夏夢看到“圓緣”的主要目標(biāo)顧客正是二十歲左右的時尚人群，因此無論從店面裝修、選址、產(chǎn)品配料上，都是從這部分人的需要出發(fā)，而對于面包蛋糕這個行業(yè)，可以針對的顧客群體遠(yuǎn)不僅僅只有這些。與其在已有的顧客群體之上進(jìn)行你死我活的斗爭，不如避實就虛，搶占對手所忽略的空白市場。

　　2005年底，夏夢用自己名字命名的蛋糕房開業(yè)了，她把目標(biāo)顧客定位在三十歲以上的人群，針對他們的口味，放棄了以前大量使用的奶油、乳酪、芝士等原料，代之以果醬、干果、甚至是胡蘿卜等蔬菜，推出一系列低糖低脂、口味清淡的面包和蛋糕產(chǎn)品。憑借著這種錯位經(jīng)營，漸漸地在市場上站穩(wěn)了腳跟。

　　段文娟也同樣不愿放棄自己的強項。她一方面推出了一批吸引中年和學(xué)生顧客的經(jīng)濟(jì)品種，一方面在市中心租下了一間店面。她仿照咖啡廳的樣式，將新店臨街的一面裝上落地的玻璃窗，掛起浪漫的珠簾，擺上一排溫馨的圓桌和藤椅，店面的正中是兩排敞開式的貨架，靠門處是一個小小的吧臺，提供咖啡、牛奶、橙汁等飲品，顧客在店里隨意挑選自己喜歡的食品后，可以坐在窗前的陽光下愜意地享用。

　　段文娟的這個“蛋糕吧”，在當(dāng)?shù)厥且粋€從未有過的新鮮事物，一開業(yè)便受到學(xué)生和年輕情侶們的青睞。再加上“蛋糕吧”位于市中心的商業(yè)區(qū)內(nèi)，成為“圓緣”最具誘惑力的廣告，不僅“蛋糕吧”顧客盈門，還帶動了“圓緣”老店的銷量。開業(yè)一個月，便重新鞏固了“圓緣”的行業(yè)壟斷地位。

　　段文娟開“蛋糕吧”，走高端路線的策略從相反的方向啟發(fā)了夏夢，她定下了一條“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，將目光落在了身邊的社區(qū)。根據(jù)目標(biāo)顧客的消費心理和消費習(xí)慣，夏夢購置了幾輛手推車，印上自己的店名和標(biāo)志，每天早晚兩次，將自己的產(chǎn)品搭配上豆?jié){、牛奶、稀飯等流食送入社區(qū)。這種送貨上門的便利，漸漸壓倒品牌的影響，成為促成顧客購買的決定因素，再加上夏夢蛋糕房的食品在口感上并不遜于“圓緣”的產(chǎn)品，社區(qū)的消費者開始接受了夏夢這個品牌。

　　決斷：企業(yè)家果斷選擇后，應(yīng)全力大賭。必須果斷地抓住時機，確定新的前進(jìn)方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進(jìn)發(fā)，這是一位優(yōu)秀決策者應(yīng)有的前瞻性能力。“看清了再做”只是一種理想中的決策狀態(tài)。因為你看得非常清楚的時候，所有的競爭對手可能都看得很清楚了，那么這個戰(zhàn)略方向就不可能孕育著“大贏”的機會。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業(yè)就必須全力進(jìn)取，才能夠有所突破。大賭有贏也有輸，這是必然現(xiàn)象。但如果猶豫不決，代價可能會更大?！髽I(yè)家語錄眼下備受爭議的娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)始人宗慶后，當(dāng)初在承包校辦工廠的第三年，他瞄準(zhǔn)了國內(nèi)兒童營養(yǎng)品市場的空白，欲開發(fā)這個項目。當(dāng)時，眾多朋友善意勸他不要冒險，宗慶后顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎?”于是，宗慶后帶領(lǐng)他的小團(tuán)隊以“兩口鍋子、三個罐子”開發(fā)了中國第一只兒童營養(yǎng)液。他推出了娃哈哈食品廠的第一個產(chǎn)品——娃哈哈口服液，較好地解決了兒童厭食，偏食造成營養(yǎng)不良的社會難題。接下來，他顯示出自己在銷售上的天分，娃哈哈在全國第一個推出了“實證廣告”的方式——讓自己的產(chǎn)品擁有中國營養(yǎng)學(xué)會的推薦。而面對20萬元廣告費用的開價，只有10萬元流動資金的宗慶后面不改色地簽下廣告合同。結(jié)果是廣告尚未播完訂單劇增，提貨的車造成交通堵塞。宗慶后把銷售人員派向全國實行廣告攻勢，當(dāng)年娃哈哈銷售收入488萬元。宗慶后很快在保健品行業(yè)風(fēng)生水起。憑著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，這款產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。

　1991年，宗慶后開始了娃哈哈第一次擴(kuò)張，供不應(yīng)求的娃哈哈兼并了比自己大幾十倍的國有杭州罐頭廠，變身為娃哈哈集團(tuán)。當(dāng)時僅有140名員工幾百平方米生產(chǎn)場地的娃哈哈，以8000萬元代價有償兼并了有2200名職工(其中近600名退休職工)、虧損積壓產(chǎn)品達(dá)6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠杭州罐頭食品廠，以“小魚吃大魚”的改革舉措在全國引起轟動。實踐證明了宗慶后的正確決策，3個月后，杭罐廠扭虧為盈，第二年使娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多?？梢哉f，1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。然后是面對市場方向的選擇，宗慶后依靠直覺果斷地選擇了兒童果奶市場。而就在三四年之后，建立在廣告基礎(chǔ)上的保健品行業(yè)轟然坍塌，太陽神等企業(yè)紛紛隕落。 一位美聯(lián)社記者感慨地寫到“今天，在社會主義的中國終于出現(xiàn)了琢磨消費者心理并懂得市場營銷的企業(yè)家?！?/p>  

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