傾向于加大前期市場(chǎng)投入，傾向于在總部設(shè)置一些孵化性項(xiàng)目;當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡劣、或者公司對(duì)未來經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)測(cè)不理想，為了更好地牽引績(jī)效，公司一般會(huì)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，讓原來的成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)化，同時(shí)也通過這種架構(gòu)的調(diào)整，讓每一個(gè)小單元都感受到市場(chǎng)環(huán)境的變化。內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素則包含業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化，比如新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生、新銷售區(qū)域的開辟;業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的調(diào)整，比如共享職能中心的建立。 袁凌梓在接受本刊專訪時(shí)告訴記者，組織架構(gòu)的調(diào)整，表面上是部門設(shè)置的改變，背后則意味著人員安排的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、IT系統(tǒng)的調(diào)整配合以及更為深層的責(zé)權(quán)利的改變。 三大趨勢(shì) 對(duì)客戶需求最大限度的滿足已成為企業(yè)日益重視的問題。在袁凌梓看來，一個(gè)很明顯的趨勢(shì)是，企業(yè)內(nèi)部跟客戶服務(wù)有關(guān)的部門在豐富、在加強(qiáng)。此外，這兩年幾乎所有公司都在思索用新媒體做營(yíng)銷和銷售。很多公司成立了電子商務(wù)部門或者Call Center。相對(duì)的，實(shí)體店面會(huì)縮減。袁凌梓認(rèn)為，整體上，目前企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整存在著如下一些趨勢(shì)：分公司的集中化 中國(guó)人很重視行政區(qū)劃的對(duì)等。一個(gè)業(yè)務(wù)遍布全國(guó)的大型企業(yè)，往往以省為單位建立分公司。當(dāng)公司在跑馬圈地時(shí)期，尤其會(huì)傾向于建立各種級(jí)別的區(qū)域公司。中國(guó)雖然地域遼闊，但從商業(yè)環(huán)境來看，卻沒有復(fù)雜到一個(gè)省必須建立一個(gè)分公司的程度。現(xiàn)在，很多企業(yè)開始著手公司的集中化管理，重新考量區(qū)域公司設(shè)立的必要性。 但是，一些新技術(shù)公司，或者面向新市場(chǎng)、生產(chǎn)新產(chǎn)品的公司，目前還處在搶市場(chǎng)的階段，因此還在拼命圈地。他們?yōu)橐粋€(gè)產(chǎn)品設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，或者為一個(gè)新業(yè)務(wù)設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。等這些新業(yè)務(wù)單元做大之后，公司才去考慮能否將它們與原有的平臺(tái)整合起來。 精簡(jiǎn)和考量總部的價(jià)值 無論是精簡(jiǎn)分公司的企業(yè)，還是不斷擴(kuò)充業(yè)務(wù)單元的企業(yè)，都有一個(gè)共同的趨勢(shì)，就是精簡(jiǎn)和考量總部的價(jià)值。所有商業(yè)機(jī)構(gòu)都要考量總部的價(jià)值和厚度，如果總部成了官僚機(jī)構(gòu)，不能發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，就應(yīng)將某些職能下放到區(qū)域公司。當(dāng)公司的業(yè)務(wù)流程越來越長(zhǎng)，總部的審批程序越來越復(fù)雜，總部的職能部門離市場(chǎng)越來越遠(yuǎn)，總部的存在就不是價(jià)值，而是負(fù)擔(dān)。國(guó)企都在談降本增效，就是要控制總部的人員編制。在總部待久了之后，員工的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、思維方式都會(huì)發(fā)生變化，會(huì)變得以風(fēng)險(xiǎn)管控為主，而不是以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹鳌Ｆ髽I(yè)在設(shè)立總部時(shí)就要非常謹(jǐn)慎。有些民企老總對(duì)總部的機(jī)構(gòu)隨意增減，這對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展沒有任何好處。 新技術(shù)的引入影響組織架構(gòu)設(shè)置 袁凌梓認(rèn)為，新技術(shù)的應(yīng)用也是影響組織架構(gòu)設(shè)置的因素之一，新技術(shù)會(huì)改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，繼而改變公司的營(yíng)銷渠道和銷售渠道，進(jìn)而影響組織內(nèi)部調(diào)整。 本刊對(duì)江蘇洋河酒廠股份有限公司的采訪中了解到，洋河股份在2003年9月率先在白酒行業(yè)里提出了“綿柔型白酒”的概念，并同時(shí)推出了主打“綿柔型”的“藍(lán)色經(jīng)典”系列，因不同于中國(guó)白酒濃香、醬香、清香的傳統(tǒng)口味，“綿柔型白酒”酒體高而不烈、低而不淡，綿長(zhǎng)而尾凈的創(chuàng)新口感很快贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同和好感，成為市場(chǎng)上最為暢銷的白酒之一，并創(chuàng)造了同行業(yè)單品銷售額增長(zhǎng)的奇跡。在綿柔型產(chǎn)品取得重大技術(shù)突破，產(chǎn)量急劇增長(zhǎng)后，洋河股份在時(shí)任總經(jīng)理張雨柏的領(lǐng)導(dǎo)下開始了一系列的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整工作。這其中包括：增設(shè)技改擴(kuò)建規(guī)劃小組業(yè)務(wù)單元，改善公司的軟硬件環(huán)境;成立信息化實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組業(yè)務(wù)單元，開展企業(yè)網(wǎng)工程建設(shè)。通過調(diào)整，支撐洋河股份不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)需求和產(chǎn)能，并提高企業(yè)對(duì)物資、資金流、信息流管理的效率。 “新技術(shù)同時(shí)也正在改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?、團(tuán)隊(duì)合作方式，甚至與客戶見面的方式。未來會(huì)有很多移動(dòng)辦公，用新技術(shù)手段給下屬布置任務(wù)，這會(huì)對(duì)組織架構(gòu)產(chǎn)生影響。虛擬團(tuán)隊(duì)會(huì)變得越來越可行。 三大阻力 袁凌梓說，很多時(shí)候，組織架構(gòu)調(diào)整的過程充滿了妥協(xié)，是一個(gè)在理想和現(xiàn)實(shí)中取得平衡，在動(dòng)態(tài)中不斷優(yōu)化的過程。組織架構(gòu)調(diào)整不可能在短期內(nèi)取得完美。袁凌梓指出，組織架構(gòu)調(diào)整一般存在三大阻力。 1.公司成員對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)不清晰、不一致。由于各方看到的問題的優(yōu)先順序不一樣，所以很難達(dá)成非常清晰和一致的目標(biāo)。也因此，企業(yè)在實(shí)施組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，要先通過研討會(huì)等形式，在公司上下確立起一個(gè)明確而一致的目標(biāo)。選擇時(shí)機(jī)也非常關(guān)鍵，當(dāng)大家都認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)存的問題跟組織模式有關(guān)的時(shí)候，就會(huì)比較愿意去改變。 2.員工的能力、意愿和配合度不高。人一般都抗拒改變，尤其當(dāng)他們的職責(zé)范圍被減少、級(jí)別與薪酬待遇被降低的時(shí)候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是領(lǐng)導(dǎo)層面的問題，而非員工層面的問題。組織架構(gòu)調(diào)整過程中，往往出現(xiàn)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人之間，或者副總之間的不合作。這種不合作，并非因?yàn)樗麄兲焐粣酆献?，很多時(shí)候是因?yàn)椴焕斫夤窘M織架構(gòu)調(diào)整的目的和用意。另外，人與人的特質(zhì)不同，價(jià)值觀、專業(yè)、思維方式不同，也導(dǎo)致了合作的不順暢。此時(shí)，建立溝通和合作的有效方式是解決不合作問題的有效途徑。常用的辦法包括召集參與組織架構(gòu)調(diào)整的人開展研討，和他們一起探討調(diào)整的必要性和他們認(rèn)為可行的方案，一起設(shè)計(jì)配套機(jī)制;給業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)和副總等高層管理者做性格測(cè)評(píng)和能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，增強(qiáng)他們彼此間的了解，對(duì)促進(jìn)合作也有一定幫助。 3.配套機(jī)制跟不上。比如制度和流程設(shè)置跟不上，或者激勵(lì)機(jī)制配合跟不上，也會(huì)阻礙組織架構(gòu)調(diào)整的順利進(jìn)行。 自上而下的變革 組織架構(gòu)調(diào)整從來不是人力資源范疇的事情，所有的組織變革都是由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，由最高管理層從塑造公司未來方向的角度出發(fā)，根據(jù)看到的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和外部市場(chǎng)的沖擊來思考調(diào)整方案。 因此，袁凌梓強(qiáng)調(diào)，組織架構(gòu)調(diào)整都是由公司一把手或者由最高管理層來推動(dòng)。一把手必須有非常清晰的思路，同時(shí)要善于聆聽部門領(lǐng)導(dǎo)的意見。但變革是個(gè)系統(tǒng)問題，一個(gè)人不可能看到所有的趨勢(shì)和問題。有時(shí)往往因?yàn)橐话咽痔^強(qiáng)勢(shì)，別人不敢反駁，但實(shí)際操作過程中潛在的問題，一把手又不可能全都知道。最后當(dāng)問題果真出現(xiàn)，就騎虎難下，最終不了了之。 “最怕的是一把手沒有主見。”袁凌梓告訴記者，韜?；輴傇?jīng)幫一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)做過組織架構(gòu)調(diào)整咨詢，這家企業(yè)有十位副總，他們?cè)谕粚訕寝k公，但是從來不交流。我們與這十位副總一對(duì)一交流，問他們對(duì)組織基本問題的判斷。十位副總，十個(gè)意見。最糟糕的是，最高管理者無法做出指向性意見，而希望通過時(shí)間和妥協(xié)做出一個(gè)折中方案。最后出來的方案成了四不像，組織架構(gòu)調(diào)整自然不會(huì)產(chǎn)生實(shí)際效果。所以，一把手一定要有自己的想法，他絕對(duì)不僅僅只是一個(gè)會(huì)議的召集者。
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