朱敏把在美國(guó)怎么做企業(yè)像練拳一樣真正打完一個(gè)套路，刻骨地感覺到，如果不能選擇合適的合作伙伴，如同在高速公路上靠后視鏡認(rèn)路一樣危險(xiǎn)。而作為一個(gè)在硅谷創(chuàng)業(yè)的外族創(chuàng)業(yè)者，搭建一個(gè)異國(guó)異族、多元化的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)比一個(gè)內(nèi)部用中文溝通的華裔團(tuán)隊(duì)更能喚起VC們的興趣。

　　就在這一年，成就他事業(yè)顛峰的種子以意料之外的方式發(fā)芽了：Quarterdeck收購了他的公司，他“拐走”了Quarterdeck的高管。

　　蘇布拉·埃亞（Subrah Iyar），印度裔，曾效力于蘋果，在Quarterdeck負(fù)責(zé)收購之后的整合。除了Future labs，這次Quarterdeck一并收入囊中的還有三家小公司，蘇布拉發(fā)現(xiàn)Future labs與眾不同，在另外三家公司中他都找到了富有魅力的創(chuàng)始人，但是，他和Future labs的美國(guó)高管及新加坡合伙人交流之后感覺對(duì)方都不是創(chuàng)新思想的原型。

　　朱敏已打算離開，故在公司中刻意低調(diào)，但有一天與蘇布拉偶遇，兩人交談了3分鐘，蘇布拉興奮地大喊，“就是你這個(gè)家伙！”蘇布拉自己也想創(chuàng)業(yè)，但缺少技術(shù)型伙伴，朱敏正是他尋找的人。

　　“他和我就像兩個(gè)交叉的圓，重疊的部分互相理解，而其他部分可以互補(bǔ)，例如我的戰(zhàn)略思想也很好，但相比之下他更高明一些，而且他善于談判，銷售和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)豐富，這對(duì)我很重要?！敝烀粼u(píng)價(jià)。

??? 網(wǎng)訊成立時(shí)朱敏夫婦本來擁有100%股權(quán)，蘇布拉加盟之后雙方各占50%,之后不斷稀釋到員工持股50%，早期的投資人進(jìn)來之后又分掉15%-20%，后面的投資人進(jìn)來又分了30%,最后朱敏夫婦與蘇布拉所持股份共為25%。

　　還沒來得及整合買來的技術(shù)，Quarterdeck的主產(chǎn)品就被微軟擊潰，朱敏和蘇布拉以200多萬美元的代價(jià)回購了Future labs的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　蘇布拉與朱敏達(dá)成的共識(shí)是，在兩人分工上，蘇布拉處理對(duì)外關(guān)系與市場(chǎng)，朱敏側(cè)重公司內(nèi)部管理和研發(fā)部門。從蘇布拉進(jìn)入網(wǎng)訊起，朱敏和蘇布拉每天至少要談三小時(shí)，公司有party的時(shí)候碰到一起就把太太甩到一邊仍然不斷地談。搞得太太們很吃驚，“你們?cè)诠具€沒談夠？”

　　與第一位合伙人不同，蘇布拉不喜歡墨守成規(guī)，他和朱敏最大的共同點(diǎn)是都傾向于用“第一原理”來管理企業(yè)，即，都不相信任何教課書，只相信實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)和感覺。面對(duì)約定俗成的規(guī)則，他們都喜歡看規(guī)則的反面是否隱藏著不為人知的機(jī)會(huì)。在從軟件制造商轉(zhuǎn)型到服務(wù)提供商，將研發(fā)中心放到中國(guó)等重大戰(zhàn)略決策中，由于蘇布拉曾在印度看到類似方式的前景，雙方一拍即合。

　　偶爾他們也會(huì)產(chǎn)生意見分歧，解決分歧的方法是并不爭(zhēng)論，卻互不執(zhí)行對(duì)方?jīng)Q策，直到其中一人被說服為止。僵持狀態(tài)下彼此都無法奈何。這種方式會(huì)影響決策速度，但維護(hù)了兩人合作的持久性，“在重大分歧上達(dá)成一致，通常需要6個(gè)月?！敝烀粽f。

　　自上世紀(jì)90年代起，硅谷出現(xiàn)了一個(gè)新名詞：IC。在此它與集成電路板無關(guān)，而是指印度（人）（India）與中國(guó)（人）（China）的概念與作用在硅谷日益突出。朱敏和蘇布拉的組合正是其中一個(gè)注腳。

　　網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅時(shí)的IPO

　　1997年鎖定期結(jié)束后，朱敏和蘇布拉正式來到已從Silver更名為網(wǎng)訊的新公司。

　　從1997年到1999年，網(wǎng)訊方向不斷調(diào)整，最初產(chǎn)品是基于服務(wù)器的應(yīng)用系統(tǒng)，終端依附于微軟Net Meeting平臺(tái)，這種模式很快被放棄，逐漸轉(zhuǎn)移到軟件開發(fā)。1998年有段時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)到一半市場(chǎng)還沒有打開，工資也發(fā)不出去，徐郁清把家里所有的錢都拿出來，蘇布拉也投入了家庭存款，仍然難以為繼。朱敏的感覺就像一條痛苦的魚，大海只有一步之遙，而自己所處的河道卻日漸干涸。幸運(yùn)的是隨著1990 年代硅谷高科技投資熱潮，大批中國(guó)留學(xué)生都開始創(chuàng)業(yè)，投資者也可也開始關(guān)注這一群體。到1998年7月份，第一個(gè)投資人的錢進(jìn)來了，700萬美元，如同天降甘霖。這位投資人叫Jan Baan，他是ERP軟件先驅(qū)之一，之后他還將再次登場(chǎng)拯救網(wǎng)訊。

　　借助這筆資金，網(wǎng)訊放大了市場(chǎng)銷售的力量，并于1999年初開始轉(zhuǎn)型?！白畛跷覀兏褚粋€(gè)軟件企業(yè)，后來慢慢演化成一個(gè)電信服務(wù)企業(yè)，之后又演變成電信服務(wù)和軟件服務(wù)整合在一起的企業(yè)，是個(gè)不斷的調(diào)整過程”。徐郁清說。從此網(wǎng)訊的客戶不需要下載軟件，只要有一臺(tái)能上網(wǎng)的電腦與一部電話，就可以隨地實(shí)時(shí)與任何人演示、修改、共享文件，還可以召開音頻與視頻會(huì)議，這時(shí)的網(wǎng)訊就相當(dāng)于一個(gè)虛擬會(huì)議室提供者。

　　網(wǎng)訊從此成為美國(guó)第一家提出軟件服務(wù)化的機(jī)構(gòu)，根據(jù)朱敏的計(jì)算，定位于服務(wù)賺的錢是定位于產(chǎn)品所賺的五倍多?！斑@是我們發(fā)展中的第一個(gè)關(guān)鍵選擇。”朱敏認(rèn)為自己從此找到了刺穿強(qiáng)大對(duì)手遮天蔽日攻勢(shì)的一縷陽光。

　　1999年前后，朱敏給網(wǎng)訊的未來設(shè)計(jì)了兩種路徑，一種是找個(gè)好的買家把公司賣掉，另一種是上市。后一種念頭逐漸占了上風(fēng)，2000年，網(wǎng)訊開始籌劃上市，最初計(jì)劃在同年3月份登陸納斯達(dá)克，那顯然是一種挑戰(zhàn)，看起來如同在雪崩前夕攀越高山。網(wǎng)訊放緩了步伐，躲到7月份，還是咬緊牙關(guān)出去了。開盤第一天員工都緊張地圍在大屏幕前，發(fā)行價(jià)是14美元，當(dāng)天以超過38美元收盤。

　　襲擊選擇在他們剛剛松一口氣的時(shí)刻出現(xiàn)，上市不到一年，股票跌到了不足6美元，而且出現(xiàn)了每個(gè)季度虧損 2000萬美元的情況，如果不能在接下來的四個(gè)季度連續(xù)盈利，網(wǎng)訊就會(huì)破產(chǎn)?！澳菚r(shí)我最大的任務(wù)就是證明倒閉不可能發(fā)生，危險(xiǎn)不在外面，而在里面，關(guān)鍵時(shí)刻員工是很難說服的。當(dāng)時(shí)已有老員工把手里的股票拋了，如果股票跌到5美元之下，核心員工就可能離開公司，那將是真正的無計(jì)可施?！敝烀粜挠杏嗉?。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這次危機(jī)？朱敏的說法是網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅殃及池魚，而徐郁清則認(rèn)為還有另一種原因。公司上市之后，按照董事會(huì)的要求財(cái)權(quán)交給了專業(yè)人士，新任財(cái)務(wù)副總應(yīng)用了大量硅谷公司常用的先進(jìn)管理方法，但這些方法并不適合網(wǎng)訊，比如說預(yù)算控制，他不了解對(duì)這家1/3員工在中國(guó)的公司來說哪些是最需要的。過去朱敏簽字時(shí)各部門報(bào)預(yù)算會(huì)非常小心，但換了新負(fù)責(zé)人后每個(gè)部門都希望留一點(diǎn)余地，每個(gè)環(huán)節(jié)都有一個(gè)小漏洞，匯總起來的時(shí)候就成了大窟窿?！氨緛砩鲜腥诹撕芏噱X，一下子就嘩嘩地流出去了?！毙煊羟甯嬖V記者。

　　董事會(huì)再次決議由朱敏將整個(gè)財(cái)務(wù)管理接過來，他有三個(gè)月的時(shí)間扭轉(zhuǎn)成本與銷售的逆差。按照美國(guó)公司的慣例，最有效的方法是裁員，往往要解雇10%-15%的員工，因?yàn)樵诟呖萍脊局腥肆Τ杀菊伎偝杀镜?0%左右。朱不想裁員，因?yàn)橐坏┎脝T給外面的傳遞的信息就是支撐不住了，股價(jià)有可能繼續(xù)下跌。但他也認(rèn)為有必要仰刀立威，只“砍”一個(gè)人，然而這個(gè)人并不好選，要具備如下的“素質(zhì)”： 第一地位無足輕重，第二公司里人人都認(rèn)識(shí)。

　　想了半天符合此標(biāo)準(zhǔn)的只有一個(gè)，就是為公司分發(fā)郵件的工作人員。朱敏用一個(gè)貼著每個(gè)人名字的柜子代替了他的位置，然后要求所有員工自取信件。副總都抱怨沒有時(shí)間做這些瑣事，朱敏又貼了一則通知，凡一周內(nèi)沒有人拿的郵件都扔到垃圾堆。公司內(nèi)立刻風(fēng)聲鶴唳：原來成本已經(jīng)控制得如此厲害了，一下子報(bào)銷單就少了1/3。

　　更厲害的手段還在后面，每周朱敏都要找一個(gè)部門挑剔它的報(bào)銷單，也不管有沒有道理，朱總是哇哇地先發(fā)一通火。有位副總在滑雪場(chǎng)里打了兩個(gè)小時(shí)的手機(jī)，他指著電話單批評(píng)對(duì)方，對(duì)方辯解電話很重要，是客戶打來的，他更生氣了，大聲說“你就不應(yīng)該去溜冰滑雪！”一個(gè)季度后，網(wǎng)訊成本降下來300萬美元，而銷售增加了300萬美元。

　　這時(shí)Jan Baan再次登場(chǎng)，朱敏和蘇布拉請(qǐng)他出面為網(wǎng)訊做一次2000萬美元的私募。Jan Baan馬上在公開場(chǎng)合說“網(wǎng)訊這個(gè)企業(yè)非常好，這2000萬股票我都要了“。他在業(yè)界聲名顯赫，幾家投行迅速跟進(jìn)，2000萬美元很快到位，網(wǎng)訊渡過了難關(guān)。上市時(shí)朱敏曾承諾一年盈利，兩年內(nèi)利潤(rùn)達(dá)到20%，每年?duì)I收增長(zhǎng)達(dá)到50%，這些目標(biāo)一一實(shí)現(xiàn)。

　　在微軟的陰影下

　　上市之后網(wǎng)訊遭遇的第二次危機(jī)來自2002年微軟收購網(wǎng)訊最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手placeware, 交易公布當(dāng)日，網(wǎng)訊股價(jià)再次狂跌?！癕in和我們講，不要去看股價(jià)，要做的就是保證研發(fā)計(jì)劃能夠提前完成?！本W(wǎng)訊中國(guó)區(qū)總監(jiān)李欽敏回憶。“其實(shí)我心里也很怕，不知道下一步會(huì)搞出什么事情，微軟像老虎一樣在外面用力撞門，雖然知道門很硬，但到底也擔(dān)心。要知道，它是很聰明的老虎。”

　　收購placeware之后，微軟將產(chǎn)品價(jià)格降到網(wǎng)訊的1/5,并以1倍薪水從網(wǎng)訊挖走大量能征善戰(zhàn)的銷售人員。但這些銷售人員到了微軟表現(xiàn)得一塌糊涂。根據(jù)朱敏的計(jì)算，他們每人每月能拉到三個(gè)客戶已接近極限， 而placeware定價(jià)過低，即使業(yè)績(jī)翻一倍，銷售額也無法與網(wǎng)訊打平，更重要的是，微軟最強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)由律師和工程師構(gòu)成，網(wǎng)訊員工與其文化并不匹配。迄今為止，在網(wǎng)絡(luò)會(huì)議服務(wù)系統(tǒng)中，網(wǎng)訊市場(chǎng)占有率為60.4%，微軟的份額為22.5%。

　　提供解決方案和提供產(chǎn)品完全不同。“蓋茨曾親自為微軟的網(wǎng)絡(luò)會(huì)議新產(chǎn)品做演示，不斷打我們，但總是打不倒，就是因?yàn)樗怯么蜍浖髽I(yè)的辦法來打服務(wù)企業(yè)?！敝烀襞d奮地說，“產(chǎn)品今天用明天換不要緊，但服務(wù)與客戶高層的黏合度非常高，換服務(wù)不是鬧著玩的，對(duì)執(zhí)行部門來說，要承擔(dān)比換掉產(chǎn)品更高的風(fēng)險(xiǎn)，如果老總突然今天要開網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，但因?yàn)閯倱Q了一家服務(wù)商大家還沒有熟悉，會(huì)開不起來，老總肯定會(huì)把相關(guān)部門的人臭罵一番，搞不好工作也丟了，你說犯得著嗎？”一般的軟件產(chǎn)品市場(chǎng)推廣手段在朱敏看來有點(diǎn)平淡了，網(wǎng)訊于是聘請(qǐng)一個(gè)黑人明星以同性戀的形象來做廣告，這種極端的風(fēng)格與公司氣質(zhì)實(shí)際并不相符，內(nèi)部也認(rèn)為是兵行險(xiǎn)招，搞不好會(huì)大量流失客戶，但朱敏堅(jiān)持認(rèn)為傳統(tǒng)大公司的CEO不是銷售目標(biāo)，網(wǎng)訊的關(guān)鍵客戶是那些喜歡創(chuàng)新，喜歡在產(chǎn)業(yè)里有所改變的人，要和他們配合好。廣告推出之后，朱敏手里也暗捏著一把汗，但網(wǎng)訊很快出現(xiàn)一個(gè)銷售峰值。因?yàn)榇藙?chuàng)意，網(wǎng)訊的營(yíng)銷副總被蘋果公司挖走，但不久又被辭退，離開了網(wǎng)訊的系統(tǒng)支撐，蘋果公司發(fā)現(xiàn)他并無用武之地。

　　“和許多企業(yè)一樣，我們從沒有完全走出過微軟的陰影，”朱敏下意識(shí)地?fù)崦艘幌旅骖a，“這種陰影主要存在于投資者心中?！泵绹?guó)股票市場(chǎng)的短線操作者最喜歡炒作兩個(gè)題材，一是說中國(guó)人創(chuàng)建的IT企業(yè)信息安全性值得置疑，二是說微軟的競(jìng)爭(zhēng)者隨時(shí)都會(huì)出局。不幸的是網(wǎng)訊具備這兩種特征，“他們不斷地搔擾我們，尋找做空的機(jī)會(huì)?！?003年曾有記者給朱敏做人物專訪前采訪了幾位華爾街的分析師，其中法爾科姆全球投資（Falcum Global Partners）的投資分析師杰米·弗里德曼（Jamie Friedman）立刻寫報(bào)告給客戶，說有記者在調(diào)查網(wǎng)訊的經(jīng)營(yíng)黑幕，第二天網(wǎng)訊股票下挫兩美元，一大堆憤怒的基金經(jīng)理人給朱敏打來電話，他不得不親自飛到華爾街做解釋。

　　曾有外界評(píng)論認(rèn)為，2001年“9·11”事件之后，美國(guó)企業(yè)減少了差旅，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議大受歡迎，網(wǎng)訊抓住了機(jī)會(huì)獲的了長(zhǎng)足發(fā)展，朱敏并不同意這種說法，“市場(chǎng)推廣方面有一些機(jī)會(huì)，但我們的銷售曲線并沒有在“9·11”之后突然跳上去。就像你能說因?yàn)樗伎瀑I了網(wǎng)訊朱敏才成功嗎？如果自己的商業(yè)模式不對(duì)，產(chǎn)品沒有做好，再大的機(jī)會(huì)也沒用，硅谷就是這樣殘酷，你可以憑借一個(gè)氣泡飛上天，但絕不會(huì)飄得太久，內(nèi)涵是最重要的。”

　　東方元素是網(wǎng)訊內(nèi)涵里不可忽視的一部分。

　　東方

　　如果有機(jī)會(huì)拜訪網(wǎng)訊的美國(guó)總部，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一家?guī)е涯棵绹?guó)特色I(xiàn)T公司，很難說出它與其他硅谷公司的不同。但在你視野所不能及的地方，朱敏與蘇布拉在駕馭它的方式中輸入了強(qiáng)烈的東方元素。

　　公司尚未長(zhǎng)大時(shí)，朱敏就雇用了500個(gè)銷售人員，如此龐大的銷售機(jī)器在硅谷并不多見。但是，他們并非來自IT業(yè)，而是五花八門，來自手機(jī)、化妝品、服裝、冷飲等層級(jí)較低的銷售業(yè)?！拔揖褪且米畋阋说匿N售人員，”朱敏得意地說，“這對(duì)產(chǎn)品界面的友好性要求非常高，沒有受過任何專業(yè)訓(xùn)練的人也能用?！焙髞砭W(wǎng)訊聘請(qǐng)的高級(jí)銷售總監(jiān)就很看不起這支銷售隊(duì)伍，想將其全部解雇?！斑@些家伙全不是銷售人員”，他忿忿地對(duì)朱敏說，“是‘Demo queen’（做演示的女王）’，根本不懂什么叫銷售，只會(huì)做演示，大吼，‘哇，WEBX這么好看’。”朱敏高興了，“就是要這種效果”。

　　網(wǎng)訊選擇目標(biāo)客戶時(shí)劍走偏鋒，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常會(huì)選擇IT部門，朱敏與蘇布拉則苦苦思考哪個(gè)部門才最容易報(bào)銷費(fèi)用，最后選擇了銷售部門，首席執(zhí)行官：ceo.icxo.com因?yàn)檫@個(gè)部門直接產(chǎn)生利潤(rùn)，財(cái)務(wù)相對(duì)寬松。而銷售部門通常有若干小組構(gòu)成，網(wǎng)訊收費(fèi)專為小組設(shè)計(jì)，現(xiàn)收現(xiàn)付與定購結(jié)合，能根據(jù)客戶的需求變化進(jìn)行調(diào)整，這樣網(wǎng)訊的使用費(fèi)就能夠在日常費(fèi)用中報(bào)銷而不必進(jìn)入預(yù)算，再加上沒有任何IT的前期投入，也無需經(jīng)過IT部門審批。

　　如果以為網(wǎng)訊的目標(biāo)客戶僅止于銷售部門那就低估了它的野心，實(shí)際上，它通過游說各個(gè)小部門逐漸滲透，當(dāng)客戶的依賴程度加深，就化零為整拿下一個(gè)大單，通過這種方式，網(wǎng)訊曾將波音從微軟手中搶過來，后來微軟也成了網(wǎng)訊的客戶。

　　“中國(guó)人和印度人很少能在美國(guó)塑造出強(qiáng)品牌的IT個(gè)人用戶產(chǎn)品，但網(wǎng)訊是其中一家?！币晃凰伎频那案吖茉u(píng)價(jià)。隨著技術(shù)不斷成熟，網(wǎng)訊已經(jīng)成為一個(gè)會(huì)議大廈，“如果考慮到旅途、住宿、飲食、會(huì)議場(chǎng)地以及與異地培訓(xùn)相關(guān)的所有其它費(fèi)用，使用WEBEX之后估計(jì)已削減了近96%的相關(guān)開銷，現(xiàn)在每位員工每次培訓(xùn)課程只需花費(fèi)61美元。”奧林巴斯醫(yī)療株式會(huì)社技術(shù)培訓(xùn)部經(jīng)理 David Delgado說。

　　然而，網(wǎng)訊核心技術(shù)研發(fā)并非在硅谷，而是在中國(guó)。徐郁清最初擔(dān)任常務(wù)副總，除了技術(shù)與市場(chǎng)之外，財(cái)務(wù)、人事、辦公室、后勤、采購全部都由她負(fù)責(zé)。2000年公司上市以前這些職位才聘請(qǐng)專門的主管。徐在這個(gè)過程中建立了一支龐大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，主要分布在中國(guó)的合肥、蘇州、杭州三個(gè)城市，人數(shù)約為公司全部人數(shù)的三分之一。這些在中國(guó)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)每個(gè)小組都有一個(gè)在硅谷的組長(zhǎng)，以保證隨時(shí)把握最先進(jìn)的技術(shù)和理念。此種方式不但大大節(jié)約了研發(fā)成本，而且由于時(shí)差關(guān)系其研發(fā)部門幾乎全天候處于工作狀態(tài)。“我做的每一件事情都會(huì)反映到全球用戶的界面上?！本W(wǎng)訊杭州分公司的一位正在編寫代碼的程序員抬起頭，告訴記者。作為跨國(guó)公司研發(fā)部門的一個(gè)齒輪與作為核心技術(shù)的支持者，給同一個(gè)人帶來的榮譽(yù)感顯然不同。

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