愛(ài)華網(wǎng)向SNS用戶營(yíng)銷？先理解他們
哈佛商學(xué)院教授Sunil Gupta研究發(fā)現(xiàn)，SNS用戶的購(gòu)買決定與現(xiàn)實(shí)世界中的用戶不同，企業(yè)在向SNS用戶營(yíng)銷之前，首先要理解：是誰(shuí)影響了SNS用戶群的購(gòu)買決定，哪些用戶可以被影響。 他把SNS用戶分為三類。一類是低級(jí)別的用戶，在他的調(diào)查樣本中約占48%。這些人跟別人的聯(lián)系不是很多，不太會(huì)受別人購(gòu)買行為的影響。第二類是中級(jí)別用戶，約占40%。他們跟別人保持一定的聯(lián)系，并且對(duì)朋友們的購(gòu)買行為表現(xiàn)出強(qiáng)烈和積極的興趣。這個(gè)群體顯示出強(qiáng)烈的攀比行為。第三類是高級(jí)別用戶，占12%。這類群體在網(wǎng)站上非?；钴S，但是這些用戶對(duì)朋友的購(gòu)買反應(yīng)并不積極，因?yàn)樗麄兿肱c眾不同；他們不去購(gòu)買朋友購(gòu)買的東西，而是追求非購(gòu)買的行為（比如上傳他們自己的內(nèi)容）。 面向SNS用戶的營(yíng)銷，只有對(duì)第二類用戶的舉措能產(chǎn)生積極的效果，其他兩類用戶都是負(fù)面效果。此外，相比做廣告，病毒營(yíng)銷是一種更適合SNS的營(yíng)銷方式。 避開兩種合作的陷阱 合作對(duì)于成功非常關(guān)鍵。但是有時(shí)候合作并非必要，甚至可能產(chǎn)生非常糟糕的結(jié)果。INSEAD 商學(xué)院的Morten Hansen教授研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在促進(jìn)內(nèi)部合作時(shí)，有兩種經(jīng)常出現(xiàn)的陷阱。 第一個(gè)陷阱是企業(yè)內(nèi)部明明是一種競(jìng)爭(zhēng)型文化，卻要雄心勃勃地促進(jìn)合作項(xiàng)目。例如索尼公司有音樂(lè)、電子、軟件、消費(fèi)品等不同的業(yè)務(wù)部門，索尼試圖促進(jìn)這些業(yè)務(wù)部門之間的合作，但他們并沒(méi)有合作的基礎(chǔ)，而且恰恰相反，各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間是相互競(jìng)爭(zhēng)的。這樣的結(jié)果是合作并不成功，盡管他們做出了Sony Connect，但是最終被證明失敗了。 第二個(gè)陷阱是過(guò)度合作。有些企業(yè)總是想內(nèi)部合作更多，但是更多并不意味著更好。要記住，合作的目標(biāo)不是合作，而是更好的結(jié)果。 抓住“基本產(chǎn)品”的機(jī)遇 麥肯錫的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)電子產(chǎn)品出現(xiàn)返樸歸真的趨勢(shì)：近2/3的消費(fèi)者對(duì)電子產(chǎn)品的實(shí)在好處及價(jià)格的吸引力，比對(duì)那些通常不太使用的花哨功能更感興趣。那些易于使用、具有反映用戶需求的功能、價(jià)格比標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品低30％~50％的“基本產(chǎn)品”，是一個(gè)頗具吸引力的新興市場(chǎng)。
對(duì)于消費(fèi)電子產(chǎn)品制造商來(lái)說(shuō)，進(jìn)入“基本產(chǎn)品”市場(chǎng)面臨著許多挑戰(zhàn)。第一，它們必須重新考慮自己的產(chǎn)品開發(fā)方法，放棄將技術(shù)推向極致的努力，而是側(cè)重于用戶真正想要的功能。第二，在“基本產(chǎn)品”市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)還要求制造商大幅降低其生產(chǎn)成本，從而使他們能夠以比自己的常規(guī)產(chǎn)品低50％的價(jià)格提供“基本產(chǎn)品”。第三，企業(yè)必須認(rèn)真考慮引入“基本產(chǎn)品”對(duì)品牌和上市的影響。例如，它們應(yīng)確?，F(xiàn)有品牌的價(jià)值不被削弱，并且不會(huì)與價(jià)位較高產(chǎn)品的銷售互相拆臺(tái)或互相蠶食。 新創(chuàng)公司的“軟實(shí)力” Santos, F. M., & Eisenhardt, K. M. 2009. Constructing markets and organizing boundaries: Entrepreneurial action in nascent fields. Academy of Management Journal, 52(4): 643-671. 在國(guó)際政治中，“軟實(shí)力”較量起到了不戰(zhàn)而屈人之兵的效果，在新生市場(chǎng)中，同樣也會(huì)有軟實(shí)力的較量。具備軟實(shí)力的公司普遍善于確定組織邊界與建構(gòu)新市場(chǎng)。它們的創(chuàng)業(yè)策略有：1）聲稱市場(chǎng)。方式有建立典范（template）、樹立領(lǐng)導(dǎo)地位的信號(hào)、善于說(shuō)“故事”；2）劃定市場(chǎng)。方式有與可能進(jìn)入該新市場(chǎng)的大公司戰(zhàn)略結(jié)盟、利潤(rùn)共享合作、反領(lǐng)導(dǎo)（Antileader）定位等；3）控制市場(chǎng)。方式有消滅競(jìng)爭(zhēng)性商業(yè)模型、阻止進(jìn)入與增加覆蓋面。通過(guò)這三種戰(zhàn)略，新創(chuàng)公司可以建立軟實(shí)力，主宰新市場(chǎng)。 以策略1為例：如何通過(guò)“故事”確定市場(chǎng)邊界，可以幫助一家新創(chuàng)公司快速地獲得風(fēng)險(xiǎn)投資。例如半導(dǎo)體芯片公司譜瑞從2005年成立以來(lái)，已經(jīng)獲得兩輪知名風(fēng)投2150萬(wàn)美元的融資。創(chuàng)始人曲明一開始就這樣向風(fēng)投講自己的故事：“娛樂(lè)性的大眾消費(fèi)品絕大部分是為了滿足人類視聽(tīng)感受，像MP3，電視機(jī)、電腦等等。在聽(tīng)覺(jué)方面，已經(jīng)沒(méi)有技術(shù)障礙，高保真音響已經(jīng)可以滿足絕大部分人的需求。但視覺(jué)方面，由于數(shù)據(jù)采集量很大，效果仍差強(qiáng)人意，我們就是來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的?！?p> 除了聲稱市場(chǎng)的巨大潛力，表現(xiàn)自己的領(lǐng)袖能力外，譜瑞也表現(xiàn)出劃定市場(chǎng)的能力：2006年就開始爭(zhēng)取頂尖客戶群，例如蘋果、戴爾、惠普等，還有中國(guó)幾乎所有的電視機(jī)廠商等都成為其客戶。通過(guò)這些軟實(shí)力，譜瑞雖未盈利，但己經(jīng)能讓風(fēng)險(xiǎn)投資家認(rèn)識(shí)到該公司的強(qiáng)項(xiàng)，其業(yè)務(wù)具有無(wú)可替代性，融資當(dāng)然也就輕而易舉了。
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