愛華網(wǎng)界線4：收購(gòu)資產(chǎn)優(yōu)于收購(gòu)股權(quán)
2004年和2005年，上海汽車分別進(jìn)行了兩起跨國(guó)并購(gòu)，一起收購(gòu)了韓國(guó)雙龍51.33%的股份，另一起收購(gòu)了英國(guó)羅孚兩項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的許可使用權(quán)，在此基礎(chǔ)上發(fā)展了榮威系列車型。同樣花了大價(jià)錢買下韓國(guó)雙龍的股權(quán)，卻被公司背后隱含著的復(fù)雜勞資關(guān)系拖垮。同一家企業(yè)經(jīng)歷的一成一敗，表現(xiàn)出中國(guó)企業(yè)對(duì)收購(gòu)資產(chǎn)和收購(gòu)股權(quán)不同的駕馭能力。 不同標(biāo)的物對(duì)收購(gòu)方的能力要求是不同的。收購(gòu)資產(chǎn)的可控制因素多，只需要具備一般性的買賣交易能力；而收購(gòu)股權(quán)方式要獲得控制權(quán)，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部因素，可控制的因素又相對(duì)較少，要求收購(gòu)方必須具有相應(yīng)的并購(gòu)能力，包括達(dá)成交易的能力、完成交易的能力和交易后的經(jīng)營(yíng)管理能力。 界線5：收購(gòu)盈利業(yè)務(wù)優(yōu)于虧損業(yè)務(wù) 這也許是“廢話”，但中國(guó)企業(yè)并未牢記這個(gè)“廢話式真理”。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的跨國(guó)并購(gòu)中，許多都是大型跨國(guó)企業(yè)的一部分業(yè)務(wù)或資產(chǎn)。其中一些是后者有意剝離、處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)，另一些則是由于集團(tuán)虧損而出售的盈利業(yè)務(wù)。IBM出售給聯(lián)想集團(tuán)的PC業(yè)務(wù)，已持續(xù)虧損達(dá)3年半之久。湯姆遜、西門子手機(jī)也都是作為虧損業(yè)務(wù)被原公司出售的。這些業(yè)務(wù)在原企業(yè)經(jīng)營(yíng)中就出現(xiàn)了問題，初來(lái)乍到的中國(guó)企業(yè)就可以力挽狂瀾？事實(shí)證明這是很難的。以上三起并購(gòu)中，中方都付出了不小的代價(jià)，至今也沒有一家能達(dá)到并購(gòu)前預(yù)期的效果。 “北一”并購(gòu)科堡的情況則不同?？票け旧硖幱谟麪顟B(tài)，虧損的是母公司，母公司出售科堡是為了獲取資金。中國(guó)化工并購(gòu)的安迪蘇也如此，虧損皆不源于被收購(gòu)業(yè)務(wù)本身。而這些處于盈利狀態(tài)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況良好，在技術(shù)和市場(chǎng)上均有一定優(yōu)勢(shì)，為并購(gòu)后的成功整合打下了良好的基礎(chǔ)。 界線6：大并小優(yōu)于小并大 小并大俗稱“蛇吞象”。中國(guó)企業(yè)很少有“四兩撥千斤”的功夫，以小吃大的并購(gòu)常常以失敗收?qǐng)龌蚶щy重重。相比之下，以大并小的跨國(guó)并購(gòu)成功幾率高許多。香港的利豐貿(mào)易1995～2008年間共進(jìn)行了32起收購(gòu)。隨著利豐貿(mào)易自身規(guī)模的增長(zhǎng)，后期高密度的收購(gòu)多是相對(duì)規(guī)模較小的公司。而利豐并購(gòu)100%的成功率，與利豐貿(mào)易后期以大并小的并購(gòu)模式有密切關(guān)系，尤其是在進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)。 盡管中國(guó)企業(yè)的規(guī)模算不上大，但跨國(guó)并購(gòu)中有意識(shí)地選擇較小規(guī)模的目標(biāo)，對(duì)并購(gòu)的成功率將會(huì)有較大的幫助。 界線7：聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)于獨(dú)立完成交易 大部分中國(guó)企業(yè)都如同“北一”并購(gòu)科堡時(shí)一樣缺乏并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)聘請(qǐng)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)參與收購(gòu)交易過(guò)程尤為重要。 沒有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的“北一”以小學(xué)生的姿態(tài)，聘請(qǐng)一支國(guó)際化的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，為并購(gòu)作好詳盡的調(diào)查。上海電氣在收購(gòu)秋山時(shí)，也聘請(qǐng)了最專業(yè)的團(tuán)隊(duì)為其作了全方位調(diào)研，從而在收購(gòu)過(guò)程中將原公司的巨額債務(wù)剝離，減少了整合中可能出現(xiàn)的問題。這些專業(yè)團(tuán)隊(duì)在會(huì)計(jì)、法律、稅務(wù)等問題上提供了專業(yè)化意見，是企業(yè)獨(dú)立完成收購(gòu)交易時(shí)很難做到的。TCL在合資式收購(gòu)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，沒有聘請(qǐng)相當(dāng)?shù)膶I(yè)團(tuán)隊(duì)，是后期問題重重的原因之一。 如今大多數(shù)中國(guó)企業(yè)已開始重視利用投行顧問、律師、會(huì)計(jì)師等“硬”專業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力，卻忽視了利用公共關(guān)系公司、說(shuō)客公司、媒體營(yíng)銷公司等“軟”專業(yè)團(tuán)隊(duì)。這一點(diǎn)還有待加強(qiáng)。 界線8：聯(lián)合收購(gòu)優(yōu)于單獨(dú)收購(gòu) 面對(duì)并購(gòu)機(jī)會(huì)，企業(yè)可能心有余而力不足。找一個(gè)合作伙伴聯(lián)合收購(gòu)既能增強(qiáng)自身實(shí)力，又能順利完成收購(gòu)。在收購(gòu)秋山機(jī)械時(shí)，日方起初給上海電氣出了一道難題—收購(gòu)方必須是日資或歐美公司。為完成收購(gòu)，上海電氣找來(lái)了與之在生意上素有往來(lái)的美國(guó)晨興，以各占50%的比例聯(lián)合完成收購(gòu)。中聯(lián)重科在參與CIFA競(jìng)標(biāo)時(shí)，面對(duì)實(shí)力強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和繁復(fù)的收購(gòu)過(guò)程，聯(lián)合了PE（私募股權(quán)基金）弘毅投資、投資銀行高盛、曼達(dá)林基金，后者既提供資金上的支持，又提供專業(yè)化的意見。
界線9：核心人物穩(wěn)定優(yōu)于不穩(wěn)定 從萬(wàn)向美國(guó)公司的成立到公司進(jìn)行的每一起并購(gòu)，都由核心人物倪頻負(fù)責(zé)。上海電氣的胡雄卿—集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，在策劃收購(gòu)秋山機(jī)械到收購(gòu)后的整合過(guò)程，都有他全程的參與和主持，他是這起跨國(guó)并購(gòu)的核心人物。中國(guó)化工集團(tuán)的多起成功跨國(guó)并購(gòu)中，總經(jīng)理任建新全程主持，逢會(huì)必到，“御駕親征”。 有一些企業(yè)則正好相反。自聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)交易完成后的5年中，聯(lián)想經(jīng)歷了三個(gè)CEO時(shí)代：首先是來(lái)自IBM的沃德?lián)蜟EO，其后是來(lái)自戴爾的阿梅里奧，現(xiàn)在是原董事局主席楊元慶擔(dān)任CEO。不僅CEO變動(dòng)頻繁，其他高管成員也在不斷調(diào)整過(guò)程中。TCL收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之時(shí)，也是高管人員頻繁變動(dòng)，缺乏一個(gè)穩(wěn)定的核心人物。 界線10：“本土化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)于“中國(guó)化”經(jīng)營(yíng) 整合過(guò)程中實(shí)行“本土化”經(jīng)營(yíng)的成功率要顯著高于“中國(guó)化”經(jīng)營(yíng)。上海電氣收購(gòu)秋山機(jī)械后實(shí)行的“屬地化管理”，最大程度地將實(shí)際管理和經(jīng)營(yíng)權(quán)“還給”日本籍管理人員，所有管理職位都由日本籍人員擔(dān)任，很快得到了企業(yè)內(nèi)部和日本社會(huì)的認(rèn)同。中國(guó)化工任建新主張“和而不同”的經(jīng)營(yíng)之道，“北一”崔志成的“參與不主導(dǎo)”管控原則，在實(shí)際操作中均最大程度保留了外籍管理層，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)的“本土化”。萬(wàn)向集團(tuán)在美國(guó)收購(gòu)后，企業(yè)由美國(guó)人負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，“美國(guó)化”最為徹底。相比之下，明基在整合西門子的過(guò)程中試圖將明基式的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀套用到西門子手機(jī)業(yè)務(wù)之中，不僅沒有救活西門子手機(jī)，反而累及自身；TCL在整合初期也曾試圖把TCL文化移植到合資公司中。 ????????? ＊＊＊＊＊ 基于以上分析，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)我們有以下建議： ◆? 初期考慮在小規(guī)模市場(chǎng)中實(shí)施并購(gòu)，待積累一定和相當(dāng)?shù)牟①?gòu)能力之后再進(jìn)入較大規(guī)模的市場(chǎng)。 ◆? 優(yōu)先從合作伙伴中選擇并購(gòu)對(duì)象。如果沒有合作伙伴就不要急于并購(gòu)。第一步必須要做好內(nèi)向國(guó)際化，與外國(guó)企業(yè)合作在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)合作伙伴較多時(shí)，收購(gòu)機(jī)會(huì)出現(xiàn)的概率就大。
◆? 優(yōu)先以獲取技術(shù)為收購(gòu)目的，選擇規(guī)模實(shí)力相對(duì)較小、存在盈利狀況的業(yè)務(wù)為收購(gòu)標(biāo)的物。如果收購(gòu)資產(chǎn)能達(dá)到目的就不必采取股權(quán)收購(gòu)方式。 ◆? 有效利用國(guó)際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力，尤其是公共關(guān)系公司。還可考慮聯(lián)合其他機(jī)構(gòu)，共同完成并購(gòu)交易。 ◆? 并購(gòu)是一種必須親身歷練才能獲得的能力，穩(wěn)定的核心人物是關(guān)鍵。這個(gè)人選必須在并購(gòu)初期就確定并且全程主持、參與交易過(guò)程和交易后的經(jīng)營(yíng)管理。 ◆? 要調(diào)動(dòng)目標(biāo)公司原高管人員的積極性（如升職為董事）。不要一味追求“主人”的感覺，把未經(jīng)全球市場(chǎng)檢驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)“真經(jīng)”傳至各地。 柯銀斌 上海交通大學(xué)中國(guó)企業(yè)發(fā)展研究院研究員 沈泱? 上海交通大學(xué)中國(guó)企業(yè)發(fā)展研究院助理研究員
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