愛(ài)華網(wǎng)?（二）安全、健康、衛(wèi)生的餐飲場(chǎng)所成為消費(fèi)者的首選????受非典沖擊，餐飲市場(chǎng)從傳統(tǒng)的色香味型，并以味為主轉(zhuǎn)為更加注重安全衛(wèi)生、健康營(yíng)養(yǎng)的消費(fèi)。安全、健康的餐飲消費(fèi)成為餐飲企業(yè)與消費(fèi)者的共同追求，餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者行為規(guī)范，促進(jìn)了餐飲企業(yè)質(zhì)量的提高。連鎖經(jīng)營(yíng)替代了傳統(tǒng)餐飲業(yè)隨意加工、單店作坊式經(jīng)營(yíng)、人為經(jīng)驗(yàn)式的管理，使餐飲業(yè)向產(chǎn)業(yè)化、連鎖化、集團(tuán)化和現(xiàn)代化的方向邁進(jìn)。????（三）餐飲業(yè)國(guó)際化發(fā)展迅速????連鎖餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式多元化的趨勢(shì)明顯，在全國(guó)連鎖餐飲企業(yè)中，僅有4.7％為國(guó)有企業(yè)，有限責(zé)任公司、私營(yíng)企業(yè)占17.4%和41.1%。隨著對(duì)外交流的日益頻繁以及整體國(guó)力的不斷提升，世界餐飲業(yè)與中國(guó)傳統(tǒng)餐飲業(yè)的融合進(jìn)一步加深。國(guó)際餐飲業(yè)巨頭對(duì)華的投資與擴(kuò)張也不斷加強(qiáng)，外商投資企業(yè)已占連鎖餐飲企業(yè)的19.1%，營(yíng)業(yè)收入達(dá)102.2億元，占限額以上連鎖餐飲企業(yè)的40.4%。????（四）正餐業(yè)加盟連鎖發(fā)展迅速，快餐業(yè)仍以直營(yíng)連鎖為主????2003年限額以上連鎖正餐業(yè)中有61.5%為加盟連鎖門(mén)店，所占比重比上年增長(zhǎng)了0.7個(gè)百分點(diǎn)，營(yíng)業(yè)收入占限額以上連鎖正餐業(yè)的43.2%，比上年增長(zhǎng)了76.2%；限額以上連鎖快餐業(yè)中直營(yíng)店占95.1%，比上年下降了1.9個(gè)百分點(diǎn)，營(yíng)業(yè)收入占限額以上連鎖快餐業(yè)的98%，比上年增長(zhǎng)了16.4%，盡管連鎖快餐業(yè)中直營(yíng)店占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是連鎖快餐業(yè)中加盟店的發(fā)展速度不容忽視，2003年連鎖快餐業(yè)中加盟店?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)了45.7%，超過(guò)了連????鎖快餐業(yè)中直營(yíng)店?duì)I業(yè)收入的增幅近一倍。????競(jìng)爭(zhēng)分析????誕生于美國(guó)的麥當(dāng)勞、肯德基跨越了地理空間和文化的界限，在中國(guó)創(chuàng)造了連鎖快餐品牌成功的神話。盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無(wú)霸”的響亮品牌，但不可否認(rèn)的是，這個(gè)品牌已經(jīng)不再像過(guò)去那么有廣泛的影響力了。????1．肯德基是中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)????1990年，麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳。相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門(mén)和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開(kāi)設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。????1999年根據(jù)專(zhuān)業(yè)的調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐——肯德基， 因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛(ài)，被公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首。????2000年11月28日，肯德基在中國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)突破400家，創(chuàng)國(guó)際快餐連鎖業(yè)在中國(guó)開(kāi)店數(shù)的之最。到2004年1月，肯德基在兩年多的時(shí)間里，又在中國(guó)突破1000家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國(guó)設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市里1000多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。????2．麥當(dāng)勞面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)????產(chǎn)品：????麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：a.質(zhì)量；b.服務(wù)；c.衛(wèi)生；d.價(jià)值。而“質(zhì)量”的內(nèi)涵，就是說(shuō)麥當(dāng)勞要提供品質(zhì)具有“一致性”的食品。然而，口味相同的漢堡包，雖然在以牛肉為主食的歐美市場(chǎng)很受歡迎，但是中國(guó)發(fā)達(dá)的飲食文化卻基本上與牛肉無(wú)緣。因此，麥當(dāng)勞的漢堡包受到冷落也就在情理之中了。麥當(dāng)勞品質(zhì)的一致性可以說(shuō)恰恰是其在中國(guó)的致命傷。????服務(wù)：????麥當(dāng)勞在美國(guó)的服務(wù)模式是行之有效的，因?yàn)槊绹?guó)人大多數(shù)住郊外，為了趕時(shí)間，他們需要在一個(gè)熟悉的地方點(diǎn)上一份熟悉的快餐?？墒沁@樣的服務(wù)理念拿到中國(guó)來(lái)就行不通了，因?yàn)橹袊?guó)的消費(fèi)人群多為城市居民，在城市里遍布多式多樣服務(wù)快捷的餐館?？梢?jiàn)麥當(dāng)勞還沒(méi)找準(zhǔn)服務(wù)的突破口。????價(jià)格：????麥當(dāng)勞提供的快餐食品價(jià)格不菲，因?yàn)闅W美地區(qū)人們的收入水平較高，客人一落座很少有消費(fèi)額在10美元之下的?？墒?美元在中國(guó)足夠一家三口在飯館里美美地吃上一頓豐盛的午餐，而不是一份單調(diào)的快餐。????經(jīng)營(yíng)方式????中國(guó)是世界上最大的快餐食品市場(chǎng)?？系禄覝?zhǔn)了自己在中國(guó)市場(chǎng)的位置，通過(guò)建立500家特許經(jīng)營(yíng)連鎖店，已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中大大超過(guò)了麥當(dāng)勞。然而直到2002年，麥當(dāng)勞才如夢(mèng)初醒，開(kāi)始修改其以往的合伙經(jīng)營(yíng)模式，準(zhǔn)備搞特許經(jīng)營(yíng)。????盲目追風(fēng)????麥當(dāng)勞在生產(chǎn)配送環(huán)節(jié)上也存在一系列嚴(yán)重的失誤。麥當(dāng)勞曾與上海華聯(lián)達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，合伙使用上海華聯(lián)下屬的1500家分店?？墒躯湲?dāng)勞的配送中心提供的仍然是價(jià)格昂貴、外國(guó)味十足的食品，難以取得中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同。與此同時(shí)。麥當(dāng)勞又推出“麥咖啡”，同星巴克展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，試圖搶占都市白領(lǐng)階層的市場(chǎng)。表面上看起來(lái)，似乎在青少年眼中一旦出現(xiàn)了什么樣的消費(fèi)風(fēng)潮，麥當(dāng)勞總是全力跟進(jìn)。但是，麥當(dāng)勞并不知道，他們是在追逐著一個(gè)形同鬼怪的市場(chǎng)。麥當(dāng)勞想做賣(mài)高檔咖啡的星巴克，但卻忘記了自己是賣(mài)漢堡包的麥當(dāng)勞，因此，麥當(dāng)勞更不想降價(jià)來(lái)贏得大眾市場(chǎng)。????不可否認(rèn)，麥當(dāng)勞仍是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，問(wèn)題是麥當(dāng)勞要如何應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略性預(yù)警？關(guān)鍵是創(chuàng)新能力，在中國(guó)靈活地經(jīng)營(yíng)具有中國(guó)特色、符合中國(guó)人需要的生意，而不是墨守成規(guī)。
????3．肯德基的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)????肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理三者高度統(tǒng)一，相互支持，構(gòu)成肯德基在中國(guó)獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。????1．品牌優(yōu)勢(shì)????肯德基是由百勝餐飲集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的著名餐飲品牌。百勝餐飲集團(tuán)成立于1997 年10月7日，百事可樂(lè)公司那時(shí)將其三個(gè)餐飲品牌 - 肯德基 、必勝客和塔可鐘分離出來(lái)成立百勝餐飲集團(tuán)，并在紐約證券交易所獨(dú)立上市。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒(méi)有想到，僅僅過(guò)去兩年的時(shí)間，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬(wàn)多家連鎖分店， 50 萬(wàn)名雇員，營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。????中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)是美國(guó)百勝餐飲集團(tuán)的全資子公司。中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。自1987 年第一家肯德基餐廳在北京前門(mén)開(kāi)業(yè)后，經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，到2004年百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)已有1000多家的肯德基。肯德基已成為中國(guó)最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另?yè)?jù)全球著名的 AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)三十多個(gè)城市的問(wèn)卷調(diào)查顯示，肯德基被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛(ài)，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫋钡拿?，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首。????2．戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)????中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁蘇敬軾先生在肯德基進(jìn)入中國(guó)之初為肯德基設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)是把中國(guó)肯德基（KFC）品牌作成中國(guó)餐飲業(yè)的第一品牌。????遠(yuǎn)景目標(biāo)的確立直接影響著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才管理、業(yè)績(jī)管理等各方面。肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)預(yù)示著其“本土化”策略的勢(shì)在必行，否則將無(wú)法滿足肯德基在中國(guó)快速成長(zhǎng)中人力資源短缺和原材料來(lái)源的問(wèn)題。目前，肯德基可以說(shuō)是在市場(chǎng)占有率和美譽(yù)度上雙豐收，這與其遠(yuǎn)景目標(biāo)制定上的正確可行是息息相關(guān)的。同時(shí)，中國(guó)餐飲業(yè)的市場(chǎng)潛量還很大，肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)依舊適用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。????3．肯德基的經(jīng)營(yíng)管理特色????同為連鎖經(jīng)營(yíng)體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營(yíng)運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國(guó)市場(chǎng)竟能為全面反超之勢(shì)？肯德基的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略因素，通過(guò)對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來(lái)提高對(duì)行業(yè)的適應(yīng)程度，通過(guò)對(duì)行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化來(lái)創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)言之，“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)”就是肯德基的以弱勝?gòu)?qiáng)之道。????肯德基的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)”包括四大方面：企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營(yíng)鏈和契合的顧客滿意鏈，結(jié)構(gòu)圖如下：????一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價(jià)值鏈????肯德基知道要打通整個(gè)行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈必須有強(qiáng)大的整合能力，然而這種“跨價(jià)值鏈”的整合能力不可能單靠常規(guī)的“五大基本價(jià)值活動(dòng)、四大支持價(jià)值活動(dòng)”予以實(shí)現(xiàn)，唯有在企業(yè)價(jià)值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道?？系禄膬r(jià)值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有四：????1、全球統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方針：CHAMPS????和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營(yíng)方針，“CHAMPS”不僅是一切價(jià)值活動(dòng)的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費(fèi)者導(dǎo)向。????2、以增長(zhǎng)為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張????老實(shí)說(shuō)，從全球范圍看麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)，麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家店，全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。面對(duì)懸殊的實(shí)力對(duì)比，肯德基和百勝確定了三大增長(zhǎng)戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張。????以中國(guó)為代表的高增長(zhǎng)市場(chǎng)在百勝的戰(zhàn)略藍(lán)圖中地位已經(jīng)越來(lái)越重要，2002年百勝業(yè)績(jī)報(bào)告表明旗下的五大品牌在美國(guó)本土的增長(zhǎng)率只有1%，海外市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率達(dá)6%，而在中國(guó)連續(xù)兩年來(lái)都超過(guò)了10%，年銷(xiāo)售額超過(guò)40億元人民幣。如果能瞄準(zhǔn)這一新興市場(chǎng)百勝將能超速地縮短與麥當(dāng)勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國(guó)本土之外增開(kāi)1000家分店”的長(zhǎng)期計(jì)劃。????憑借著比麥當(dāng)勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，在中國(guó)地區(qū)肯德基的市場(chǎng)占有率已經(jīng)大大超過(guò)麥當(dāng)勞，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國(guó)增開(kāi)了近200家分店，總數(shù)額達(dá)到850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為543家。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”如何把肯德基在全球范圍的劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?guó)范圍的優(yōu)勢(shì)。????保持“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”的根本在于加速擴(kuò)張（開(kāi)店開(kāi)店再開(kāi)店），肯德基在中國(guó)完成第一個(gè)100家分店的開(kāi)業(yè)目標(biāo)用了整整9年時(shí)間，而現(xiàn)在的速度是7個(gè)月，現(xiàn)在平均每年在中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過(guò)年10年的總和。美國(guó)當(dāng)年希望通過(guò)“星球大戰(zhàn)計(jì)劃”拖垮前蘇聯(lián)，肯德基打得也是這個(gè)算盤(pán)，看來(lái)已初見(jiàn)成效。????3、充分利用協(xié)同效應(yīng)：多品牌組合????百勝旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏?、TacoBell、A＆W及LJS五個(gè)世界著名餐飲品牌。這使得肯德基可以通過(guò)多品牌協(xié)同效應(yīng)來(lái)增強(qiáng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。????在美國(guó)百勝已經(jīng)嘗試將肯德基和Tacobell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結(jié)果相當(dāng)良好，相比較一家肯德基餐廳混合經(jīng)營(yíng)前后的銷(xiāo)售額，肯德基的銷(xiāo)量下降了一成左右，但總銷(xiāo)售額增加了二成左右，而運(yùn)營(yíng)成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國(guó)，這意味著多品牌的協(xié)同戰(zhàn)略正式在中國(guó)拉開(kāi)帷幕。????4、共同成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系????服務(wù)產(chǎn)業(yè)常常比消費(fèi)品更加講求企業(yè)文化，這是因?yàn)椤叭恕钡囊蛩馗鼮橹匾硗夥睆?fù)的規(guī)章制度也的確需要文化來(lái)補(bǔ)充，肯德基最重要的企業(yè)文化有：????不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓(xùn)體系更使得人力資源發(fā)展能落到實(shí)處。????二、不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理????事實(shí)上，企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再?gòu)?qiáng)調(diào)Quality供應(yīng)商沒(méi)有Quality也是枉然，肯德基通過(guò)供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估三大策略以實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。????1、供應(yīng)商的本地化????目前肯德基采用的雞肉原料100％全都來(lái)自國(guó)內(nèi)，85％的食品包裝原料都由國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供。肯德基的供應(yīng)源本地化主要有兩大措施：????第一是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)?；?。肯德基采取積極的措施使得其分布在全國(guó)27個(gè)城市和地區(qū)的25家雞類(lèi)供應(yīng)商如今基本都成為國(guó)內(nèi)雞類(lèi)行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司（全國(guó)最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司）與當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)系。????第二是國(guó)外供應(yīng)商本地化?？系禄恢狈e極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外供應(yīng)商在中國(guó)當(dāng)?shù)亟◤S，在過(guò)去的幾年中肯德基促使17個(gè)原來(lái)依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。例如美國(guó)藍(lán)威公司在中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開(kāi)發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。????2、供應(yīng)商的星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估????肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說(shuō)“經(jīng)過(guò)肯德基星級(jí)系統(tǒng)（STAR SYSTEM）評(píng)估過(guò)的廠家，能輕而易舉地通過(guò)國(guó)家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證”，肯德基的STAR SYSTEM是一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從1996年開(kāi)始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。STAR SYSTEM的評(píng)估內(nèi)容非常細(xì)節(jié)化而且可操作性非常強(qiáng)，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。????3、供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)????肯德基公司的技術(shù)部和采購(gòu)部除了以STAR SYSTEM對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估之外，同時(shí)也針對(duì)供應(yīng)商的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對(duì)各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購(gòu)部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會(huì)（安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn)的大型供應(yīng)商的交流會(huì)），從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國(guó)私營(yíng)企業(yè)中五百?gòu)?qiáng)之列。????三、以專(zhuān)業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營(yíng)管理????快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營(yíng)了，然而肯德基在業(yè)內(nèi)浸潤(rùn)多年，已經(jīng)摸索出一系列獨(dú)門(mén)的“know-how”，令人印象最深刻的兩點(diǎn)是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。????1、雙贏的特許加盟模式????1993年肯德基在西安開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都是直營(yíng)店，這種差別源自于肯德基獨(dú)特的特許加盟模式。????2、高效的商圈規(guī)劃????令業(yè)內(nèi)艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點(diǎn)是餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)的首要因素，除了選址決策的兩級(jí)審批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。????四、以滿意為中心的顧客價(jià)值鏈管理????盡管維系和鞏固品牌對(duì)肯德基而言無(wú)比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢(shì)品牌，立于不敗之地。????1、家庭化的目標(biāo)市場(chǎng)????肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來(lái)一次，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來(lái)一次，輕度消費(fèi)者是指半年來(lái)一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費(fèi)者目前已經(jīng)占了30％~40％，這構(gòu)成了肯德基主要的目標(biāo)市場(chǎng)。????2、“烹雞專(zhuān)家”的定位????肯德基和麥當(dāng)勞在定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競(jìng)爭(zhēng)位置，所以近年來(lái)麥當(dāng)勞強(qiáng)力推出與肯德基類(lèi)似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)無(wú)法在短期復(fù)制，其“烹雞專(zhuān)家”的形象更無(wú)從模仿。????3、顧客為中心的營(yíng)銷(xiāo)????對(duì)于肯德基而言，營(yíng)銷(xiāo)意味著創(chuàng)新。永遠(yuǎn)不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國(guó)人快餐的解決方案。????4、餐飲連鎖企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中商圈狀況分類(lèi)與特征分析????一是連鎖餐飲企業(yè)單店進(jìn)入的商圈尚無(wú)同類(lèi)餐飲形式存在，分店的經(jīng)營(yíng)形式或產(chǎn)品組合具有惟一性，主要的工作將是在商圈內(nèi)引導(dǎo)消費(fèi)，培育市場(chǎng)以創(chuàng)導(dǎo)流行，如目前風(fēng)頭較勁的西式快餐、咖啡廳、日本料理餐廳及富有地方特色的民族餐飲等，此類(lèi)餐飲連鎖企業(yè)將暫時(shí)獨(dú)享一個(gè)蛋糕，同時(shí)承擔(dān)開(kāi)拓市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。????二是連鎖餐飲企業(yè)單店進(jìn)入的商圈已存在類(lèi)似餐飲形式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就是商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。連鎖餐飲企業(yè)比拼的基礎(chǔ)來(lái)自于兩點(diǎn)：（1）如何充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)與總部的支撐優(yōu)勢(shì)；（2）如何做好分店的屬地化工作。????三是連鎖餐飲企業(yè)單店所在商圈不斷出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。先期進(jìn)入的餐飲企業(yè)必然面臨后來(lái)者的挑戰(zhàn)，商圈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將可能在短期內(nèi)發(fā)生劇烈變化，如果短期內(nèi)商圈餐飲消費(fèi)規(guī)模得不到提升，商圈情況就會(huì)惡化。優(yōu)勢(shì)餐飲企業(yè)將通過(guò)不斷創(chuàng)新，提高服務(wù)、管理、企劃、營(yíng)銷(xiāo)等手段獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)的獲得將是非常艱難的，事實(shí)上蛋糕被分食是不可避免的，連鎖餐飲企業(yè)一般在理論上將單店的收回投資期定為12-18個(gè)月，不會(huì)超過(guò)兩年，也是基于餐飲競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際的考慮。????四是某些地區(qū)餐飲商圈因各種因素處于劇烈變化之中。我們通常將商圈分為成熟商圈與不成熟商圈，對(duì)于不成熟的商圈又涉及兩種較為普遍的狀況：（一）是中心城市的不斷延伸及衛(wèi)星城的大量興起，使得一大批邊緣地區(qū)的餐飲商圈迅速崛起而產(chǎn)生大量商機(jī)，這是利好消息；（二）是中心城市的空心化現(xiàn)象，使本就成熟的餐飲商圈缺乏上升動(dòng)力甚至是處于不斷萎縮之中。這兩種情況在同一城市有可能同時(shí)發(fā)生。資本的趨利性會(huì)驅(qū)使部分餐飲企業(yè)走出去以求生存與發(fā)展。當(dāng)前上海餐飲市場(chǎng)，眾多浦西餐飲名企向浦東進(jìn)軍以求發(fā)展就是生動(dòng)的例子。????5．商圈內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)如何獲得單店的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)????一是以特色產(chǎn)品獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。餐飲連鎖企業(yè)通過(guò)技術(shù)含量的提高或原料獲取層面的資源優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品表現(xiàn)出足夠的差異性，以使消費(fèi)者在眾多的產(chǎn)品中易于識(shí)別，從而達(dá)成更高的購(gòu)買(mǎi)概率。????二是餐飲企業(yè)從技術(shù)要素以外的經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)形象、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、顧客服務(wù)等市場(chǎng)因素展開(kāi)，以鑄就綜合競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)，也就是餐飲企業(yè)在商圈內(nèi)優(yōu)勢(shì)的確立借助于科學(xué)管理。目前餐廳間競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出由單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)向多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)移，也就是餐廳綜合運(yùn)作水平的競(jìng)爭(zhēng)。????三是如何掌握好餐飲連鎖企業(yè)總部對(duì)單店合理的授權(quán)模式選擇。連鎖體系特別是跨區(qū)域的連鎖體系，餐飲連鎖企業(yè)的單店在經(jīng)營(yíng)模式選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)引入柔性概念，即所選模式在運(yùn)行過(guò)程中對(duì)于環(huán)境因素的變化要有一定的自主適應(yīng)性。過(guò)于剛性的連鎖體系執(zhí)行模式在運(yùn)作中必然要與環(huán)境要素之間產(chǎn)生磨擦，也就是怎樣做到連鎖體系的統(tǒng)一性之剛與單店自主經(jīng)營(yíng)之柔的和諧統(tǒng)一。我認(rèn)為這必然會(huì)因?yàn)閱蔚觐I(lǐng)導(dǎo)者的能力差異，總部在放權(quán)時(shí)相應(yīng)地作出區(qū)別對(duì)待的措施。????四是如何做好顧客定位與競(jìng)爭(zhēng)定位的工作。建立餐飲品牌，要首先研究既有競(jìng)爭(zhēng)者在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知，為自己的品牌尋找到一個(gè)異于競(jìng)爭(zhēng)者的角度，切入消費(fèi)者心智。以顧客為中心的定位往往適合于餐飲企業(yè)的對(duì)內(nèi)管理與服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，我們要對(duì)員工強(qiáng)調(diào)顧客是上帝，圍繞消費(fèi)者需求來(lái)提高我們的產(chǎn)品質(zhì)量。而在整體形象上或者說(shuō)在綜合層面上形成相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須采用競(jìng)爭(zhēng)定位的策略，競(jìng)爭(zhēng)定位是一種全新的營(yíng)銷(xiāo)觀念，即從以消費(fèi)者為中心轉(zhuǎn)移到以競(jìng)爭(zhēng)者為中心，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行研究分析，以躲避或打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而使自身市場(chǎng)占有率得以大幅度提高。????其一，競(jìng)爭(zhēng)主體產(chǎn)權(quán)清晰?！胞湲?dāng)勞”和“肯德基”都是采取特許經(jīng)營(yíng)方式的連鎖企業(yè)，清楚的產(chǎn)權(quán)邊界決定其行為理性，所以不顧一切地挑動(dòng)“自殺性”降價(jià)幾乎是不可想象的。倒是國(guó)內(nèi)大多數(shù)卷入降價(jià)戰(zhàn)的企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)不清，就算是“自殺性”降價(jià)，虧的也不是決策者自家的錢(qián)，難免有國(guó)有資產(chǎn)流失之嫌。這也是引發(fā)“降價(jià)戰(zhàn)”爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)。????其二，薄利多銷(xiāo)，黃金定律。“麥當(dāng)勞”圓筒雪糕降價(jià)后，有的連鎖店竟然一天賣(mài)出了3000個(gè)。與此原則相伴相生的是“利潤(rùn)原則”，商家無(wú)論使用何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和手法，都不能違反商品經(jīng)濟(jì)的本性——有利可圖。????其三，行業(yè)壁壘少，門(mén)檻低。餐飲業(yè)的開(kāi)放度很高，如果價(jià)格貴了，馬上會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。所以多賺錢(qián)的唯一辦法就是改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，使成本比你的競(jìng)爭(zhēng)者低。同時(shí)，進(jìn)來(lái)容易，出去也不難，一些中式快餐由于管理問(wèn)題接連退出市場(chǎng)是“優(yōu)勝劣汰”的明證，因?yàn)槭袌?chǎng)不會(huì)容許失敗者老是“賴”著不走。????其四，企業(yè)管理跟得上。比起來(lái)，日本的“麥當(dāng)勞”降價(jià)更是“兇狠”：從今年2月起，除節(jié)假日外，有兩個(gè)主打品種的漢堡包均半價(jià)出售，結(jié)果反而盈利可觀。原因是其生產(chǎn)銷(xiāo)售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了信息化，生產(chǎn)率大為提高，公司員工全部配備個(gè)人電腦，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，他們充分掌握了商圈范圍內(nèi)的客流情況，十分有把握通過(guò)多銷(xiāo)增加盈利?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理，大大拓展了降價(jià)空間，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。????其五，質(zhì)量有保證?！胞湲?dāng)勞”與“肯德基”一直以嚴(yán)格而穩(wěn)定的質(zhì)量管理在顧客中建立了很高的信譽(yù)，不會(huì)因降價(jià)而使顧客懷疑其品質(zhì)。而國(guó)內(nèi)某些企業(yè)常以降價(jià)為名甩庫(kù)存甩次品，坑騙消費(fèi)者，難怪現(xiàn)在不少人一聽(tīng)降價(jià)便生出狐疑之心，反倒把高價(jià)格當(dāng)成一種保證，一種信賴。這多多少少要抵消一些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下價(jià)格機(jī)制的效率，需要嚴(yán)格的行業(yè)管理和法律條文來(lái)規(guī)范處理。????經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)????擁有本土作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的美籍人士，海外學(xué)習(xí)和工作背景，兼具國(guó)際金融業(yè)、跨國(guó)公司品牌的成功服務(wù)經(jīng)歷。????投資說(shuō)明????1.資金需求說(shuō)明（用量/期限）200萬(wàn)????2.資金使用計(jì)劃及進(jìn)度：????3.投資形式（貸款/利率/利率支付條件/轉(zhuǎn)股-普通股、優(yōu)先股、任股權(quán)/對(duì)應(yīng)價(jià)格等）????4.資本結(jié)構(gòu)：自有資本100％????5.回報(bào)/償還計(jì)劃????經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)????3-5年公司銷(xiāo)售數(shù)量、銷(xiāo)售額、毛利率、成長(zhǎng)率、投資報(bào)酬率預(yù)估及計(jì)算依據(jù)根據(jù)謹(jǐn)慎原則，按照現(xiàn)有相同規(guī)?？系禄卦S經(jīng)營(yíng)店經(jīng)營(yíng)情況模擬運(yùn)算。????成長(zhǎng)率：第1－3年每年銷(xiāo)售額以20％的成長(zhǎng)率增長(zhǎng)；以后每年銷(xiāo)售額保持在1500萬(wàn)不變；????利潤(rùn)率：30％????第一年 第二年 第三年 第四年 第五年????銷(xiāo)售額 1000 1200 1440 1500 1500????成本及費(fèi)用 700 840 1008 1050 1050????稅前利潤(rùn) 300 360 432 450 450????財(cái)務(wù)分析????1. 銷(xiāo)售收入明細(xì)表????2. 成本費(fèi)用明細(xì)表????3. 薪金水平明細(xì)表????4. 固定資產(chǎn)明細(xì)表????5. 資產(chǎn)負(fù)債表????6. 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配明細(xì)表????7. 現(xiàn)金流量表????8. 財(cái)務(wù)指標(biāo)分析????1) 反映財(cái)務(wù)盈利能力的指標(biāo)????a. 財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）????b. 投資回收期（Pt）????c. 財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）????d. 投資利潤(rùn)率????e. 投資利稅率????f. 資本金利潤(rùn)率????g. 不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析????2) 反映項(xiàng)目清償能力的指標(biāo)????a. 資產(chǎn)負(fù)債率????b. 流動(dòng)比率????c. 速動(dòng)比率????風(fēng)險(xiǎn)分析????作為特許經(jīng)營(yíng)業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點(diǎn)是高度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴惋嬤B鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來(lái)的效益。但相應(yīng)的，一旦 任何一家店出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)使整個(gè)品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力是很脆弱的。因此，肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)包含了既要實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張和增值，又要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略實(shí)踐意義。????6.市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)：????商圈研究與分析應(yīng)該成為餐飲連鎖企業(yè)擴(kuò)張前必然的準(zhǔn)備工作。劃分商圈，力爭(zhēng)在最聚客的地方開(kāi)店。影響餐飲業(yè)商圈的半徑距離的因素主要有：（1）當(dāng)?shù)厝丝诿芏?；?）附近競(jìng)爭(zhēng)餐館；（3）單店供應(yīng)菜品的吸引力；（4）顧客交通方式；（5）單店聲譽(yù)；（6）地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；（7）消費(fèi)者飲食消費(fèi)習(xí)慣；（8）消費(fèi)娛樂(lè)的群聚效應(yīng)；（9）單店的地理位置；（10）單店服務(wù)與產(chǎn)品的創(chuàng)新力度。主要依據(jù)商圈分析的結(jié)論選擇是否進(jìn)入。????7.成本控制風(fēng)險(xiǎn)：行業(yè)壁壘少，門(mén)檻低。餐飲業(yè)的開(kāi)放度很高，如果價(jià)格貴了，馬上會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。所以多賺錢(qián)的唯一辦法就是改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，使成本比你的競(jìng)爭(zhēng)者低。????8.競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：餐飲經(jīng)營(yíng)具有極強(qiáng)的區(qū)域性，企業(yè)做的都是商圈內(nèi)的客人，保持顧客較高的回頭率在很多時(shí)候成為餐飲成功經(jīng)營(yíng)的保障，顧客大都通過(guò)體驗(yàn)來(lái)認(rèn)同。 增強(qiáng)企業(yè)的柔性，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨螅ㄟ^(guò)口碑在區(qū)域內(nèi)傳播。????9.管理風(fēng)險(xiǎn)????品牌的維護(hù)難度極高，而形成品牌的第一要素就應(yīng)該是經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。餐飲企業(yè)一般不具備向高科技要品牌的條件，只能通過(guò)加強(qiáng)廚房技術(shù)力量、提升經(jīng)營(yíng)管理水平、塑造企業(yè)形象、完善對(duì)客服務(wù)等因素展開(kāi)，而這些因素具有較強(qiáng)的可變性、不確定性和可控性差的特點(diǎn)，特別是餐飲連鎖企業(yè)在進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張時(shí)，走樣的可能性大大增加。????10.破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)????附件????1.產(chǎn)品目錄????2.各種財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)預(yù)估表????一類(lèi)城市指直轄市、省會(huì)、自治區(qū)首府、計(jì)劃單列市等的城區(qū)部分；二類(lèi)城市指地級(jí)市城區(qū)、地區(qū)行署所在地城區(qū)、一類(lèi)城市所轄地級(jí)郊區(qū)（縣）政府所在城鎮(zhèn)，；三類(lèi)城市指縣級(jí)市城區(qū)、縣和一類(lèi)二類(lèi)城市所轄縣級(jí)郊區(qū)（縣）政府所在城鎮(zhèn)，????11.兩大優(yōu)勢(shì)推動(dòng)我國(guó)現(xiàn)代餐飲業(yè)高速發(fā)展????專(zhuān)家分析認(rèn)為，目前中國(guó)年人均餐飲消費(fèi)額為四百元人民幣，而美國(guó)和日本分別為一千五百美元和二千美元，這表明在中國(guó)全面建設(shè)小康社會(huì)的進(jìn)程中，餐飲消費(fèi)具有巨大的市場(chǎng)潛力。????2002年我國(guó)餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額首次突破5000 億元，同比增長(zhǎng)16％左右，是同期國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的兩倍。2003年我國(guó)餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額突破6000億元大關(guān)，最終實(shí)現(xiàn)6066億元，同比增長(zhǎng)11.6%，連續(xù)13年以兩位數(shù)的速度高速增長(zhǎng)，連續(xù)3年跨千億元臺(tái)階(2002年為5433億元，2001年為4369億元，2000年為3753億元。????2003年我國(guó)連鎖餐飲業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出四大主要特點(diǎn)。????根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局年度餐飲業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù), 2002年中國(guó)餐飲業(yè)按區(qū)域匯總的前10強(qiáng)具體分布為：上?？系禄?、北京麥當(dāng)勞、北京肯德基、深圳麥當(dāng)勞、廣東三元麥當(dāng)勞、天津肯德基、西安飲食集團(tuán)、上海必勝客、深圳肯德基、北京全聚德烤鴨。不用仔細(xì)研究，就可以看出，快餐連鎖是這些企業(yè)中的主要形式。2003年我國(guó)連鎖餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)零售額244.4億。????一是面向大眾消費(fèi)成為連鎖餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)的主流。在53家億元以上連鎖餐飲企業(yè)中，快餐企業(yè)占億元連鎖餐飲企業(yè)的52.8%，營(yíng)業(yè)收入占一半以上。此外，與家庭消費(fèi)相關(guān)的餐飲成品、半成品、速凍成品、方便食品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)勢(shì)頭十分強(qiáng)勁，特色餐飲和快餐成為經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的主體。????二是安全、健康、衛(wèi)生的餐飲場(chǎng)所成為消費(fèi)者的首選。受“非典”沖擊，餐飲市場(chǎng)從傳統(tǒng)的色香味型，并以味為主轉(zhuǎn)為更加注重安全衛(wèi)生、健康營(yíng)養(yǎng)的消費(fèi)。????三是餐飲業(yè)多元化、國(guó)際化發(fā)展迅速。在全國(guó)連鎖餐飲企業(yè)中，僅有4.7%為國(guó)有企業(yè)，有限責(zé)任公司、私營(yíng)企業(yè)占17.4%和41.1%。此外，外商投資企業(yè)已占連鎖餐飲企業(yè)的19.1%，營(yíng)業(yè)收入達(dá)102.2億元，占限額以上連鎖餐飲企業(yè)的40.4%。????四是正餐業(yè)以加盟連鎖為主，快餐業(yè)仍以直營(yíng)連鎖為主。目前，盡管連鎖快餐業(yè)中直營(yíng)店占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是連鎖快餐業(yè)中加盟店的發(fā)展速度不容忽視，2003年連鎖快餐業(yè)中加盟店?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)了45.7%，超過(guò)了連鎖快餐業(yè)中直營(yíng)店?duì)I業(yè)收入的增幅近一倍。????12.目前在連鎖餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中存在的主要問(wèn)題????需要指出的是，連鎖餐飲業(yè)在總體快速發(fā)展的同時(shí)仍有一些不足，主要是中式連鎖正餐如何保持統(tǒng)一的風(fēng)味和飯菜質(zhì)量，而中式快餐則是如何形成自有品牌，這兩點(diǎn)仍是我國(guó)民族餐飲業(yè)有待研究的課題。 我國(guó)餐飲業(yè)在總體快速發(fā)展的同時(shí)仍有一些不足，主要是食品污染、環(huán)境衛(wèi)生差，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化，存在手工操作、主觀隨意性等傳統(tǒng)餐飲業(yè)的特征以及整體素質(zhì)不高，特別是缺少管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)等，這些問(wèn)題制約了企業(yè)水平的提升。
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