屈指算來，距離華澤集團（當(dāng)時為湖南金六福酒業(yè)）并購湖南邵陽酒廠（現(xiàn)改制為湖南湘窖酒業(yè)有限公司）已經(jīng)十年有余，十年來，華澤集團從一個偏安湖南代理商成長為影響中國白酒進程的產(chǎn)業(yè)巨頭，華澤取得的戰(zhàn)略成就有目共睹。華澤集團構(gòu)建白酒產(chǎn)業(yè)版圖有哪些特點？華澤并購后的經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)歷哪些艱難險阻？值此華澤集團首起并購10周年之際，我們行程上萬公里，深入到四川、湖南、廣西、江西、安徽、山東、陜西、東北等地，對華澤并購暨華澤并購后管理下白酒企業(yè)市場表現(xiàn)進行深入市場研究，從中國白酒產(chǎn)業(yè)整合價值與中國白酒企業(yè)運營效率兩個維度對華澤集團并購十年進行系統(tǒng)總結(jié)，希望給轉(zhuǎn)型期中國白酒帶來成熟動力，同時也給奮進中華澤集團提供專業(yè)上思考，以期推動中國白酒實現(xiàn)真正產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)集中

　　華澤集團無疑是中國白酒行業(yè)一個奇跡。1997年吳向東先生創(chuàng)立了金六福品牌，從而開啟了華澤集團進軍、整合中國白酒產(chǎn)業(yè)序幕。此后十多年時間里，吳向東以企業(yè)家智慧與經(jīng)營者勇氣推動掀起中國白酒第一輪并購浪潮，華澤集團的并購浪潮對深陷痛苦轉(zhuǎn)型期中國白酒是一次卓有成效的實踐，無論是成功或挫折對于中國白酒行業(yè)來說都是一個非常標(biāo)準(zhǔn)的樣板，而吳向東先生的戰(zhàn)略視野與操作手法必將中國白酒行業(yè)帶來巨大財富。

　　吳向東先生經(jīng)營白酒有三次十分重要的華麗轉(zhuǎn)身，正是這三次深具決定意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，奠定了華澤此后“中國第一酒商”戰(zhàn)略地位。

　　吳向東第一次華麗轉(zhuǎn)身來自于從代理川酒王到創(chuàng)立金六福品牌果斷決策，展現(xiàn)了吳向東遠大白酒產(chǎn)業(yè)理想與獨特戰(zhàn)略視野。1996年，吳向東從汽車貿(mào)易與房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)白酒行業(yè)。首次進入白酒行業(yè)，吳向東先生就選擇了與中國白酒大王-----五糧液集團合作，其代理的川酒王品牌一年時間就做到一個億銷售額，即使在上世紀(jì)90年代背景下，吳向東營銷團隊創(chuàng)造的一個行業(yè)的奇跡讓我們嘖嘖稱奇。起初，五糧液根本不相信一個外行僅僅用一年時間就可以實現(xiàn)銷售過億目標(biāo)，但吳向東執(zhí)行團隊卻做到了，其團隊卓越的執(zhí)行力由此可見一斑。但吳向東似乎并沒有滿足做一個區(qū)域經(jīng)銷商賺一點小錢，其前瞻性戰(zhàn)略思考能力在一個關(guān)鍵節(jié)點得到彰顯，那就是創(chuàng)建自己的品牌帝國。

　　1998年，吳向東推出了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)品牌----金六福酒，以委托五糧液代為加工（也就是西方國家廣泛采用輕資產(chǎn)經(jīng)營OEM模式）的方法迅速實現(xiàn)全國化，創(chuàng)造了三年時間完成10億元以上規(guī)模的市場奇跡。吳向東第一次華麗轉(zhuǎn)身就顯示出獨特戰(zhàn)略視角！其一，必須是自主知識產(chǎn)權(quán)獨立品牌，為金六福脫離五糧液進軍上游制造業(yè)創(chuàng)造了可能，事實證明，吳向東的眼光十分獨到，其于2005年并購文君酒業(yè)邛崍分廠成立的四川金六福酒業(yè)有限公司就是一個獨立品牌從OEM到進軍上游制造典型范例；10億元以上銷售規(guī)模則意味著金六福已經(jīng)通過五糧液品牌背書完成了布局全國，構(gòu)建面向全國市場最為系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，金六福最高峰時期擁有2000多經(jīng)銷商資源，市場涵蓋了中國主流白酒市場重要地縣級市場；獨特福文化品牌價值使得金六福做到“進，可以攻，退，可以守”境界，既借重了五糧液巨大隱形品牌價值，又有效地構(gòu)建自己獨立的品牌價值體系；即使放到今天市場環(huán)境下，金六福所創(chuàng)造的品牌高度也讓我們刮目相看；巨大營收與可觀的利潤則保證了金六福酒業(yè)未來戰(zhàn)略并購資金需求，金六福酒業(yè)成為未來華澤集團實施區(qū)域性企業(yè)并購最為重要的動力引擎與資金平臺。

　　吳向東第二次華麗轉(zhuǎn)身始于2003年終于2009年，華澤通過資本市場布局與全國區(qū)域性白酒企業(yè)并購，完成了第二次華麗轉(zhuǎn)身。為實現(xiàn)更大的戰(zhàn)略企圖，從2003年開始金六福酒業(yè)所在的北京新華聯(lián)集團就已經(jīng)悄然展開資本層面的布局，反映了吳向東先生前瞻性戰(zhàn)略思考。北京新華聯(lián)集團于2003年12月1日收購了香港主板上市公司---實力中國74.99%股權(quán)，收購后的實力中國改名為“新華聯(lián)國際”；2003年底買殼以后，新華聯(lián)集團于2005年2月開始將酒類業(yè)務(wù)注入到新華聯(lián)國際；2005年2月，新華聯(lián)國際宣布以6500萬港元現(xiàn)金的代價向金六福公司收購云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司70%的股本權(quán)益。因此間接收購了廣州商貿(mào)有限公司90%的股權(quán)，迪慶香格里拉經(jīng)濟開發(fā)區(qū)天籟酒業(yè)有限公司93.9%股權(quán)及香格里拉（秦皇島）葡萄酒有限公司75%股權(quán)。此外，2005年5月，新華聯(lián)國際還以約440萬港元現(xiàn)金的代價向其最終控制人馬來西亞新華聯(lián)集團收購香格里拉（秦皇島）葡萄酒有限公司25%的權(quán)益。2006年年中，由云南香格里拉進一步收購迪慶香格里拉經(jīng)濟開發(fā)區(qū)天籟酒業(yè)有限公司6.1%股權(quán)。2007年6月，新華聯(lián)國際公司訂立收購協(xié)議以向融睿投資有限公司收購其持有的云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司30%股權(quán)。至此，新華聯(lián)國際在云南香格里拉酒業(yè)公司的持股比例增至95%；2008年5月，華澤集團通過旗下金六福投資收購黑龍江玉泉70%股份，從而使得金六福投資擁有葡萄酒與白酒兩塊核心酒水業(yè)務(wù)版圖；2006年8月，新華聯(lián)國際出售完原實力中國旗下保健暨電子業(yè)務(wù)100%股權(quán)，在此之后，公司集中經(jīng)營酒類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略逐漸清晰；2007年5月，金六福投資有限責(zé)任公司在英屬維爾京群島注冊成立，同年8月，新華聯(lián)向金六福投資出售6.5億股份，占公司已經(jīng)發(fā)行股本56.56%，金六福成功入主新華聯(lián)國際，從而成為新華聯(lián)國際第一大股東，而金六福投資實際控股股東為華澤集團，奠定了華澤集團戰(zhàn)略平臺資本通道；2008年1月，新華聯(lián)國際控股發(fā)布公告，公司名稱已由“新華聯(lián)國際控股有限公司”改為“金六福投資有限公司”，公司名稱的變更意味著華澤集團作為未來投資與整合收購酒企旗艦平臺地位得以確立。

　　目前，華澤集團通過旗下香港金六福投資有限公司直接擁有云南香格里拉酒業(yè)有限公司95%股權(quán)，完成了華澤集團對國內(nèi)葡萄酒業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性整合；同時，華澤集團則通過金六福投資擁有黑龍江玉泉酒業(yè)有限公司70%控股權(quán)，實現(xiàn)對區(qū)域性白酒業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合；華澤集團也通過金六福投資資本通道構(gòu)建起重要戰(zhàn)略平臺，為華澤集團實現(xiàn)產(chǎn)品制造、品牌運營、全球代理、零售連鎖等產(chǎn)業(yè)鏈平臺奠定了堅實基礎(chǔ)；

　　華澤集團并購行為集中發(fā)生在2003---2009年，其中，有些并購是通過金六福酒業(yè)有限公司進行，有些并購?fù)ㄟ^香港金六福投資有限公司推動的，有些則是通過新成立的華澤集團完成的，還有個別企業(yè)通過華致酒行連鎖管理公司實現(xiàn)戰(zhàn)略性并購，現(xiàn)在看來，華澤集團并購無論是時機選擇，還是戰(zhàn)略布局均超越了同時代白酒企業(yè)家，展現(xiàn)了吳向東先生超前的眼光與獨到視野。

2003年8月，金六福酒業(yè)有限公司全資并購湖南邵陽酒廠，并購標(biāo)的在7000萬元人民幣左右，并購后邵陽酒廠改名為湖南湘窖酒業(yè)有限公司；

　　2004年元月，金六福酒業(yè)并購安徽霍山地方國營酒廠---安徽中華玉泉酒廠，并購標(biāo)的3000萬元左右，并購后更名為安徽臨水酒業(yè)有限公司；

　　2005年7月，金六福酒業(yè)完成對原文君酒業(yè)邛崍酒廠戰(zhàn)略性并購，并購標(biāo)的并不是很高，大約在1500萬元左右，但是為構(gòu)建原酒生產(chǎn)基地，金六福酒業(yè)首期投入近6億元資金構(gòu)建邛崍最大原酒生產(chǎn)基地，使得金六福酒從一個OEM品牌成功進軍落地制造領(lǐng)域；

　　2006年8月，吳向東首次以華澤集團對山東滕州荊河酒業(yè)有限公司進行并購，并購標(biāo)的在2500萬左右，并購后的企業(yè)名稱更名為山東今緣春酒業(yè)有限公司，主要在魯西南市場進行操作；

　　2006年10月，華澤集團對湖南衡陽回雁峰釀酒總廠進行并購，并購標(biāo)的不詳。由于金六福酒業(yè)對原湖南邵陽酒廠并購整合非常成功，對于雁峰回雁峰釀造總廠并購標(biāo)的不高。并購后企業(yè)名稱改為湖南雁峰酒業(yè)有限公司；

　　2008年年初，華澤集團以（香港）金六福投資有限公司名義對黑龍江玉泉酒業(yè)有限公司進行戰(zhàn)略并購，金六福投資有限公司以1.2億元標(biāo)的實現(xiàn)對玉泉酒業(yè)70%絕對控股；

　　2008年04月，華澤集團全資并購米香型白酒代表性企業(yè)---廣西全州湘山酒廠，并購標(biāo)的不詳，并購后更名為廣西湘山酒業(yè)有限公司；

　　2008年10月，華澤集團全資并購江西李渡酒業(yè)有限公司，并購標(biāo)的應(yīng)該在3500萬元左右；

　　2009年3月，華澤全資并購吉林榆樹錢酒業(yè)有限公司，并購標(biāo)的不詳；

　　2009年8月，華澤集團以增資擴股方式實現(xiàn)對陜西名酒---陜西太白酒業(yè)有限責(zé)任公司控股并購，華澤集團以8500萬元資金占陜西太白酒業(yè)有限責(zé)任公司51%控股，從而實現(xiàn)西北市場并購上突破；

　　2009年11月，華澤集團全資并購瀕臨倒閉貴州遵義珍酒廠，并購標(biāo)的9250萬元，其后續(xù)投入醬香原酒生產(chǎn)資金至少3億元左右，這次收購也是華澤集團最具價值收購行為，后該白酒企業(yè)被注入華致酒行管理連鎖有限公司，成為華澤集團第三次華麗轉(zhuǎn)身重要動力引擎。

　　華澤集團的并購還涉及到葡萄酒與保健酒企業(yè)，其中云南香格里拉與山東煙臺葡萄酒企業(yè)均是通過香港金六福投資實現(xiàn)，而廣東無比古方保健酒公司則是通過華澤集團完成并購。

　　華澤集團是國內(nèi)第一家以戰(zhàn)略投資者與產(chǎn)業(yè)鏈成員身份進行成建制，大規(guī)模并購核心企業(yè)，開創(chuàng)了中國白酒行業(yè)真正意義上并購高潮，其并購時機選擇、并購操作路徑與并購策略思考值得白酒行業(yè)學(xué)習(xí)。

　　華澤集團并購行為發(fā)生在黃金十年前端，使得華澤的并購成本相當(dāng)?shù)土??？v觀華澤集團并購企業(yè)中，全資并購貴州珍酒代價最為高昂，約9250萬元，但是貴州珍酒同時擁有產(chǎn)區(qū)（中國白酒金三角、醬香核心產(chǎn)區(qū)）、品類（醬香型白酒）、茅臺實驗工廠（與國酒茅臺高度關(guān)聯(lián)）三大無可比擬產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，這個并購價格并不高，從后續(xù)貴州珍酒良好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與超強贏利能力基本上可以說，華澤集團這起并購十分劃算；控股公司中黑龍江玉泉酒業(yè)代價最高，70%控股權(quán)華澤花費達1.2億元，但黑龍江玉泉東北白酒市場戰(zhàn)略地位暨現(xiàn)實贏利能力使得這個價格也變得非常劃算。華澤集團并購時機選擇極具前瞻性，不計算并購后的經(jīng)營收益，僅僅是資產(chǎn)增值性收益，華澤集團就已經(jīng)賺得盆滿缽滿，而已經(jīng)獲得白酒資產(chǎn)對于華澤深層次經(jīng)營白酒產(chǎn)業(yè)具備重大而現(xiàn)實價值。

　　華澤集團并購版圖設(shè)計與市場戰(zhàn)略深具策略價值。從產(chǎn)業(yè)看，華澤集團白酒版圖涵蓋了長江名酒帶主產(chǎn)區(qū)四川、貴州，關(guān)聯(lián)性產(chǎn)區(qū)湖南、江西等；黃淮名酒帶主產(chǎn)區(qū)安徽、山東；東北產(chǎn)區(qū)黑龍江、吉林等；從香型看，華澤集團白酒涵蓋了濃香、醬香、兼香、米香乃至于鳳香等主流香型，可以滿足華澤長期擴張性需要；從歷史看，華澤并購白酒企業(yè)基本上擁有很深歷史淵源，保證了白酒品牌溢價能力與品牌擴展戰(zhàn)略空間；從市場看，華澤并購企業(yè)涵蓋了中國白酒重度消費區(qū)域，有較強市場擴張性價值。

　　當(dāng)然，華澤集團的并購也并不是毫無瑕疵。其一，華澤并購版圖中缺少核心清香板塊白酒企業(yè)，使得華澤在產(chǎn)業(yè)鏈上出現(xiàn)重大缺失；其二，華澤并購版圖中絕大部分屬于地方性白酒企業(yè)，有些甚至于是只有固定資產(chǎn)缺少品牌無形資產(chǎn)空殼企業(yè)，使得華澤并購之后的品牌再造任務(wù)相當(dāng)艱巨；其三，華澤并購版圖缺少公權(quán)力背書下的中國名酒品牌，使得華澤在名酒復(fù)蘇背景下變得異常被動。歷史不可以重演，華澤并購過程中完全有機會染指江蘇洋河與陜西西鳳，但由于并購價格與商業(yè)價值判斷上錯位，導(dǎo)致華澤痛失獲得更大名酒平臺戰(zhàn)略機會?；仡^來看，11家地方白酒企業(yè)未必有一家中國名酒市場價值大，從洋河、郎酒、西鳳等名酒快速成長與華澤地方白酒品牌緩慢成長對比中很容易看到名酒在中國白酒產(chǎn)業(yè)中稀世價值！其四，華澤并購后續(xù)資金投入量嚴(yán)重不足，導(dǎo)致部分并購企業(yè)整合并不到位，我們在后續(xù)關(guān)于華澤集團運營得失將更加系統(tǒng)闡述。

　　吳向東第三次華麗轉(zhuǎn)身就是于2005年進軍商業(yè)零售，其重金打造的華致酒行連鎖管理平臺開啟了中國白酒商業(yè)零售連鎖時代。2005年，吳向東在其家鄉(xiāng)----湖南醴陵開設(shè)了第一家以高端酒品為主的名煙名酒店---華致酒行，獲得了巨大市場成功，由此激發(fā)了吳向東打造中國“高檔酒品專營連鎖店”創(chuàng)業(yè)激情。隨即，華澤于云南成立了華致酒行連鎖管理有限公司，并且取得快速發(fā)展。2005—2009年僅僅4年時間，華致酒行在全國已經(jīng)有400多家連鎖店，2009年一年的銷售額超過了10億元，凈利潤2億元。

　　吳向東很顯然是一個善于將戰(zhàn)略性資源進行商業(yè)包裝的高手。當(dāng)年，五糧液出于控制低端產(chǎn)品銷量考慮開始遏制金六福酒生產(chǎn)配額，使得金六福在一路高歌中遭遇上游制造瓶頸，其銷售規(guī)模從20多億元一路下滑至10億元左右。五糧液為彌補華澤集團金六福酒產(chǎn)能配額所帶來的市場動蕩，決定將五糧液年份酒全球總代理資格授權(quán)華澤集團，以彌補由于配額限制給華澤集團帶來的商業(yè)損失。http://china.aihuau.com/面對這樣一個商業(yè)機會，吳向東沒有采取簡單方法處理這個代理權(quán)，而是特別成立一個商業(yè)組織----華致酒行連鎖管理有限公司，獨立運營這個來自一線名酒核心高端產(chǎn)品。必須承認，如果沒有五糧液年份酒這樣核心資源，就不可能有華致酒行這個號稱“中國高端酒第一連鎖零售商”存在，吳向東對于資源運用能力由此可見一斑！

　　如果以吳向東進入白酒行業(yè)1996年算起到如今，華澤與五糧液之間合作已經(jīng)有18個年頭，18年時間使得華澤與五糧液形成了水乳交融、高度捆綁合作關(guān)系，也使得五糧液發(fā)展戰(zhàn)略也一定會深刻地影響到華澤集團發(fā)展選擇。隨著五糧液遭遇本輪調(diào)整深度影響，華致酒行必然會受到一定程度牽連。同時，華澤與五糧液的這種捆綁合作既給華澤集團帶來了穩(wěn)定的利益預(yù)期，也使得華澤與其他一線名酒合作遭遇一定障礙，而這對于零售連鎖行業(yè)來說卻是致命的。零售連鎖行業(yè)需要強大上游資源整合能力，而經(jīng)過近10年發(fā)展，華致酒行上游戰(zhàn)略性資源獲取上存在一定障礙，某種意義上遏制了華致持續(xù)發(fā)展空間，因此，任何商業(yè)關(guān)系都存在必然的利弊，關(guān)鍵是看操盤者左右商業(yè)資源能力。

　　觀察一個企業(yè)家戰(zhàn)略思維能力主要是看企業(yè)家對于行業(yè)前瞻性思考時間跨度。從吳向東三次華麗轉(zhuǎn)身看，基本上華澤戰(zhàn)略思考具備超越同時代白酒經(jīng)營者5年時間視野，而正是這5年時間周期，使得華澤從偏安一偶的湖南長沙到總部基地駐足京城白酒，乃至于酒水大鱷。從代理商到OEM品牌運營商，華澤集團超越同行至少5年；從品牌運營商到制造、并購區(qū)域性白酒企業(yè)，華澤集團至少超越行業(yè)5年時間；從全球總代身份到高端酒水零售第一品牌，華澤至少比他的同行超前7—8年時間；從這個意義上說，華澤集團產(chǎn)業(yè)實踐是中國白酒行業(yè)一筆寶貴資產(chǎn)，對于深處產(chǎn)業(yè)整合期中國白酒行業(yè)來說，無疑具有重大現(xiàn)實意義。（未完，待續(xù)）

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