愛華網(wǎng)???? ——訪南車株洲電力機(jī)車研究所有限公司副總經(jīng)濟(jì)師 “進(jìn)入企業(yè)的每一個人都是有價值的，我要思考的就是如何讓他們‘形成價值’?！?p> 袁志剛是一位具有詩人情懷的人力資源工作者?！靶菡撌篱g升沉事，且斗尊前現(xiàn)在身。那些過往的浮華和欲念，隨秋風(fēng)去，卻又隨春風(fēng)生?！?p> 同時，他也是一位富含哲理思維的人力資本管理者?！靶男×?，所有的小事就大了；心大了，所有的大事都小了?！?p> 不謀全局者 不足謀一域 《培訓(xùn)》：素聞湖南人有“霸得蠻，耐得煩”之稱，您身上是否也有這種性格？ 袁志剛：“霸得蠻”是湖南地區(qū)的土話，并非貶義詞，有“明知不可為而為之”之意。它是湖南人的主流性格。其核心本質(zhì)是，悟性很強(qiáng)，不達(dá)目的不罷休，即使在很艱苦的條件下，仍能堅定目標(biāo)。這也是為何湖南人常出政治家、軍事家的原因之一。我自己沒有太過明顯的“霸得蠻”，只是在做項(xiàng)目時有一點(diǎn)而已。 《培訓(xùn)》：您通常堅持什么樣的做事風(fēng)格？ 袁志剛：一位哲人說過，“世上每個人都是被上帝咬過一口的蘋果，優(yōu)秀和缺陷并存；有的人缺陷比較大，那是上帝特別偏愛它的芳香”。從人才管理與發(fā)展的角度看，這句話深刻揭示了系統(tǒng)性和辯證性。
我是學(xué)計算機(jī)的，雖然不太喜歡，但還是學(xué)有所得，尤其是系統(tǒng)的籌劃方法。后來，我當(dāng)公司老總的文案秘書，形成了一種宏觀布局的思維方式，這為日后從事人力資源工作奠定了系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)，自己也有了新的理解和探索成果。 人力資源管理一定要從系統(tǒng)角度去思考“整體的東西是什么”，而不是只想一個局部。正所謂“不謀全局者，不足謀一域”。凡是做人才項(xiàng)目，心里必須先有一個縝密的思路，建立清晰的框架，然后圍繞思路和框架再去確定需要添加哪些東西、在何處添加。這是我做事的一個基本邏輯。 做兩個親密的伙伴 《培訓(xùn)》：作為人力資源部長，您最喜歡人力資源事業(yè)中的哪一點(diǎn)？ 袁志剛：從事人力資源，最開心的事是，你選擇的人——尤其是按照企業(yè)定制要求或人才模型選聘的人才——在精心培育后，一步步地成長，并確確實(shí)實(shí)為企業(yè)發(fā)展做出很多貢獻(xiàn)。這是我最喜歡人力資源工作的原因。我所要做的就是，盡量選擇對的人，并做到人盡其才。 《培訓(xùn)》：您認(rèn)為，做好人力資源管理的關(guān)鍵是什么？ 袁志剛：首先是做企業(yè)的伙伴。就是說，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，預(yù)測、尋找、培育和使用適合企業(yè)發(fā)展的人才。比如，結(jié)合外部環(huán)境的變化，能預(yù)判企業(yè)未來發(fā)展需要什么樣的人才，不能坐等用人需求來了，再去被動地招人。 第二個就是做員工的伙伴。這也可以用四個詞來描述：預(yù)測、定義、提升、發(fā)揮。就是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，甚至整個社會發(fā)展的需求，去預(yù)測、定義、提升和發(fā)揮員工應(yīng)該具備的技能和才干。并且，你還要促使公司創(chuàng)造平臺，讓員工盡情地展現(xiàn)才華。 所以，要做好人力資源管理，就是要做好這兩個親密的伙伴。一方面，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的人才激勵、績效體系，另一方面，以人的發(fā)展為中心，建立人才開發(fā)體系。后者是為前者服務(wù)的，不過，在設(shè)計人力資源體系時，初衷不能只是純粹地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，還要站在員工的角度，結(jié)合其性格特點(diǎn)、內(nèi)心追求等，考慮好個體的職業(yè)發(fā)展路徑。 《培訓(xùn)》：在您的職業(yè)生涯中，哪些人對您有過較大的影響？ 袁志剛：就我而言，曾經(jīng)有兩位先行者的理論探究給了我很多的啟迪。 在一次GCDF職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)時，我對職業(yè)生涯規(guī)劃大師舒伯（Donald E.Super）的生涯階段理論印象非常深刻。舒伯認(rèn)為，人的職業(yè)生涯可以劃分為五個階段：成長（0~14歲）、試探（15~24歲）、建立（25~44歲）、保持（45~65歲）、衰退（65歲以上）。每個階段的特點(diǎn)、責(zé)任、定位都清清楚楚，構(gòu)建了一個人生富有邏輯的職業(yè)發(fā)展序列。 這個理論為人力資源體系的設(shè)計提供了很好的參考依據(jù)。我們后來的“喬”型職業(yè)發(fā)展體系規(guī)劃，就是基于這個思路進(jìn)行的。 另外，霍蘭德（John Holland）關(guān)于人格-職業(yè)匹配的理論對我的啟發(fā)也很大?；籼m德把人格分為現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型六種類型。這個理論為后來我堅持的“以人為中心”的發(fā)展思路提供了重要的理論支撐。 在我看來，人，是一個復(fù)合體，每個人的價值取向不一樣，企業(yè)不能用單一的職業(yè)路徑去定義人的發(fā)展。所以，我在處理人力資源管理項(xiàng)目（或事件）時，始終聚焦于企業(yè)和人：它和企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)出、員工能力提升到底有多大的關(guān)聯(lián)度。這種關(guān)聯(lián)度也許是未來的，也許是當(dāng)前的。 讓員工“形成價值” 《培訓(xùn)》：您如何看待企業(yè)人才的培育與職業(yè)發(fā)展？ 袁志剛：與人力資源發(fā)展的平臺化、信息化、流程化相比，我更看重聚核和價值。 企業(yè)本身需要“聚核”，也就是聚焦于人才的核心能力培養(yǎng)。在南車株洲所，我們所有的人力資源發(fā)展線都是圍繞這個核心能力去設(shè)計的。在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略解碼時，可以通過“聚核”解讀出人的核心能力在哪里，再構(gòu)成組織的核心能力，從而匹配組織的核心業(yè)務(wù)。 進(jìn)入企業(yè)的每一個人都是有價值的，我要思考的就是如何讓他們“形成價值”。比如通過完善發(fā)展平臺、激勵機(jī)制、價值公平分配體系，讓有能力的人才愿意貢獻(xiàn)自己的價值。 如果聚核和價值體現(xiàn)不出來，任何的平臺、流程都是白搭。 《培訓(xùn)》：能否舉例詳細(xì)說明您是如何讓員工形成價值的？ 袁志剛：“喬”型職業(yè)發(fā)展體系的構(gòu)建就是很好的例子。這個職業(yè)發(fā)展體系是以人為本，其核心就十六個字：事其所好、精其所專、成其所想、得其所值。也就是說，讓員工做自己感興趣的事，把自己的專業(yè)做到極致，成就自己的理想，得到自己該得的東西。 為了讓大家能銘記任職資格標(biāo)準(zhǔn)，而不只是嘴上講講，我們費(fèi)勁心思，專門設(shè)計了“喬”型任職資格體系?！皢獭?，特別像個“人”——以人為中心，上面一撇是腦袋，下面一橫是肩膀，再下面分別是兩只手、兩條腿。它們之間的邏輯關(guān)系是： 喬之“頭”，代表想做什么（價值觀資格）； 喬之“腿”，代表能做什么（技能與能力素質(zhì)資格）； 喬之“手”，代表如何去做（關(guān)鍵行為資格）； 喬之“肩”：代表做得如何（業(yè)績資格）。 通過賦予每一筆畫的資格描述，就能簡潔地展示出整個職業(yè)發(fā)展資格體系的基本構(gòu)成。后來，“喬”型體系也衍生出了許多有趣的內(nèi)涵。比如，在“喬”前面加上“木”字，可以構(gòu)成“橋”，寓意員工要做企業(yè)與客戶之間的橋梁等。 我們的目的就是，為不同個性的員工搭建“條條道路通羅馬”的成才機(jī)制，為公司塑造“桃花盛開、李花也盛開”的人才勝景。 《培訓(xùn)》：在人力資源管理領(lǐng)域，您還有哪些見解愿意跟大家分享？ 袁志剛：從人力資源管理過渡到人力資本管理，是現(xiàn)代企業(yè)人才發(fā)展的核心主題之一。我認(rèn)為，要想過渡好，還是要“聚核”，關(guān)注核心的人力資源群體。這部分人一般約占企業(yè)員工總數(shù)的20%，他們是可以被稱為人力資本的。企業(yè)也需要集中更多的資源去培育和發(fā)揮這部分人的才干。 資本之所以為資本，就在于價值，人力資本化就是人力價值化。如何讓這20%的核心群體發(fā)揮價值，并不斷增值，也是需要人力資本管理藝術(shù)的，因?yàn)閷ふ胰瞬判枰垩郏嘤瞬判枰坌?，使用人才需要慧法，這樣才能促其成長。
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