狼，一種野獸，在遭遇強大的競爭對手時，必群而攻之，即便是萬獸之王也會被活活撕碎、吞食。這是一種生存的智慧、更是一種遇強敵敢于搏殺的亮劍精神。商場如戰(zhàn)場，業(yè)務(wù)人員好比戰(zhàn)士。倘使企業(yè)的業(yè)務(wù)人員沒有搏殺的勇氣和亮劍的精神，這樣的企業(yè)是沒有希望的。

　　筆者認為該篇文章適合這樣的白酒企業(yè)讀一讀：

　　銷售額長期徘徊在3-5個億，期待在銷量上能夠破局的酒企。

　　有一定的管理基礎(chǔ)，銷售額在5-10個億，但業(yè)務(wù)系統(tǒng)安逸不思進取，亟待在管理及業(yè)務(wù)上升級的酒企。

　　筆者曾服務(wù)過地方性酒企也涉及過全國名酒企業(yè)，有啤酒企業(yè)也有白酒企業(yè)。無論是什么樣的企業(yè)，都存在銷量大、廠商關(guān)系融洽、市場良性發(fā)展的鉆石區(qū)域；同時也大量存在著銷量侏儒、廠商關(guān)系水火不容、市場竄貨咂價滿天飛的雞肋市場。進一步分析得知，鉆石區(qū)域都有成為鉆石區(qū)域一致的理由即擁有一支狼性業(yè)務(wù)團隊，而雞肋區(qū)域卻各有各的不幸。

　　在服務(wù)皖北一家啤酒企業(yè)時，我就真真切切地感受了一把。原負責埇南區(qū)域的銷售經(jīng)理A君見到我總是充滿抱怨，不是哀怨公司政策就是指責其區(qū)域某某經(jīng)銷商存在諸多毛病亦或者是對其手下業(yè)務(wù)員大放厥詞。另一方面，經(jīng)銷商普遍對其也是怨聲載道，業(yè)務(wù)員更是對著干，正常業(yè)務(wù)難以推進，市場被雪花啤酒蠶食嚴重，銷量下滑明顯。考慮到埇南地區(qū)是公司的戰(zhàn)略大本營市場。再三考慮之下，安排B君操刀該市場。B君曾是一名軍人，參加過越南戰(zhàn)爭，執(zhí)行力強、遵守紀律。B君來到埇南市場后，最明顯的特征就是手下的業(yè)務(wù)員積極了開始主動干活了，市場占有率也從40%提升至63%。團隊成員經(jīng)過半年多的廝殺，埇南市場又重新成為全公司銷售貢獻最大的市場。

　　面對同樣的市場，服務(wù)同樣的經(jīng)銷商，拿著同樣的公司產(chǎn)品和銷售政策，為何差別就這么大呢？深入分析，我發(fā)現(xiàn)根本原因在于業(yè)務(wù)團隊的羊性減少了，狼性增加了。那么怎樣系統(tǒng)打造團隊的狼性文化呢？

　　狼性業(yè)務(wù)團隊的打造有兩種途徑：第一種途徑是由內(nèi)而外地對原業(yè)務(wù)團隊進行重新塑造；第二種途徑是由外而內(nèi)的倒逼改革。下表詳細地將兩種團隊打造方法進行了比較：

　　對比項 第一種途徑 第二種途徑

　　適應(yīng)對象 規(guī)模性企業(yè)，具有良好的信息化基礎(chǔ)和較為規(guī)范的管理流程。 實力羸弱的地方中小企業(yè)非核心市場以及核心市場中的雞肋渠道；

　　以貿(mào)易平臺為主的貿(mào)易型企業(yè)。

　　路徑概述 企業(yè)通過主動變革考核模式、任務(wù)設(shè)置及下達機制、崗位職責等，自內(nèi)而外升級業(yè)務(wù)系統(tǒng)，錘煉狼性業(yè)務(wù)團隊。 企業(yè)迫于經(jīng)營壓力和成本束縛，采取機會性操作的方式，將區(qū)域市場“私有化”，通過這種形式激發(fā)業(yè)務(wù)團隊創(chuàng)造性和內(nèi)在自主性，獲得相對競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度 緊密型 松散型

　　理論基礎(chǔ) 系統(tǒng)理論 核心競爭優(yōu)勢理論

　　規(guī)模性企業(yè)自身已具備一定的管理基礎(chǔ)和能力，隨著企業(yè)的發(fā)展，其對規(guī)范化管理更加迫切。所以，規(guī)模性企業(yè)在業(yè)務(wù)升級方面最關(guān)鍵的就是如何在強化管理規(guī)范和激發(fā)團隊成員潛力之間尋找平衡。相比之下，第一種途徑更加適合規(guī)模性酒企。下面將就如何在規(guī)模性酒企打造狼性團隊提出系統(tǒng)的解決思路。

　　規(guī)模性企業(yè)由內(nèi)而外打造狼性業(yè)務(wù)團隊需要系統(tǒng)解決四大核心問題：區(qū)域銷售責任人的崗位職責界定問題、員工晉升通道及學習、溝通平臺構(gòu)建問題、任務(wù)設(shè)定及下達機制問題和業(yè)績考核模式創(chuàng)新問題。筆者將分別從上述四個方面進行闡述，并嘗試提出解決辦法。

　　重新定義區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位職責

　　戰(zhàn)爭的勝利離不開五大要素即道、天、地、將和法的互動。區(qū)域銷售經(jīng)理好比將軍，其最大的價值就是帶領(lǐng)士兵打贏戰(zhàn)爭。http://china.aihuau.com/然而，傳統(tǒng)銷售經(jīng)理崗位職責設(shè)置上過分強調(diào)任務(wù)的完成，忽視了對營銷隊伍打造方面的引導(dǎo)。最終形成了高離職率、低忠誠度以及低進攻性的團隊文化，區(qū)域業(yè)務(wù)組織淪為“鐵打的營盤流水的兵”。

　　下表羅列了傳統(tǒng)銷售經(jīng)理崗和新型銷售經(jīng)理的崗位職責，不難發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)崗位職責偏向于任務(wù)的單純執(zhí)行，銷售經(jīng)理與下屬業(yè)務(wù)員更多的是一種命令與聽令的關(guān)系。新型銷售經(jīng)理崗位職責中強化了上下級之間的互動關(guān)系。

　　傳統(tǒng)銷售經(jīng)理崗位職責 新型銷售經(jīng)理崗位職責

　　制定片區(qū)年度（季度）營銷計劃書；

　　強化銷售行為和銷售人員的過程管理、屬地管理和安全管理；

　　強化經(jīng)分銷政策管理，價格和物流管理；

　　合理授權(quán)，加強監(jiān)管；

　　樹立預(yù)決算財務(wù)觀念。 協(xié)同片區(qū)所有業(yè)務(wù)人員共同制定片區(qū)年度（季度）營銷計劃書；

　　制定片區(qū)總目標，并細分至各業(yè)務(wù)人員，銷售經(jīng)理有責任幫扶以保證各個體任務(wù)完成。

　　對業(yè)務(wù)人員的成長負責，保持團隊的穩(wěn)定性和執(zhí)行力。

構(gòu)建學習與溝通平臺

　　很多酒類企業(yè)都很重視員工的培訓(xùn)，但大多數(shù)培訓(xùn)都不得要領(lǐng)，例如邀請營銷空洞派大談營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以其昏昏使人昭昭；又例如日復(fù)一日的例會上大搞一言堂或者是罵街大會，批斗大會時常有而今特別多?。∑鋵嵧耆梢赃@樣做：

　　定期或不定期的團隊內(nèi)部溝通機制。團隊領(lǐng)導(dǎo)者（銷售經(jīng)理）建立定期或不定期團隊內(nèi)部學習機制，主要針對前期工作過程中出現(xiàn)的困惑、經(jīng)驗作非正式溝通（在小團隊溝通中非正式溝通的效果要遠遠大于正式溝通的效果），組員可以對所有出現(xiàn)的問題提出自己的看法。堅持干中學，邊干邊學。

　　任務(wù)完成進度上墻。任務(wù)上墻的目的有二：保證每一個團隊成員清晰自己的任務(wù)，并時刻知曉自己的任務(wù)完成進度。其二，團隊負責人對每個成員的任務(wù)完成負有不可推卸的責任，對于任務(wù)完成進度緩慢的組員要義務(wù)提供幫助，并協(xié)助分析出現(xiàn)問題的原因。

　　團隊成員晉升通道暢通。團隊成員晉升路徑清晰，并且清晰達到什么樣的要求即可獲得晉升。指標可以選擇如負責區(qū)域的產(chǎn)品銷售量指標、利潤額度指標等，當考核指標達到一定的階段時即可獲得對應(yīng)的職位層級提升或者是物質(zhì)獎勵額提升。

　　革新任務(wù)制定與下達方式

　　目前企業(yè)采用的任務(wù)下達方式具有如下幾個特點：

　　總部下達至區(qū)域，區(qū)域被動接受；

　　2）任務(wù)的制定依照上一年度完成情況，導(dǎo)致“能者多勞，弱者受益”的現(xiàn)象大面積出現(xiàn)；

　　3）配套的獎勵政策向上封頂，超額完成任務(wù)等于徒勞，不能滿足極具挑戰(zhàn)精神的人員充分發(fā)揮。

　　這樣的任務(wù)制定及下達機制很難調(diào)動區(qū)域銷售人員的積極性和能動性。也只有養(yǎng)家糊口專業(yè)戶才能在這樣的機制下茍活，真正的銷售人才只能是“望其項背”，用腳投票。那么怎樣革新這種機制呢？這里筆者有三點建議：

　　在充分的區(qū)域溝通以及前1-3年銷量的基礎(chǔ)上，制定三級任務(wù)指標：基礎(chǔ)目標、激勵目標和沖刺目標，其中基礎(chǔ)目標比較容易實現(xiàn)，激勵目標跳一跳可能完成，而沖刺目標極具挑戰(zhàn)性。

　　人員激勵方面，不同級別任務(wù)指標執(zhí)行不同的獎勵標準，原則上實行越高指標獎勵標準越高。

　　取消目標自上而下下達的方式，采取自下而上的區(qū)域認領(lǐng)的方式，全體區(qū)域銷售團隊立軍令狀。

　　肯定還有許多其他更好的辦法，筆者只是在這里拋磚引玉，希望能夠激起讀者對這一問題更加深層次的思考。

　　創(chuàng)新區(qū)域業(yè)績考核方式

　　在打造狼性業(yè)務(wù)團隊的過程中，業(yè)績考核方式尤為重要，關(guān)系到業(yè)務(wù)人員最根本的利益。牛叉的業(yè)績考核方式能夠激發(fā)團隊的潛力，而撇腳的業(yè)績考核辦法則會導(dǎo)致團隊人浮于事以及不作為等現(xiàn)象，不利于打造一流的業(yè)務(wù)團隊。目前的業(yè)績考核方式普遍存在如下幾點問題：

　　質(zhì)化考核無法具體衡量，導(dǎo)致人情打分現(xiàn)象；

　　考核方式過于中規(guī)中矩，缺少“以正合，以奇勝”的戰(zhàn)略思想；

　　考核方式保守，不能激發(fā)先進，鞭笞落后。

　　符合狼性文化的考核方式必須具備如是特征：績效考核偏向于敢于挑戰(zhàn)更高目標者，鞭笞不思進取者。在具體的應(yīng)用中，我們可以嘗試如沉沒考核、定級考核以及梯級考核等方式。

　　區(qū)域銷售的成功首先是業(yè)務(wù)團隊的成功，而團隊的成功需要企業(yè)提供配套的支持，崗位職責的重新定位、考核方式的革新、任務(wù)的下達方式改革等都是其中必不可少的手段之一，其目的歸根結(jié)底是為了提升業(yè)務(wù)組織的業(yè)務(wù)水平，最大限度地激發(fā)潛力。2014年對于白酒行業(yè)必將是一個不平凡的一年，打造狼性的銷售團隊助力困境破局！讓我們攜手共進，共創(chuàng)佳績?。ㄍ辏?

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