愛華網(wǎng)從全球最高的青藏鐵路，到世界第五長的雪山隧道；從亞洲最繁忙的香港機場，到臺灣即將全面啟用的e-Bus；從文萊的河川清潔系統(tǒng)，到加州蒙特利灣的空氣品質(zhì)監(jiān)督......這些和人們的生活息息相關(guān)的眾多領(lǐng)域，其順利運行的背后，都有一張復(fù)雜的工業(yè)信息控制網(wǎng)。作為工業(yè)電腦領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，研華科技正是打造這一網(wǎng)絡(luò)的主要設(shè)備提供商。 自1983年創(chuàng)立以來，經(jīng)過26年的發(fā)展，研華已經(jīng)發(fā)展成為資產(chǎn)規(guī)模達10億美元，占據(jù)全球工業(yè)電腦市場17%份額的“隱形冠軍”。 隱形冠軍的成功之道首先在于“專注”這兩個字。正如公司創(chuàng)始人劉克振指出的，研華在20多年時間里，一直像吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》里講的那個刺猬一樣卷成一個團，將刺露在外面，一直埋頭在工業(yè)電腦領(lǐng)域，從未改變方向。 研華的另外一個突出的組織特色，是以人為本的文化和系統(tǒng)的組織學習機制，這是這家隱形冠軍企業(yè)始終能夠保持創(chuàng)新動力，持續(xù)優(yōu)化公司競爭能力的秘訣所在。 硅谷色彩的企業(yè)文化 與創(chuàng)始人劉克振先生一樣，研華科技中國CEO何春盛也曾經(jīng)在惠普工作過多年。有趣的是，前中國惠普總裁孫振耀還曾經(jīng)是何的下屬。公司創(chuàng)始人和許多高管的跨國公司背景使得研華的文化里融入了濃厚的平等、透明的硅谷企業(yè)文化色彩。 2000年，何春盛到大陸任職的第一天，就建議公司取消打卡制度，并對員工使用MSN解禁，鼓勵他們與外界溝通，同時讓員工不要稱呼他何總，而直呼其名“春盛”。 對于曾經(jīng)的15年惠普歲月，何春盛表示，自己最大的收獲就是學會了如何做一名合格的管理者。而管理的本質(zhì)就是對人的尊重和理解，最大限度地激發(fā)人的潛能。 在研華，管理者沒有單獨的辦公室，連何春盛的座位也和普通員工一樣淹沒在走廊的一角。一位剛剛到研華做儲備干部的清華MBA畢業(yè)生表示，自己之所以選擇研華公司，是因為欣賞研華公平、透明的文化氛圍。實際上，一切從簡、重視創(chuàng)新、排斥官僚體制，正是硅谷企業(yè)文化的基調(diào)。何春盛認為，研華大部分員工是知識員工，要想激勵他們，首先要給他們營造一種平等、開放、身心舒暢的工作環(huán)境，所謂開放不僅體現(xiàn)在辦公室的布置上，更在于決策機制的平等和透明。 研華不提倡用電話和郵件溝通，而是提倡面對面交流，其次是通過視頻會議系統(tǒng)溝通。他們認為面對面的方式更有利于發(fā)自肺腑的暢談。 針對公司層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，研華每年組織召開兩次Kick-off戰(zhàn)略說明會議，向大家一一陳述公司的盈利狀況，未來的運營方向以及政策改革等等，有超過600多名員工會參與，包括主管和在“D Band”以上的員工。而這之前的準備工作做得十分細致，研華會針對不同的主題召開相應(yīng)的小組策略會議，每個小組80人左右，多次討論會議主題和公司的決策變動。 在2009年7月的Kick-off會議上，有人建議研華需要建立一個管理體系，來提升大家對質(zhì)量的重視以及對不斷改善技術(shù)的緊迫感。針對這一建議，研華內(nèi)部正式成立了“質(zhì)量提升委員會”，下轄兩個小組，一個是“質(zhì)量與技術(shù)流程提升”小組，由技術(shù)長陳贊鴻和QA協(xié)理林義超負責，主要針對技術(shù)面做整合，通過各事業(yè)群的經(jīng)驗分享，將技術(shù)模塊化、標準化，并針對流程面的缺失點去做提升；另一個是“教育和紀律”小組，由何春盛和人力資源副總經(jīng)理尹德宇負責，定期舉辦質(zhì)量研討會（Quality Workshop），讓設(shè)計和個案工程師通過個案研究，從錯誤中學習，以建立提升質(zhì)量、改善流程的能力，同時也進行每月定期培訓，通過質(zhì)量缺陷報告（QDR）的機制，如果發(fā)生質(zhì)量上的問題，負責人就要寫報告上傳到內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，并挑出10個較重大的質(zhì)量事件，請當事人來做報告，講清楚當初為什么會犯錯，有什么樣的矯正措施和對策。會后，還要將這些案例和內(nèi)容統(tǒng)一匯總在數(shù)據(jù)庫中，讓相關(guān)的研發(fā)人員、品管人員、還有前端的工程師，在未來開案之初，就通過數(shù)據(jù)庫里的內(nèi)容，了解過去發(fā)生過哪些錯誤，避免重蹈覆轍。 這種由員工研討生成公司戰(zhàn)略的機制，正是管理大師彼得·圣吉倡導的學習型組織修煉共同愿景的原則的體現(xiàn)。圣吉認為，組織建立共同愿景的關(guān)鍵在于每個成員的認同和參與，這樣大家才會為實現(xiàn)目標做出真心的努力，因此面向全體成員溝通和尋求支持至關(guān)重要。領(lǐng)導的一大誤區(qū)是以企業(yè)愿景的官方代表自居。他們也必須反思，“這個愿景值得大家認同嗎？”對于那些習慣了單方面制定目標然后想當然地讓下屬遵從的領(lǐng)導來說，這并非易事。 書可以這樣讀 研華是一家由書迷構(gòu)成的學習氛圍十足的公司，從某種意義上講，上述開放的公司文化正是他們化書中理想為實踐的一種體現(xiàn)。 研華公司董事長劉克振大概算得上是中國臺灣最愛讀書的企業(yè)家了。他和同事還曾經(jīng)把《從優(yōu)秀到卓越》這本書的核心精髓拆解開來，系統(tǒng)學習并與自己的企業(yè)文化一一對照。何春盛是研華讀書俱樂部的支持者和主要領(lǐng)導者。在如今普遍急功近利的社會文化氛圍中，研華的一群高管竟然能和員工們坐下來一起朗誦唐詩，討論宋詞以及分析管理理論的來龍去脈。 “我們是知識員工，讀書當然是最主要的一種學習方式了。除了和員工一起讀書，我們還和客戶一起開讀書會。大家都覺得這種方式很別致呢！”何春盛笑著解釋道。
人力資源總監(jiān)陳萍萍表示，研華的讀書會不是簡單的開個會就結(jié)束，而是會定期選擇優(yōu)秀的書籍，交給不同的高管先去看，看的同時還要寫出自己的讀書心得，然后再和員工分享。而分享也不一定要在公司內(nèi)部和工作時間進行，有的候會一起到公園、茶社或者校園里面，大家就好像一個班級的同學一樣，進行熱烈的討論。 “我們是一家重視員工自我培養(yǎng)的公司，70%的中高層管理者內(nèi)部晉升。既然內(nèi)部培養(yǎng)這么重要，我們就必須通過學習來保證大家的進步。很多人認為讀書只是一種靜態(tài)的吸取知識，這種想法是很錯誤的。讀書是一種思考和反省的過程。我們希望研華能夠做到謀定而后動，想清楚了再朝著正確的方向去進發(fā)，這十分重要?！焙未菏⒈硎?。 2006年，研華推出了組織學習的升級版——經(jīng)理人校園成長營（inCamps Workshop）。這個活動把學習活動擴展到了研華公司以外，5天的行程囊括了專題講座、哈佛圓桌論壇、案例探討等各種方式；邀請來自不同企業(yè)，如華碩、分眾傳媒、上汽集團等多位高級經(jīng)理人一起加入，并在高校校園內(nèi)坐而論道，對東方管理的實踐和理論進行系統(tǒng)的探討。 當然，無論是企業(yè)內(nèi)部的讀書會還是外部的學習訓練營，都是一種類似蜜蜂采蜜的過程，通過“集眾家之長”來開闊員工的視野，解決現(xiàn)實工作中的問題。這是學習和交流活動的核心價值所在。 研華是喜歡讀書的企業(yè)。它今天的文化氛圍以及制度和流程里已經(jīng)在不知不覺之間融入了很多書中得來的理念和思想。讀書從某種意義上也推動了員工的自我管理，這一點也許是最重要的收獲。 研華科技的發(fā)展歷程 上世紀80年代，劉克振當時還是惠普臺灣公司一名普通的系統(tǒng)集成工程師，他負責的工業(yè)自動化領(lǐng)域隨著PC行業(yè)的興起，正在迎來革命性變革。而成立不久的中國臺灣工業(yè)技術(shù)研究院剛好完成了一個相關(guān)項目的研究，準備無償將技術(shù)成果轉(zhuǎn)贈給企業(yè)。獲知這個消息，又看到了未來的市場趨勢，劉克振與其他分公司的兩位同事何春盛、黃育民一起辭職創(chuàng)立研華科技，正式進入工業(yè)電腦領(lǐng)域。 由于劉克振對于公司發(fā)展戰(zhàn)略的準確規(guī)劃，使得具備技術(shù)優(yōu)勢的他們，很快就在一年之內(nèi)成為了中國臺灣地區(qū)的工業(yè)電腦領(lǐng)軍企業(yè)，隨后又通過深度分銷打入歐美市場，并在全球18個國家的30多個城市建立了分公司。經(jīng)過20多年的發(fā)展，研華已經(jīng)從一家初創(chuàng)企業(yè)變身為占據(jù)全球工業(yè)電腦領(lǐng)域17%市場份額的隱形冠軍，資產(chǎn)規(guī)模達10億美元。 為了達到穩(wěn)定運行的目標，研華需要研制的產(chǎn)品可謂千奇百怪，既有香煙盒大小的手持儀器電腦，也有像壁畫一樣貼在墻上的電腦。高度客戶定制化使得研華得以在這個冷門領(lǐng)域維持高達三四成的毛利率。 自1993年進入內(nèi)地市場以來，研華發(fā)展勢頭迅猛，如今中國內(nèi)地已經(jīng)超過北美成為研華最大的市場，銷售額占到整個研華公司的三分之一。
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