愛(ài)華網(wǎng)變、變、變是企業(yè)生存的重要法則，一家企業(yè)能否面對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)的挑戰(zhàn)，必須不斷檢視公司整體運(yùn)作的每一環(huán)節(jié)，在日常營(yíng)運(yùn)中找出重要而關(guān)鍵的改善項(xiàng)目，正確配置有效資源，并落實(shí)執(zhí)行。然而，回顧以往執(zhí)行過(guò)的項(xiàng)目，有的很成功，有的則不如預(yù)期，問(wèn)題出在那里？當(dāng)我88年第一次踏入日本豐田即引起我心里很大的共鳴，很值得與各位一同仔細(xì)品味，并跟著來(lái)一趟精益之旅。
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豐田式管理一直是制造業(yè)學(xué)習(xí)的典范，精益生產(chǎn)更跳出跨業(yè)學(xué)習(xí)的典范，精益的概念就在任何一種行業(yè)的日常改善過(guò)程中；然而，提到精益變革需要很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力、需要高階主管持續(xù)地參與及堅(jiān)持、需要高階主管帶領(lǐng)親臨現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)取意見(jiàn)與檢討，并徹底傳達(dá)改革的決心，當(dāng)改革列車(chē)往前行駛而無(wú)心跟上的人只有選擇下車(chē)一途。
在改革的過(guò)程中，不只是流程的改善，同時(shí)也必須規(guī)劃推動(dòng)相關(guān)的配套措施，這些配套措施是項(xiàng)目項(xiàng)目成功且持續(xù)的關(guān)鍵之一。精益管理清楚歸納出要建立有效的變革平臺(tái)，企業(yè)必須同時(shí)整合組織的三個(gè)面向：操作系統(tǒng)、管理基礎(chǔ)建設(shè)、人員的心態(tài)與行為。它們是平臺(tái)的三大支柱，如果平臺(tái)要穩(wěn)固不倒，這三方面都必須要堅(jiān)固且彼此支撐。
任何企業(yè)的精益操作系統(tǒng)，其核心原則都是獨(dú)一無(wú)二，想要進(jìn)行精益化的企業(yè)在設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)時(shí)，都必須思考自身的特殊背景，復(fù)制其它組織的操作系統(tǒng)絕對(duì)不可行；當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行BPR(Business Process Reengineering企業(yè)流程再造)的過(guò)程當(dāng)中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提供建議也會(huì)參照現(xiàn)有的內(nèi)外在環(huán)境因素進(jìn)行規(guī)劃，甚至不是一步達(dá)到理想的目標(biāo)，而是分階段有計(jì)劃的前進(jìn)。以制造業(yè)而言，操作系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)程序、生產(chǎn)管控方式、流程配置、設(shè)備利用、庫(kù)存與勞力水平等。
?變革要能持久一定要建立正確的管理基礎(chǔ)架構(gòu)，而以組織架構(gòu)、績(jī)效管理系統(tǒng)、持續(xù)改善基礎(chǔ)建設(shè)、作業(yè)技能發(fā)展流程、重要職能支持流程的管理五大基礎(chǔ)建設(shè)要素。其中之一是績(jī)效管理系統(tǒng)的建立，透過(guò)KPI制度的建立與掌握，同時(shí)每周每月指標(biāo)的追蹤改善，均納入PDCA循環(huán)的控管流程，各項(xiàng)指針明確的指定給主管單位，不遺漏任何問(wèn)題直到結(jié)案。變革平臺(tái)第三大支柱是人員的心態(tài)與行為，精益思考方式是從顧客端開(kāi)始，由此往前推，將任何不能為顧客增加價(jià)值的活動(dòng)定義為浪費(fèi)，在組織中變革是否能夠持續(xù)，參與者的感受舉足輕重。而員工的心態(tài)與行為亦即組織文化，會(huì)決定變革是否能夠持久。
??????? 精益的實(shí)踐是一趟旅程而不是流程，其主要的概念在公司的改善、改革過(guò)程里，隨時(shí)隨地都可應(yīng)用得上；同時(shí)要在三大架構(gòu)：操作系統(tǒng)、管理基礎(chǔ)建設(shè)及人員的心態(tài)與行為的充分考慮之下，才能確保改善項(xiàng)目的成功。在此，預(yù)祝任何一位團(tuán)隊(duì)成員或領(lǐng)導(dǎo)者都能發(fā)掘更多以往所未曾考慮的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)改革更為成功，創(chuàng)造出嶄新的未來(lái)。
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