在員工眼里，劉崢嶸的出色在于能夠立足對組織精到的理解，把HR工作對于業(yè)務部門的獨特價值充分展現(xiàn)，并且以高超的溝通能力說服有著各種不同文化背景、知識背景的對象，在一個組織內容形成有效的互動關系。

　　“我們能感覺到，我們是在推廣促銷(promote)HR服務，積極地供給有價值的產(chǎn)品，使HR在形象上從成本中心變成了利潤中心?！眳且混o說。

　　然而劉崢嶸并不滿足于形象上的轉變。

　　“把HR當作生意來做，下面的員工會去主動提出各種想法，付諸實施?！眲槑V堅持認為，要通過公司體制使員工有創(chuàng)新的愿望。通過績效考評物質獎勵來刺激創(chuàng)新，是沒有辦法的辦法。劉設想，將來條件成熟的時候，要把朗盛HR部門和公司業(yè)務分開，單獨成立有限公司。

　　管理公司期望值的HR

　　“HR頭等重要的工作是管理(manage)公司的期望值，一方面是對機構、對員工，一方面是對上司、對管理層?！眲槑V認為，平衡預期是公司內部各職位之間協(xié)調的關鍵。

　　“要非常明確地告訴整個機構，沒有完美的人力資源政策。幾乎每一個HR的決策都是在公司發(fā)展到某一階段的特定背景下一種人為的權衡，不及時指出其必然存在的弱點而一概把每一項新出臺的人事政策都說得神乎其神，時間長了HR在公司里的可信度和權威性受到懷疑了?！眲槑V認為對員工期望值進行管理最主要的方法莫過于溝通，富有成效的、有技巧的溝通。他認為，HR并不是簡單地擱置問題。一方面，在制度允許的范圍內，劉崢嶸會通過各種陳述(presentation)來解釋一項政策的理由。另一方面，公司內部有網(wǎng)站、有BBS，員工可以向HR表達意見，也可以直接當面溝通，有溝通渠道。

　　“我們現(xiàn)在避免把政策制定得過細。為了保證大的問題都有章可循，我們必須保證制度的完整性，但是同時，我們又為靈活性留出空間。這樣的好處在于HR可以更好的找到內部利益平衡點，可以對機構員工的期望值進一步調整?！崩适⒌囊晃蝗肆Y源經(jīng)理稱。

　　在新公司成立的短短時間內，劉崢嶸在內部BBS上已經(jīng)發(fā)表了數(shù)篇文章，闡述HR的工作思路和見解，此舉也得到了員工們積極的反饋。不可否認的是，劉崢嶸這個“中國人”在總部的一舉一動都頗令人關注。

　　“通過這種溝通，相互間容易建立信任，也有利于員工設定對HR工作合理的期望值。”劉崢嶸說。

　　“對于上級、董事會而言，他們一大期望就是快速有效地在歐洲、北美降低集團人力資源成本。裁員是最直接的但又是最傷“元氣”的做法。必要的結構調整是包括HR在內的管理層必須要正視的，但與此同時在一個處于轉型期的跨國企業(yè)里保持全球各地員工的士氣和信心同樣重要。這方面HR對董事會有一個從下往上‘引導’功能。HR應該最了解也最理解企業(yè)內部的脈搏?！眲槑V說，向他們解釋光靠成本降低的效果是有限的，企業(yè)員工有沒有全力地投入工作對企業(yè)的發(fā)展來說是很重要的。

　　劉崢嶸抱怨說，在資本市場上，分析員只在乎你的利潤多少、裁員多少，他們是不管員工的士氣和激情的，但是HR要在后面做這個平衡，“董事會給管理層的壓力很大，但是HR必須要幫高層平衡路線”。

　　履新百日的劉崢嶸認為，這也是他作為全球人力資源總監(jiān)在北美、德國面臨的重大挑戰(zhàn)。

　　“最近朗盛人力資源全球團隊開會的時候，我回顧了這一百天的工作，給自己打八十分?！眲槑V說。

　　對他來說挑戰(zhàn)或許剛剛開始。朗盛所經(jīng)營的產(chǎn)品、所處的市場，正面臨深刻變革，也受到亞洲同行嚴重沖擊。

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