愛華網(wǎng)蔡宏圖首先要改的就是這種沒有危機意識的觀念?！皢T工老是想，我們已經(jīng)是第一名，所以現(xiàn)在用的一套辦法，可以永永遠遠的用下去。這樣就像青蛙被煮，先是冷水，然后慢慢加溫，到熱，等知道的時候已經(jīng)來不及，跳不出來了，你難道要當那只青蛙？”
他首先改造的人是他自己。 蔡宏圖從小養(yǎng)成深居簡出的習慣，回到國泰后，更是低調，謹慎，遇到媒體采訪。常是滿臉笑容的說：“有什么問題找發(fā)言人就是了，我們是很有制度的?！背鱿_場合或同業(yè)聚會的次數(shù)，也寥寥可數(shù)。 整個國泰也是低調，甚至神秘。這樣的局面讓國泰的真實和優(yōu)勢不能被知曉，但誤傳和誤會卻時時不脛而走。比如：國泰即使在亞洲金融風暴肆虐下，也依然是最佳經(jīng)營投資獲利者的消息大眾鮮有人知，而國泰只買不賣，只租不售的不動產(chǎn)投資策略，在股市也只投資績優(yōu)股的事實，卻被社會大眾誤傳成地產(chǎn)和股市的大炒家；國泰在921地震中捐了3億，但換來的公司形象提升效果卻遠不如只花了3000萬認養(yǎng)孤兒，但卻把消息發(fā)布得鋪天蓋地的安泰人壽。安泰是國泰的競爭對手之一，曾大放狂言要買下國泰，最后是安泰被荷蘭的ING集團購并。而在國泰贊助的一些社會公益活動中，活動的參與或受益者更是很少知道自己原來是托了國泰的福。 為了改變，蔡宏圖開始比較主動地接觸媒體，這樣做的目的，一是讓人更多的了解國泰，最主要的還是要發(fā)出一個信號。 “連他自己都在改變，董事長的企業(yè)再造是來真的，國泰將和過去很不一樣了?！?p> 蔡宏圖信佛多年，還吃過三年的素。每天早上起床，先做早課再運動，念《金剛經(jīng)》、《心經(jīng)》、《大悲咒》，有時候還參加法會。他說：“我很喜歡那種感覺，很平靜，虔誠?！?p> 因為他是國泰的董事長，所以即使是吃素也會受到別人的關注。于是，市場上就傳言，說國泰的股票不要買，董事長都吃素了，不曉得哪一天要出家。后來，蔡宏圖接受電視訪問，被問及吃素問題，一貫行事低調神秘的他，居然很爽快的回答：“現(xiàn)在報告一個好消息，我開始吃葷了?！?/p>
蔡宏圖雖然自認為是和藹可親，也很開放的人，但下面的員工都很害怕他?！八?，反映很快，思路敏捷，又是個比你還認真的老板，你若想不清楚，他馬上找到你的破綻，幾次下來，他不是兇而是不耐煩，你會不害怕嗎？”一位已離職的老干部對老東家的精明依然十分的佩服，同時也記得“他只要繃著臉就讓人倍感壓力，象征著他的絕對權威。” 為了改變形象，以實際親民，蔡宏圖專門開放了e-mail網(wǎng)站，讓員工直接寫信給自己，并對每一封信都作出回復?！叭绻幸粋€措施下去，他們很不滿意，就e給我?！比粲袝r間，他還會跑去看員工討論區(qū)：“那里面講的，就比較辣了。他們不曉得，我會看那個東西?！?p> 從2000年開始，國泰每年都要舉行一次大規(guī)模海外高峰會，蔡宏圖不但親自參與，更一改過去嚴肅形象，扮演摩西出紅海，“黑客任務”等各種造型，或是在員工的簇擁下高歌一曲，與員工同樂。這種改變，讓被公認是商界美男子的蔡宏圖，每次出場，都會受到巨星級的追捧，成為眾人心中的偶像?！拔覀儗λ某绨?，幾近瘋狂”，這是大部份業(yè)務人員的共同心聲。 再造變革，穩(wěn)健務實，樹立業(yè)界典范
轉換觀念的同時，一系列的制度改革也陸續(xù)鋪開。 第一步，從人事制度開始。國壽早期是日本式管理的年資制，大家排排坐著等升遷，而且還重男輕女。蔡宏圖先從外勤人員與薪資結構開始調整，接著再調整內勤。將人員的晉用、升遷、考評都調整為“績效導向”，讓升遷更為透明。 調整后，國泰人壽一有職缺，就會在公司網(wǎng)站刊登“要人”訊息，凡是資格符合者都可應征。過去經(jīng)理職位只能由職階一級的人擔任、職階二級的可代理?，F(xiàn)在，即使是四級職階也有機會，而且那些崇拜蔡宏圖幾近瘋狂的女職員們，更是看到了希望：人事改革開始不久，他就破格提拔任用了四位女科長。
“用排隊，沒有激勵效果！”新的機制，讓后面的人有機會往上爬，而有年資優(yōu)勢者會更積極。
同時，他還專門針對各個營業(yè)據(jù)點的外勤主管，推行出一套“新制”，一方面要求這些主管要自己做業(yè)務才有收入，一方面又“還政于民”，讓業(yè)務系統(tǒng)發(fā)展自己的支持關系；而先前的只重招攬保單的專招制和強調售后服務的展業(yè)制也隨著環(huán)境，被慢慢演變成區(qū)域經(jīng)營制……一套套的辦法，都在顛覆著過去。 國泰幾十年來，已經(jīng)形成很多固定的制度。如每天早上八點半，各營業(yè)單位的早會準時開始，每天輪流由不同的主持人負責。每天早會開始以前，所有的流程和注意事項都已寫在黑板上。唱完國泰歌或是活潑的帶動唱，早會流程開始：不同的主持人上、下臺中間的數(shù)秒空檔，都有專職負責人放音樂，報告人一就位，音樂也立刻停止，每一步驟都進行得分毫不差。 國泰的運轉，靠的也正是這些制度。要改革這樣一個龐大組織已經(jīng)形成的一套完整、嚴謹?shù)闹贫?，何其艱難。 所以，蔡宏圖只能去寧靜的革命，穩(wěn)健的變革，對要引進哪些作為、用什么速度與方法來執(zhí)行都做出了謹慎的思考。 “我們是一艘航空母艦，轉向沒那么快，要慢慢地轉，穩(wěn)穩(wěn)的轉。”蔡宏圖說。 穩(wěn)健是蔡宏圖最為人佩服的地方。一次，他和堂弟富邦金控董事長蔡明忠等幾位朋友，結伴到尼泊爾、印度附近的不丹出游。一群人騎著騾子，走在山路上，突然，蔡宏圖從騾子上摔下來，臉差點撞到地上。大家還沒反映過來，他就已經(jīng)像什么事都沒發(fā)生一樣，不聲不響的站起來了。 “姿勢非常優(yōu)雅……，他是不會出錯的人?！蹦繐粽卟堂髦颐枋?。 穩(wěn)健也是國泰的最核心優(yōu)勢之一，從創(chuàng)業(yè)初期就如此。當時，蔡萬霖對公司的巨額營業(yè)額，一直采取著分散、穩(wěn)健的經(jīng)營方式。三分之一用于貸款，賺取利息；三分之一投入股市，賺取利潤；三分之一投入房地產(chǎn)。樓多、地多是國泰跟其它公司相比的突出優(yōu)勢之一，每年光租金就有五十億元，可以說是臺灣最大的“房東”。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/221206.html
