愛華網(wǎng)系列專題：《成功商業(yè)模式設(shè)計指南：商道邏輯》
診斷： ? 企業(yè)是典型的規(guī)模增長模式； ? 邊際效益比值小于1，成本增長的幅度高于利潤增長的幅度，贏利能力呈遞減走勢； ? 價值實現(xiàn)形式?jīng)]有與時俱進（由賣產(chǎn)品和服務(wù)向賣品牌和標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型）； ? 沒有在價值鏈上找到核心的環(huán)節(jié)，而將工作重心放在了人員的管理上，忽視了企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注的技術(shù)研發(fā)。消費者要的是技術(shù)含量高的“防盜器”，而不是安裝服務(wù)! ? 資金周轉(zhuǎn)率低是這種模式的必然結(jié)果，如果不改變發(fā)展思路，情況將更為嚴(yán)重。 圖1-1-3 產(chǎn)業(yè)價值鏈 如圖1-1-3，我們不能按常規(guī)陷入到盲目地砍成本上面來，而應(yīng)該在原商業(yè)模式的創(chuàng)新上來下功夫。首先，我們發(fā)現(xiàn)，客戶真正需要的是技術(shù)含量高的“防盜器”，而不是安裝裝服務(wù)；其次，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是技術(shù)研發(fā)而非其它；最后，我們也發(fā)現(xiàn)安裝服務(wù)和直銷的功能完全可以通過代理公司來實現(xiàn)。為了阻隔競爭對手，也為了能支持代理商，企業(yè)必須把品牌也列入關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓。這樣，新的產(chǎn)業(yè)價值鏈就出來了。如表1-1-1所示： 表1-1-1 金盾銷售額與員工人數(shù) 銷售額（億元） 0.1 1 10 原模式人數(shù) 80 950 12000 邊際效益遞減 新模式人數(shù) 50 100 200 邊際效益遞增 新的商業(yè)模式是圍繞著客戶的真正需求和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來展開的，實現(xiàn)了由規(guī)模增長到價值增長的過度：即成本增長的幅度始終低于利潤的增長幅度，到利潤增長的幅度始終高于成本增長的幅度。 顯然后一種模式才是我們要追求的。 我們應(yīng)該樹立清醒的認(rèn)識，企業(yè)應(yīng)追求價值增長而不是規(guī)模增長。價值增長就是追求為客戶創(chuàng)造卓越的價值能力、企業(yè)贏利能力，以及在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位的持續(xù)提升。 企業(yè)的成功取決于剛開始的商業(yè)模式，（自發(fā)的商業(yè)模式，尚未進入自覺的高度，更未到達自由的境界），但任何商業(yè)模式都有其與生俱來的瓶頸，自發(fā)者大都缺乏深刻地認(rèn)知。結(jié)果是有一天企業(yè)的發(fā)展觸及到本模式的天花板時，企業(yè)不能及時地對商業(yè)模式進行創(chuàng)新、調(diào)整、突破的話，就會慢慢地走向歸零之路。只不過在走向歸零之路時往往像溫水煮青蛙似的，不易察覺罷了。在中國，這樣的企業(yè)比比皆是。可是非常遺憾，他們大多注重組織管理模式、營銷模式的變革與創(chuàng)新，而沒有對商業(yè)模式的創(chuàng)新給予足夠關(guān)注和重視。須知，管理模式的創(chuàng)新只能改變企業(yè)的運營效率，而商業(yè)模式的創(chuàng)新才能增加客戶的價值和解決企業(yè)持續(xù)的贏利能力。 對于廣大中小企業(yè)來說，有沒有勇氣和信心喊出一句口號——打倒小巨人，成為小強者？沒有做大規(guī)模的企業(yè)，希望通過做大規(guī)模賺取規(guī)模利潤，而一些已經(jīng)做大規(guī)模的企業(yè)反而陷入了規(guī)模不經(jīng)濟，這就是規(guī)模圍城。所以說：“規(guī)模是規(guī)模經(jīng)濟的末日”。 那么什么是企業(yè)規(guī)模增長型、什么是價值增長型呢？可參考以下兩個指標(biāo)：
? 近3年資產(chǎn)效益比：銷售收入÷資產(chǎn)總額 ? 近3年邊際效益比：凈利潤÷總成本 如果這兩個比值是逐年增加的，說明企業(yè)運營是良性的；如果是遞減的，則是惡性的，是規(guī)模增長型而不是價值增長型的
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/222282.html
